編輯導(dǎo)讀：新產(chǎn)品上線，拉新和培養(yǎng)用戶使用習(xí)慣仍然是最需要解決的重要問題。拉新方式有很多種，最近花小豬的補(bǔ)貼拉新活動(dòng)就受到了大家的關(guān)注。不過通過補(bǔ)貼獲得的用戶真的可以培養(yǎng)用戶習(xí)慣嗎？本文作者從自身使用習(xí)慣出發(fā)，對(duì)此展開了分析討論，與大家分享。

最近被拼多多、特斯拉、花小豬刷屏了。

可我心中有一個(gè)問號(hào)，大量的補(bǔ)貼真的可以培養(yǎng)用戶習(xí)慣嗎？

先簡(jiǎn)單介紹兩個(gè)故事：”拼多多和特斯拉”、“花小豬與滴滴打車”。

第一個(gè)故事，拼多多推出了拼團(tuán)買特斯拉的活動(dòng)，拼團(tuán)成功的用戶可以獲得兩萬補(bǔ)貼，特斯拉感覺這傷害了他高逼格的品牌定位，趕緊站出來澄清，這是pdd單方面的付出，與我無關(guān)。

事件的高潮出現(xiàn)在特斯拉拒絕通過拼多多活動(dòng)購買的用戶提車，引起了民憤。

另一個(gè)故事是滴滴，它偷偷生了個(gè)孩子，名叫花小豬。努力將它培養(yǎng)成了打車屆的拼多多，不僅送20元的優(yōu)惠券，還有各種拉新裂變活動(dòng)，一時(shí)間血染朋友圈。

通過補(bǔ)貼拉新這件事毋庸置疑，但今天想討論的話題是：大額補(bǔ)貼真的可以培養(yǎng)用戶習(xí)慣嗎？

黃崢曾回復(fù)過大家拼多多虧損嚴(yán)重的質(zhì)疑，他認(rèn)為百億補(bǔ)貼這樣的錢花的非常值得，通過補(bǔ)貼可以培養(yǎng)用戶習(xí)慣，這是一個(gè)長(zhǎng)期的事情。

同樣經(jīng)歷過補(bǔ)貼大戰(zhàn)的快狗、貨拉拉等貨運(yùn)市場(chǎng)，也曾表示，補(bǔ)貼帶來的流量是一時(shí)的，真正留住市場(chǎng)的還是服務(wù)。因而，貨運(yùn)市場(chǎng)逐漸回歸理性。

兩種觀點(diǎn)，我更贊同后者，前者對(duì)于補(bǔ)貼的篤定，怎么聽都像是來自資本家的洗腦。

01 我因補(bǔ)貼而停留，補(bǔ)貼停了我就走

牛奶曾在公眾號(hào)的產(chǎn)品群里和大家討論過這個(gè)話題：會(huì)不會(huì)因?yàn)檠a(bǔ)貼而留在一個(gè)平臺(tái)，得到的答案大部分是否定的。

道理很簡(jiǎn)單，能被補(bǔ)貼吸引的大部分用戶是價(jià)格敏感型用戶，價(jià)格敏感型用戶的特點(diǎn)是會(huì)被優(yōu)惠輕易帶走，今天你便宜我選你，明天他便宜我選他。如果你們都貴了，那我就回到菜市場(chǎng)。

你以為能用金錢收買我，不，你錯(cuò)了，我是一個(gè)理智的窮人，只要你漲價(jià)了，我就會(huì)離開你。

羊毛黨這個(gè)詞大家應(yīng)該都不陌生，他們貨比三家、他們努力用盡平臺(tái)的每一種優(yōu)惠，然后揚(yáng)長(zhǎng)而去。大概這就是對(duì)張小龍說過的“用完即走”最好的詮釋。

我們開篇已經(jīng)承認(rèn)了，憑借補(bǔ)貼拉新是一個(gè)公認(rèn)的好方法。但是想要憑借補(bǔ)貼來培養(yǎng)用戶習(xí)慣真的可行嗎？最終培養(yǎng)的只是用戶貪便宜的習(xí)慣，這種習(xí)慣養(yǎng)成了，拼多多就算被羊毛黨擼禿了也很難長(zhǎng)久。

這樣看來，拼多多最初主打的鏈接供應(yīng)鏈和消費(fèi)者創(chuàng)造低價(jià)不是更適合他？只有這樣的優(yōu)惠才最適合他。

02 虧本得來的用戶心智如何長(zhǎng)久？

如何建立用戶心智？

蘇杰在Y型模型中提出過，y的起始點(diǎn)是用戶需求，終點(diǎn)是用戶心智。

只有我們通過產(chǎn)品功能，解決了用戶需求，幫助用戶完成了用戶目標(biāo)，才能夠占領(lǐng)用戶心智。

按照y型模型，用戶的需求是買到便宜的商品，產(chǎn)品的解決方案是百億補(bǔ)貼，于是用戶建立了在拼多多買東西最便宜的心智。

可是問題來了，由于補(bǔ)貼是平臺(tái)自掏腰包。那么必然會(huì)造成平臺(tái)的虧損，這一點(diǎn)從拼多多歷年的財(cái)報(bào)就可以看出。那么百億補(bǔ)貼這種產(chǎn)品解決方案顯然不合理，除非品牌方愿意承擔(dān)補(bǔ)貼費(fèi)用。

然而事實(shí)是品牌并不想這樣，從特斯拉就可以看出，品牌更多的時(shí)候希望維護(hù)自己的定價(jià)體系。拼多多建立的鏈接并不是和品牌本身，而是各種經(jīng)銷商。

特斯拉如此，拼多多平臺(tái)上的蘋果手機(jī)也是如此，拼多多自掏腰包幫助經(jīng)銷商賣貨。只有品牌方真的愿意和拼多多合作，拼多多這個(gè)模式才能夠成立。

但是這個(gè)合作看起來遙遙無期，畢竟拼多多的定位目前并不值得品牌方為它開一條綠色通道。

反觀唯品會(huì)，似乎做得更成功，通過和品牌合作，實(shí)現(xiàn)了winwin的局面。

然而拼多多和唯品會(huì)不同的是，唯品會(huì)在和品牌方合作，拼多多是背著品牌方給用戶發(fā)錢，這個(gè)操作就有點(diǎn)匪夷所思了，不知道盡頭在哪里。

因而，我們可以認(rèn)為平臺(tái)子集虧本建立的用戶心智很難長(zhǎng)久。

03 比拼多多更奇怪的是一只“花小豬”

花小豬作為出行領(lǐng)域的拼多多，在產(chǎn)品各種活動(dòng)上完美的讓用戶感知到了拼多多的味道。

請(qǐng)看圖，就是那熟悉的味道–邀請(qǐng)好友助力。

花小豬是滴滴的孩子，這一點(diǎn)很多伙伴通過天眼查等工具已經(jīng)論證過了。牛奶在用花小豬打車時(shí)也聽司機(jī)說了是一套體系，滴滴司機(jī)注冊(cè)花小豬不需要任何認(rèn)證，看來賬號(hào)都已經(jīng)打通了。

2014年，我們通過補(bǔ)貼大戰(zhàn)認(rèn)識(shí)了滴滴打車，然而優(yōu)惠之外，我們選擇留下來使用產(chǎn)品的原因，是因?yàn)榈貓D上那個(gè)小汽車逐漸靠近帶來的安全感。

10年以前，無論刮風(fēng)還是下雨，我們都要站在馬路邊揮手?jǐn)r車，那是一種不知何時(shí)能等到的焦慮感。而如今，只要幾分鐘，那個(gè)屏幕上的小汽車就會(huì)穿出屏幕開到我面前，那是一種小確信。

有人說，滴滴定位高端人群，花小豬定位下沉市場(chǎng)。

我不知道為了這樣的定位砸錢對(duì)不對(duì)，可我知道，在打車出行領(lǐng)域，很多城市都面臨著供不應(yīng)求的局面，是無論補(bǔ)貼多少錢給用戶都解決不了的根本問題?；ㄐ∝i仍然面臨著叫不到車的問題。

用花小豬打車時(shí)，仿佛讓我回到了2010年，看到屏幕上那個(gè)一直在轉(zhuǎn)圈的計(jì)時(shí)器，不知道什么時(shí)候才能回家。

花錢補(bǔ)貼永遠(yuǎn)不是產(chǎn)品解決問題的根本手段，我們會(huì)通過補(bǔ)貼認(rèn)識(shí)一個(gè)產(chǎn)品，可如果體驗(yàn)不好，模式不成立，補(bǔ)貼很難培養(yǎng)會(huì)用使用習(xí)慣。

反而會(huì)建立錯(cuò)誤的用戶心智–我買東西平臺(tái)要給我出錢補(bǔ)貼。

我窮，可是拼多多也好，花小豬也罷，都無法真正收買我。

只有解決真正根本問題的產(chǎn)品才可以。

#專欄作家#

牛奶，公眾號(hào)：產(chǎn)品經(jīng)理的小紅書

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