本文作者嘗試用一種不一樣的視角來重新梳理互聯(lián)網(wǎng)運營，將分享：產(chǎn)品是什么？什么是產(chǎn)品？怎么區(qū)分階段重心？產(chǎn)品運營怎么做、以及怎么通過互聯(lián)網(wǎng)運營的核心法則來為企業(yè)盈利。enjoy~

阿里的運營、騰訊的產(chǎn)品、百度的技術(shù)這是大家早已熟知的對BAT的屬性定位，那到底什么是互聯(lián)網(wǎng)運營？阿里為什么是運營屬性？所有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都需要內(nèi)容運營、用戶運營、活動運營、產(chǎn)品運營、新媒體運營嗎？怎么來區(qū)分運營重點？……共享經(jīng)濟、內(nèi)容創(chuàng)業(yè)、新零售、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)又如何運營？我做的工作到底是產(chǎn)品運營還是業(yè)務(wù)運營？這有什么區(qū)別？

帶著這些問題，我嘗試用一種不一樣的視角來重新梳理互聯(lián)網(wǎng)運營，將分別從產(chǎn)品是什么？什么是產(chǎn)品？怎么區(qū)分階段重心？產(chǎn)品運營怎么做、以及怎么通過互聯(lián)網(wǎng)運營的核心法則來為企業(yè)盈利來分享，借用產(chǎn)品大神張小龍的名言作為開篇，我說的都是錯的！

運營定義

百度百科定義：運營是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。

個人認為，互聯(lián)網(wǎng)運營是圍繞業(yè)務(wù)所做的一系列工作，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)包含產(chǎn)品和服務(wù)。產(chǎn)品決定我們做什么，運營決定我們怎么做。

產(chǎn)品是什么？

舉個例子，打游戲，不但需要熟悉自己創(chuàng)建的角色玩法，同樣需要了解隊友創(chuàng)建的角色玩法才可以打好配合贏得回合數(shù)；跑接力賽，交棒時要助跑隊友一段距離，才有可能贏得比賽。所以做運營必須要了解產(chǎn)品的游戲規(guī)則，這是一個好運營的基礎(chǔ)能力。

產(chǎn)品的核心工作都有哪些呢？對我們運營來說可以簡化為3方面，解決什么問題、提供什么價值、營造什么壁壘？

解決什么問題？

一種產(chǎn)品和服務(wù)的誕生主要基于對于人們需求的滿足，所以產(chǎn)品的核心是需求。需求是什么呢？需求是一種心理范疇，是人們在現(xiàn)實和理想的差距中產(chǎn)生出來的缺乏感，成功的產(chǎn)品就是基于這種缺乏感而做出來的填充物，滿足人們對理想的追求。所以無論是工具、平臺還是社交產(chǎn)品一定是從解決了一個核心需求入手，解決的需求越大，產(chǎn)品價值就越大，產(chǎn)品成功率也就越大；我們現(xiàn)在很多耳熟能詳自謙是產(chǎn)品經(jīng)理的大咖們都是在這個階段基于需求創(chuàng)造出最大價值的產(chǎn)品。

提供什么價值？

首先糾正一個對于產(chǎn)品流程的常規(guī)認知，就是關(guān)于產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品需求有顯性需求和隱性需求，僅靠用戶調(diào)研等外部行為很難生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，好產(chǎn)品其實都是上帝視角下的創(chuàng)造，比如iPhone發(fā)布之前市面上沒有類似的產(chǎn)品。大家所經(jīng)?？吹降漠a(chǎn)品理論，先做一系列BRD、MRD的調(diào)研數(shù)據(jù)羅列需求池，根據(jù)判斷需求池內(nèi)需求真?zhèn)卧O(shè)計PRD；正確的產(chǎn)品流程應(yīng)該是先根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理一個想法設(shè)計早期原型，然后拿產(chǎn)品原型去調(diào)研市場，得到正確反饋后再投入開發(fā)和迭代，這套方法有一個理論叫精益創(chuàng)業(yè)，有同名書籍，大家有興趣可以買來看看。這里最知名的一句話是，在福特沒有制造汽車之前，人們的需求是一輛跑得更快的馬車。這里舉個例子，在關(guān)于產(chǎn)品價值的衡量上，除了解決什么問題外還要考慮能提供多少價值，附加值越多產(chǎn)品越有價值。比如顏值就是附加值的一種，大家為什么喜歡iPhone，因為iPhone不但功用滿足需求，顏值設(shè)計更加亮眼。所以，在同類功用的產(chǎn)品里面，價值的比較就是附加值。

營造什么壁壘？

產(chǎn)品都是具備生命力的，而如果讓產(chǎn)品保持比較長的生命周期，就需要能夠持續(xù)的解決問題和提供價值，必須一開始就考慮建設(shè)壁壘。沒有壁壘積累的產(chǎn)品就像推石頭上山，越往上越難走越累，而好的產(chǎn)品應(yīng)該是滾雪球，越滾越大。舉個例子，我有幾個朋友一起創(chuàng)業(yè)做營銷軟件，產(chǎn)品解決的問題和提供的價值都比較明確，所以一開始也很容易就切開了市場，但越做越發(fā)現(xiàn)難以突破和增長，越做競爭越大市場越小，至今依然在艱難的做轉(zhuǎn)型。我個人對于沒有技術(shù)壁壘的工具型產(chǎn)品不太看好，比如移動互聯(lián)網(wǎng)早期的幾個引爆朋友圈的照片美化APP，很快切開市場，但生命周期極短，即使能夠維持增長也需要極大的精力及能力，所以美圖秀秀能做到現(xiàn)在，我覺得是個奇跡，整天需要預(yù)防其他應(yīng)用對他們的顛覆，所以他們的財報也不好看，雖然用戶量很大，但持續(xù)在虧損。再舉個例子，如果讓你更換牙膏品牌和手機號，讓你選，你更換哪個對于你沒有難度。

不同階段下的運營工作

1、產(chǎn)品階段

公司的第一個階段，這個階段重心是產(chǎn)品的研發(fā)和上線，運營是輔助產(chǎn)品跑通流程，這個階段的運營工作全部是圍繞產(chǎn)品展開，核心是要明確產(chǎn)品核心需求并跑通商業(yè)模式。產(chǎn)品有兩個價值，一個是使用價值，就是用戶在使用你的產(chǎn)品前和使用后對他本身有什么樣的效率提升。第二個是交換價值，用戶使用你的產(chǎn)品愿意付出的成本。

這個階段常犯的錯誤：

1. 產(chǎn)品圍繞的需求太邊緣化；
2. 產(chǎn)品本身沒有成為解決方案；
3. 產(chǎn)品沒有交換價值，這種情況下運營很難出成績。

舉個例子，筆者的一個客戶，做在線司法考試培訓產(chǎn)品，當下處于早期產(chǎn)品為重心的階段，在找筆者咨詢之前，他們公司定了一個策略，先用一些可以提升用戶學習效率的小工具做用戶端，然后再通過用戶端規(guī)模去找更好的老師，然后用戶量做大了去融資，連商業(yè)變現(xiàn)模式都沒設(shè)計，這可能是很多創(chuàng)業(yè)者公司常犯的錯誤。產(chǎn)品本身沒有成為解決方案，教育產(chǎn)品有供給端的課程，和用戶端的學生，這是一個完整的行業(yè)需求，而提升學習效率的需求是排在這之后，而僅僅提供一個用戶端邊緣功能的產(chǎn)品，運營很難做出成績。產(chǎn)品沒有交換價值，作為預(yù)算不多的創(chuàng)業(yè)公司，在不設(shè)計走通商業(yè)模式的前提下，追求用戶量本身就是不可取的商業(yè)戰(zhàn)略，這種狀態(tài)下的產(chǎn)品運營會越做越累。

2、運營階段

在產(chǎn)品跑通之后，進入真正的運營階段，這個階段的任務(wù)是擴大規(guī)模。主要看兩方面的增長指標，第一是用戶量增長，第二是用戶價值增長。是比拼運營能力的階段，是運營驅(qū)動階段，而產(chǎn)品在這個階段主要是配合運營展開工作。

無論用戶量增長還是用戶價值增長，都是圍繞用戶展開的運營工作，所以，運營要追求效率最大化的轉(zhuǎn)化用戶，所以，轉(zhuǎn)化率是運營的重要衡量指標。從注冊用戶向消費用戶轉(zhuǎn)化，消費用戶向多次消費（活躍）用戶轉(zhuǎn)化，就是我們常說的DAU；從注冊到消費到多次消費的轉(zhuǎn)化比，就是我們常說的ARPU值，所以DAU和ARPU值都是運營階段追求的核心目標。這個階段的融資是運營融資，通常我們看見ABCD輪融資都是運營融資。

產(chǎn)品運營分類

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品在規(guī)模經(jīng)濟的721原則下，即一個品類只能容納一個到兩個產(chǎn)品存活。而如果沒有技術(shù)壁壘，產(chǎn)品很難做出差異化，所以藍海消失的情況下，如何在紅海中勝出成為運營的主要工作。根據(jù)目前產(chǎn)品的類型、階段、屬性，我把產(chǎn)品分了2種類型、3種屬性、3個階段。

兩種類型：

• 功能即供給：如騰訊的產(chǎn)品，如游戲、工具、IM微信，因為供應(yīng)鏈很短，產(chǎn)品即是供應(yīng)端，只用運營用戶端即可。
• 功能非供給：產(chǎn)品不能直接作為供給直接提供給用戶，產(chǎn)品內(nèi)存在供給端和需求端兩類用戶。像電商、團購、外賣、共享等產(chǎn)品，不僅包含需求用戶端運營，還包括供給端用戶的運營。

三種屬性：

• 1對1：工具類產(chǎn)品，你使用產(chǎn)品時只和產(chǎn)品進行交互，不會和其他用戶交互，比如搜索，你搜索某個信息，然后搜索引擎給出信息結(jié)論；你美化照片，然后美圖秀秀為你提供照片美化后的結(jié)果。
• 1對N：B2C產(chǎn)品，如社交產(chǎn)品和垂直電商產(chǎn)品，把用戶之間的關(guān)系連接起來，如微信，我們使用微信是因為朋友的連接關(guān)系。
• N對N：平臺類產(chǎn)品，B2B或者B2B2C，如阿里、美團、餓了么等，主要屬性是平衡雙方的關(guān)系，阿里要平衡供應(yīng)商和采購商的關(guān)系，美團要平衡賣家和買家的關(guān)系等。所以，這類產(chǎn)品的關(guān)系運營屬性很強，除了線上的用戶端運營，還有線下的供應(yīng)端運營，阿里的運營也因此得名。

三個階段：

• 技術(shù)驅(qū)動：行業(yè)的早期階段，如百度、谷歌等，技術(shù)類產(chǎn)品自帶公關(guān)熟悉和一定的時間壁壘，短期內(nèi)沒有競爭對手，有定價權(quán)，所以盈利能力很強，缺點是研發(fā)成本和研發(fā)失敗率高。成功案例有互聯(lián)網(wǎng)早期的谷歌百度搜索類產(chǎn)品，新能源車的特斯拉等，目前AR/VR、物聯(lián)網(wǎng)、AI、包括最近很火的區(qū)塊鏈等新興領(lǐng)域還處于技術(shù)驅(qū)動階段。
• 產(chǎn)品驅(qū)動：公司早期和行業(yè)分化階段，比如早期的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是技術(shù)驅(qū)動階段，所有早期的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始人都是技術(shù)出身，而到了行業(yè)分化出B2B、B2C、SNS等多個品類以后，技術(shù)已失去壁壘，就進入了產(chǎn)品階段。這個時期互聯(lián)網(wǎng)人群在不斷擴大，產(chǎn)品跟隨行業(yè)的擴大而衍生新的品類，前兩年大家常講的人口紅利期就是產(chǎn)品驅(qū)動階段，目前互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)已經(jīng)占據(jù)絕對份額的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品就誕生于這個階段。
• 運營驅(qū)動：成熟階段，人口紅利已經(jīng)消失，在當下這個階段產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化。競爭激烈，用戶挑剔、流量昂貴，同樣的產(chǎn)品、同樣的市場、同樣的定位、競爭同一批用戶的情況下，如何能做到比別人好，企業(yè)如何存活，這就是產(chǎn)品運營能力，這個階段是對運營能力的考驗。

運營核心法則

巴菲特的黃金搭檔查理芒格先生有一句名言：“商業(yè)上有一條非常有用的古老法則，它分為兩步走：一是找到一個簡單的、基本的道理；二是非常嚴格的按照這個道理去行事?！?/p>

盈利=用戶終身價值-獲客成本

• 用戶終身價值（LTV）：你的用戶在流失之前給你帶來的價值；
• 用戶獲客成本（CAC）：你獲取一個新用戶需要花費的成本。

1、公司如何盈利

如果用戶價值1000塊，你只肯花10塊錢去獲客，你就是個守財奴；

如果用戶價值100塊，你卻花1000塊去獲客，你就是個敗家子。

好運營既不能做敗家子，也不能當守財奴。

• LTV較大：經(jīng)常聽到老板討論說，這個競爭對手肯定會死，因為競爭對手在燒錢，百度買詞、到處打廣告……最后發(fā)現(xiàn)競爭對手越做越大，產(chǎn)品越做越多，為什么會有這種情況，對方燒錢還盈利，其實就是用戶價值大，所以可以使用更多成本來獲客。
• LTV不大：很多以廣告收入為主要商業(yè)模式的產(chǎn)品，如社交型產(chǎn)品和工具型產(chǎn)品，用戶基數(shù)動不動幾千萬幾千萬，而當下卻都還在虧損期，這種產(chǎn)品就是他們用戶到達某個量級才能價值最大化，所以一般無法選擇成本較高的方式來獲客，只能通過病毒式口碑傳播來獲客，獲客成本基本為零。

2、LTV和CAC的運用

前幾年經(jīng)常聽到投資人問的一句話，如果巨頭抄你怎么辦？

• 提高LTV：如果創(chuàng)業(yè)期已經(jīng)通過低成本獲取了大量用戶，那么用戶價值最大化的方法就是增加用戶的DAU和ARPU值。舉個例子，小米的用戶大多數(shù)都是買手機的，小米推出充電寶及一系列其他產(chǎn)品就是把用戶價值最大化，從而提高LTV。
• 抬高CAC：因為LTV的提高，這時候的運營就是抬高行業(yè)CAC。還拿小米舉例子，小米因為他們?yōu)橥慌脩糇隽瞬恢?0款產(chǎn)品，同一批用戶賣了不止10次，也就是說他們除了第1次以外，后來的產(chǎn)品用戶獲取成本為零。假設(shè)小米現(xiàn)在因為提高了LTV之后的每個用戶為他創(chuàng)造價值1000塊，而當下手機品類的獲客成本是300塊，毛利是500塊，原來市面上人都有200塊的毛利。那么小米如果把獲客成本抬高在500塊，這下子所有人都沒毛利了，沒毛利后其他人也不進來了，而小米因為LTV有1000塊，即使把CAC抬高在500塊，依然還有500塊盈利，所以，這就是大公司抄你的打法。

結(jié)語

在近兩年的雙創(chuàng)熱潮下，成批企業(yè)崛起，也有成批企業(yè)倒下，還有更大比例的企業(yè)依然在虧損中，我站在企業(yè)運營的視角提出關(guān)于產(chǎn)品運營的底層架構(gòu)，內(nèi)容都比較基本，但很容易犯錯。但運營的最終目標還是要讓公司盈利，以此提升個人價值，所以，我希望能幫助到你的不僅僅只是常規(guī)某個節(jié)點的運營工作，而是利用運營思維和能力解決你的公司問題。

本文由 @陳峰旗 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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