編輯導(dǎo)語(yǔ)：在企業(yè)追求降本增效的時(shí)代，SaaS產(chǎn)品在一定程度上吸引用戶。但如何獲客和如何留存，是SaaS公司經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵，也是能否成功的經(jīng)營(yíng)的核心，本篇文章中，作者重點(diǎn)分析了獲客能力和留存能力的重要性，感興趣的小伙伴不妨來(lái)看看。

一家SaaS公司經(jīng)營(yíng)不成功，有各種各樣的原因。

但看的多了，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們共同存在兩個(gè)能力缺陷：獲客能力和留存能力，這導(dǎo)致SaaS業(yè)務(wù)的成功很難。

一、獲客的業(yè)務(wù)原則

在新業(yè)務(wù)的初期，獲客效率低和成本高也屬正常；

但如果是效率越來(lái)越低、成本越來(lái)越高，那就不正常了。

很多公司請(qǐng)我去做SaaS銷(xiāo)售培訓(xùn)，都抱著一個(gè)巨大的期望：培訓(xùn)后所有銷(xiāo)售都能提高做大單的能力。

這個(gè)要求固然沒(méi)錯(cuò)，但我都會(huì)事先說(shuō)明：SaaS銷(xiāo)售培訓(xùn)的目標(biāo)順序，是銷(xiāo)售效率、客戶質(zhì)量和方法能力。

簡(jiǎn)單說(shuō)，就是以最短時(shí)間，簽下高質(zhì)量客戶，這是對(duì)SaaS銷(xiāo)售的基本能力要求。

實(shí)際上，合理獲客是所有生意的常識(shí)。

但在SaaS銷(xiāo)售，“合理獲客”還有不同的含義，重點(diǎn)是銷(xiāo)售價(jià)值觀、獲客效率和獲客質(zhì)量。

1. SaaS的銷(xiāo)售價(jià)值觀

SaaS銷(xiāo)售的目的，并不是把軟件賣(mài)出去就完事大吉；而是找到未來(lái)可以持續(xù)為之服務(wù)的客戶。

所以，銷(xiāo)售關(guān)閉的意義不是簽單成功，而是獲客成功。因?yàn)楹竺娓欠?wù)的開(kāi)始。

反之，老想著做高客單價(jià)，簽個(gè)大單。

結(jié)果往往是三年不開(kāi)張，開(kāi)張吃一年。

這種銷(xiāo)售價(jià)值觀指導(dǎo)下的獲客，客戶質(zhì)量也不會(huì)太高，道理都懂。

找一批銷(xiāo)售高手，再做幾期大客戶銷(xiāo)售培訓(xùn)。

干倒一家SaaS公司，只是早晚的事。

2. 獲客效率

SaaS公司一旦融到錢(qián)，首先就是以增長(zhǎng)之名，擴(kuò)大營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售體系，提高ACV。

其實(shí)有錢(qián)沒(méi)什么不好，趁著有錢(qián)跑馬圈地、擴(kuò)大獲客數(shù)量，在市場(chǎng)初期也算是一個(gè)合理的策略。

提升收入這件事，如果不考慮獲客成本和質(zhì)量等限制因素，本來(lái)也不是什么難事。

實(shí)際上，對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)，ACV不是最重要的，最重要的是獲客的效率。

做傳統(tǒng)軟件業(yè)務(wù)，為了一個(gè)大單，可以跟上幾個(gè)月甚至幾年。

但用這種效率做SaaS業(yè)務(wù)，恐怕公司都撐不到簽約那天。

獲客效率，就是SaaS企業(yè)的生命。

3. 獲客質(zhì)量

SaaS銷(xiāo)售的目的，就決定了必須考量所獲客戶的質(zhì)量。

因?yàn)橹挥袑?duì)的客戶，才可能有長(zhǎng)的LTV，獲客才有意義。

一個(gè)SaaS銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，只有練就低成本、高效率和高質(zhì)量的獲客能力，才是SaaS銷(xiāo)售的成長(zhǎng)之道。

那么，怎樣的獲客才算是合理的？這需要有評(píng)價(jià)指標(biāo)。

關(guān)于獲客有很多衡量的指標(biāo)，比如CAC、LTV、毛利率、S&M占比等等。

但這些指標(biāo)要么就是太現(xiàn)實(shí)、要么就是太長(zhǎng)遠(yuǎn)；總之沒(méi)有反映出當(dāng)下的能力趨勢(shì)。

所以我比較推薦用CAC Payback Period(CPP)，即CAC投資回收期這個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量獲客效率。

CPP解釋起來(lái)比較復(fù)雜（我也不太贊同它按MRR計(jì)算）。

用白話解釋一下：假如一個(gè)SaaS業(yè)務(wù)的獲客投資要十年、八年了才能收回，那還談啥回報(bào)？

二、留存的業(yè)務(wù)原則

說(shuō)完了獲客原則，該說(shuō)留存原則了。

其實(shí)這兩者之間是緊密相關(guān)的，就拿ARR來(lái)看：ending ARR=starting ARR + new ARR – churn ARR

從這個(gè)收入結(jié)構(gòu)上可以看出，最終ARR取決于兩部分：新增ARR和留存ARR。

它們分別對(duì)應(yīng)著新客收入和老客戶收入。

SaaS生意的確與大多數(shù)傳統(tǒng)生意不太一樣。

大部分生意的賺錢(qián)基礎(chǔ)，主要取決于能否找到更多客戶，即賺的是新客戶的錢(qián)。

當(dāng)然，如果有復(fù)購(gòu)更好，沒(méi)有也行。

SaaS就不一樣了，它不但要做新客戶的生意，更主要的是做老客戶的生意。

特別是長(zhǎng)期來(lái)看，一個(gè)SaaS業(yè)務(wù)能否持續(xù)增長(zhǎng)，幾乎完全依賴?yán)峡蛻?，這是SaaS的生意邏輯。

所以，對(duì)于SaaS來(lái)說(shuō)，老客戶生意不是做不做都行，而是必須做成。這就涉及到留存的原則和留存的能力。

如果不考慮老客戶這回事，就跟傳統(tǒng)生意沒(méi)啥區(qū)別了。

即ending ARR≈new ARR，這已經(jīng)不能用經(jīng)常性收入來(lái)衡量了；而是用ACV衡量，即ending ARR≈ACV。

一個(gè)SaaS業(yè)務(wù)在多大程度上符合留存原則，是可以用指標(biāo)衡量的。

衡量留存的指標(biāo)，主要有兩個(gè)：LTV和NRR。

LTV被翻譯成客戶生命周期價(jià)值，其實(shí)LTV跟“價(jià)值”沒(méi)一點(diǎn)關(guān)系，是赤裸裸的金額單位，也就是從一家客戶身上獲得的全部收入。

但LTV是一個(gè)滯后的指標(biāo)，所以要更好地衡量出留存能力和留存趨勢(shì)，行業(yè)中采用NRR指標(biāo)，其計(jì)算公式是：

NRR=（Starting ARR+Expansion-Downgrades-Churn）/Starting ARR

這個(gè)公式中雖然只有四個(gè)指標(biāo)變量，但卻是衡量留存水平的行業(yè)金標(biāo)準(zhǔn)。

所以關(guān)于留存，話不多說(shuō)，直接拿NRR衡量就好。

不過(guò)，國(guó)內(nèi)一些SaaS公司的NRR，如果直接拿出來(lái)，與海外SaaS企業(yè)的NRR指標(biāo)有較大差距。

但它們又不想放棄NRR這個(gè)金標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值，那怎么辦呢？

按客戶分類(lèi)計(jì)算，比如拿出前十家客戶，計(jì)算出來(lái)的NRR，就遠(yuǎn)超海外SaaS企業(yè)的平均水平。

這個(gè)算法雖然有失客觀，但用NRR衡量留存指標(biāo)，總是沒(méi)錯(cuò)的。

三、基于原則的能力重構(gòu)

無(wú)論什么樣的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，都是銷(xiāo)售和CS（客戶成功）這兩個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生的結(jié)果。

因此，所有SaaS企業(yè)都面臨兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是投入的中心放在哪里，銷(xiāo)售還是CS；一個(gè)是二者的業(yè)務(wù)流程如何銜接。

投資于市場(chǎng)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，基本沒(méi)有什么爭(zhēng)議。

但對(duì)于CS業(yè)務(wù)的投入，價(jià)值認(rèn)知的差距還是相當(dāng)大的，甚至有的SaaS公司就沒(méi)有真正的CS業(yè)務(wù)。

初期CS的作用還不明顯，但隨著經(jīng)營(yíng)年限拉長(zhǎng)，所有的新增收入，都會(huì)變成留存收入，并逐年累積成為收入的“大頭”。

但是，留存收入的增長(zhǎng)不一定是正的，更可能是負(fù)增長(zhǎng)。

所以，要保住收入的大頭不流失，沒(méi)CS是不行的。

在拓荒時(shí)代，投資市場(chǎng)和銷(xiāo)售十分必要。

但隨著客戶數(shù)量的增加，投入的重心就必須轉(zhuǎn)到CS上來(lái)。

實(shí)際上，比投資分配更棘手的問(wèn)題，是銷(xiāo)售與CS的業(yè)務(wù)銜接。

想當(dāng)年SaaS銷(xiāo)售培訓(xùn)，還“贈(zèng)送”CS培訓(xùn)，為的是打通銷(xiāo)售和CS的連接問(wèn)題。

但沒(méi)想到的是，很多公司表示不需要CS培訓(xùn)。

現(xiàn)在情況雖有好轉(zhuǎn)，但很多公司的銷(xiāo)售和CS還是“同床異夢(mèng)”。

特別是兩個(gè)業(yè)務(wù)的銜接機(jī)制的缺失，導(dǎo)致的直接損失是：好不容易獲得的客戶，最終落入銷(xiāo)售和CS之間的鴻溝中。

而CS的職責(zé)，也由原來(lái)的服務(wù)，變成了收拾殘局。

實(shí)際上很多公司已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題。

只是在解決的方法上，只靠著一些規(guī)章制度，就很難落地。

其實(shí)有一個(gè)簡(jiǎn)單的方法：就是通過(guò)獲客質(zhì)量的管理，解決兩個(gè)業(yè)務(wù)的銜接問(wèn)題。

四、寫(xiě)在后面

獲客能力和留存能力的提升，其實(shí)并非難事，只要遵從業(yè)務(wù)原則。

而獲客和留存業(yè)務(wù)原則的喪失，大部分SaaS公司的潰敗，都是由此開(kāi)始。

作者：戴珂；公眾號(hào)：ToBeSaaS

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