對于一些2b的業(yè)務(wù)，很可能涉及到多個合作方。由于各方缺乏共識和溝通，一開始并不知道產(chǎn)品在這里要起的作用是什么。這時候，一定要站得更高，摸清業(yè)務(wù)增長的驅(qū)動因素，再反過來去思考產(chǎn)品的設(shè)計，這樣才能設(shè)計出有成長力的產(chǎn)品，推動業(yè)務(wù)的增長。

項(xiàng)目5：貸款開放平臺

一、項(xiàng)目背景

2017年3月，春節(jié)剛過，楊總把大家叫在一起。希望通過去第三方找流量的方式，把貸款產(chǎn)品向外分發(fā)，賺取差價。

這時候，需要設(shè)計一個可以將管家里的貸款產(chǎn)品接出去，并獨(dú)立進(jìn)行價格結(jié)算，讓流量方可以看到自己渠道數(shù)據(jù)并進(jìn)行結(jié)算的平臺。

二、項(xiàng)目介紹

分發(fā)業(yè)務(wù)是這樣的：先由商務(wù)找到第三方的流量平臺，再聯(lián)系上游產(chǎn)品方給到區(qū)分渠道的鏈接，接著上游按周或月把數(shù)據(jù)導(dǎo)出來。然后我們算好價格，再去找下游的流量方結(jié)算。

這是依托于H5，向外輸出貸款能力，給第三方的流量方做的一個變現(xiàn)工具。

三、具體實(shí)施

我們的產(chǎn)品定位于通過H5形式，向外輸出貸款能力。第三方合作機(jī)構(gòu)可以通過直接在自己的應(yīng)用上定制貸款類型，配置鏈接，實(shí)現(xiàn)放款。

通過開放平臺，我們可以幫助第三方公司進(jìn)行流量變現(xiàn)。同時，公司獲取更多的流量入口，獲得營收增長。

我們圍繞流量方進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程的梳理：

并最后開發(fā)上線了面向流量方的網(wǎng)站。

然而入口有了，流量怎么來呢？

這個時候我們想到了讓商務(wù)介入，讓他們幫助進(jìn)行推廣，然而發(fā)現(xiàn)流程太長。

在平時，并不需要讓流量方申請，只要商務(wù)直接和他們對接就行?，F(xiàn)在反而增加了一個環(huán)節(jié)，而且商務(wù)和產(chǎn)品是平級部門，無法調(diào)動，所以很難推進(jìn)。

四、項(xiàng)目復(fù)盤

眾安保險有一個開放平臺，實(shí)現(xiàn)的功能好像類似。

于是我們就模仿，然而單單的模仿遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

相比之下，眾安品牌更大，可以依賴于流量方的獨(dú)立申請。然而對于我們而言，并沒有這么大的體量。很多時候依賴于商務(wù)的BD，需要深入到業(yè)務(wù)流程的實(shí)質(zhì)里。去考量到業(yè)務(wù)是要怎么才能做到的，找到那些關(guān)鍵的人和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

實(shí)際工作中，商務(wù)找到這些流量方，談好要怎么接，再給到他們鏈接。接著，對接就開始了。只要給到對方一個后臺，讓對方能查看到數(shù)據(jù)。這時候，需要運(yùn)營將合作方返回的表格錄入，整個過程就完成了。

所以涉及到的也是一個鏈接分配、數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)查看的功能。有點(diǎn)類似于聚沙塔，但當(dāng)時在流程還不是很清晰，沒有抓住重點(diǎn)的情況下做出來的產(chǎn)品，無法去做突破。

這個項(xiàng)目涉及到了幾類用戶：第三方流量平臺方、商務(wù)和上游產(chǎn)品方。

在我們的設(shè)計中，把這個產(chǎn)品主要面向了流量平臺方，然而平臺方并不是這么容易找到你。這時候反而要更加依賴于商務(wù)這邊的推廣，才能起量。

因此忽略了這一點(diǎn)，沒有去做一個可以給商務(wù)賦能的工具，所以這個項(xiàng)目就不容易起來。

如果可以，我們需要從商務(wù)的痛點(diǎn)出發(fā)。

先解決商務(wù)鏈接分配和結(jié)算的問題，再通過商務(wù)的方式來推進(jìn)分發(fā)的業(yè)務(wù)。這個時候業(yè)務(wù)其實(shí)是商務(wù)驅(qū)動、產(chǎn)品和運(yùn)營主要為商務(wù)做賦能工具。這個產(chǎn)品在18年我們做起來了，取得了很好的效果。

做產(chǎn)品需要有一種業(yè)務(wù)視角：

• “你到底想要發(fā)展的是什么業(yè)務(wù)？”
• “業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是什么？”

然后在這項(xiàng)業(yè)務(wù)里，再去找產(chǎn)品的核心作用，這樣去做設(shè)計，能夠更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

做產(chǎn)品也需要有一種營銷視角，在做設(shè)計的時候，你就需要去想：

• “這個產(chǎn)品可以怎么去推出去？”
• “要靠什么方法讓更多的人用起來？”
• “這些人是誰？”
• “有什么共同特性？”
• “怎么去抓這部分的用戶？”
• “迭代的路線圖是怎么樣的？”

一個有生命力的產(chǎn)品，必須能找到他的核心用戶。而且需要能持續(xù)為他的核心用戶創(chuàng)造價值，這個工具才會越來越好用。

一個工具的好壞，就要看他設(shè)計好之后，是否足夠的犀利。犀利的工具才會有勢能，讓人一用就停不下來。

而這需要你對用戶的了解，需要看你能幫助用戶節(jié)省了多少工作，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價值。

五、如果現(xiàn)在的我來做

一個需求的思考，要從業(yè)務(wù)出發(fā)。

先做一個通盤思考，看哪里是最可以通過產(chǎn)品做提升的地方。從這里做起，做好效率工具，這是做B端產(chǎn)品的一個正確思路。

1. 和需求方深入交流，和商務(wù)、運(yùn)營等業(yè)務(wù)方再次深入的聊。了解業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)，再去做產(chǎn)品設(shè)計。
2. 從業(yè)務(wù)推廣的角度考慮，在做大的過程中，會遇到哪些問題。在產(chǎn)品設(shè)計時想清楚，提前規(guī)劃。（用戶是誰，為他們創(chuàng)造了什么價值，怎么最大化這些價值）
3. 對于B端產(chǎn)品，從6個月時間的角度，考慮版本的迭代路線圖。想清楚未來6個月，這個產(chǎn)品會進(jìn)行哪些迭代，新增哪些功能。

對于一個2b的業(yè)務(wù)，特別是涉及到多個合作方，由于各方缺乏共識，一開始都不知道初始要抓的用戶是誰，怎么來推進(jìn)。

這時候，想當(dāng)然的產(chǎn)品設(shè)計不一定正確，一定要站得更高。摸清業(yè)務(wù)增長的驅(qū)動因素，再反過來去思考產(chǎn)品的設(shè)計，這樣才能設(shè)計出有成長力的產(chǎn)品，推動業(yè)務(wù)的增長。

#專欄作家#

許晉誠，微信公眾號：健行筆記，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域，主要負(fù)責(zé)公司商業(yè)變現(xiàn)業(yè)務(wù)，對產(chǎn)品的商業(yè)化及營收增長有豐富經(jīng)驗(yàn)。

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