編輯導(dǎo)讀：戰(zhàn)略和定位是影響企業(yè)增長(zhǎng)的重要因素，其中，增長(zhǎng)戰(zhàn)略會(huì)極大影響企業(yè)的增長(zhǎng)速度及效率。本文作者將以美團(tuán)為例，分析企業(yè)要如何制定增長(zhǎng)戰(zhàn)略，希望對(duì)你有幫助。

大家好，我是亞馬遜高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)徐霄鵬，今天我分享的主題是“以美團(tuán)、拼多多等經(jīng)典案例來看增長(zhǎng)戰(zhàn)略的五大維度”。

眾所周知，一個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)跟它的戰(zhàn)略和定位有緊密的關(guān)系，可以說一個(gè)企業(yè)能否快速地增長(zhǎng)，它的增長(zhǎng)空間、增長(zhǎng)機(jī)會(huì)以及增長(zhǎng)效率如何，很大程度上都受到增長(zhǎng)戰(zhàn)略的影響。

一、增長(zhǎng)戰(zhàn)略兩大基礎(chǔ)

什么是增長(zhǎng)戰(zhàn)略？增長(zhǎng)戰(zhàn)略包含以下三個(gè)部分：

1. 首先，是企業(yè)自身的定位。企業(yè)要明確自己到底要聚焦什么樣的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，服務(wù)什么樣的客戶；
2. 其次，是企業(yè)資源的部署和配置的模式；
3. 最后，也是非常關(guān)鍵的一點(diǎn)，是企業(yè)的業(yè)務(wù)和顧客群體拓展思路。

在過去的 30 年里，應(yīng)該說有兩大戰(zhàn)略理論對(duì)于世界企業(yè)界有非常大的影響。

戰(zhàn)略一：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

第一個(gè)是著名的邁克爾波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略側(cè)重于創(chuàng)造與眾不同，選擇不同的活動(dòng)序列來提供獨(dú)特的價(jià)值組合。

在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》這本書中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一共分為三個(gè)要點(diǎn)，或者說競(jìng)爭(zhēng)三部曲，分別是總成本領(lǐng)先，差異化和聚焦。

1）總成本領(lǐng)先

說到總成本領(lǐng)先，大家可能最容易想到的是以規(guī)?；a(chǎn)、規(guī)模化銷售這樣的方式來有效地壓低成本。

但其實(shí)，成本的壓縮無處不在。

有很多企業(yè)通過改進(jìn)銷售渠道來壓縮成本，比如說通過社交方式來賣貨，最近的直播更是把銷售渠道的變革拉升到了一個(gè)全新的高度；還比如說通過深度整合供應(yīng)鏈、對(duì)接源頭產(chǎn)地來壓縮渠道環(huán)節(jié)……這些方式都使得企業(yè)在某方面的成本快速下降，在某一個(gè)環(huán)節(jié)取得成本的優(yōu)勢(shì)。

2）差異化

差異化又是一個(gè)完全不同的思路。

舉一個(gè)非常典型的例子：在中國的八九十年代，中國家電快速發(fā)展，很多企業(yè)從無到有，開始不斷地去推出各種各樣的家電產(chǎn)品。

隨后家電行業(yè)進(jìn)入了一輪非常激烈的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。大家都在紛紛降價(jià)，想要迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但是我們都知道價(jià)格的下降空間是有限的，同時(shí)還可能會(huì)犧牲一定的體驗(yàn)功能。

但海爾就脫離低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)，轉(zhuǎn)而提供全方位的服務(wù)體系。通過服務(wù)的差異化和當(dāng)時(shí)很多不斷犧牲品質(zhì)，追求廉價(jià)的家電拉開差距。

最終，通過“服務(wù)”層面的差異化，海爾取得了家電行業(yè)的巨大品牌優(yōu)勢(shì)。

3）聚焦

下面再講一下聚焦。

一個(gè)非常明顯的案例，就是格力。格力在它高速發(fā)展的時(shí)期里，專注于做空調(diào)。最高峰的時(shí)候，空調(diào)在它的業(yè)務(wù)里占比達(dá)到了 97% ，幾乎可以認(rèn)為那時(shí)它只做空調(diào)。

當(dāng)然一個(gè)企業(yè)的發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模之后，難免地會(huì)開始追求多元化。但是在它的高速增長(zhǎng)和發(fā)展的過程當(dāng)中，聚焦，應(yīng)該說是格力取得行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略因素。

戰(zhàn)略二：藍(lán)海戰(zhàn)略

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可以說是增長(zhǎng)戰(zhàn)略的第一大思想來源，但在最近 15 年里又出現(xiàn)了一個(gè)全新的戰(zhàn)略，影響了整個(gè)企業(yè)界，尤其是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，它就是藍(lán)海戰(zhàn)略。

藍(lán)海戰(zhàn)略可以說是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略里面差異化的一個(gè)放大。它專注于為用戶提供如今市場(chǎng)上還沒有被提供的價(jià)值，找到一些全新的價(jià)值取向和價(jià)值切入點(diǎn)，從而使得沒有被滿足的消費(fèi)者群體迅速得到滿足。

大家可能比較容易想到這是在避開當(dāng)前的紅海去做一些別人沒有做過的事情。但其實(shí)所謂的藍(lán)海戰(zhàn)略遠(yuǎn)不止于去做大家沒有做的事情，而是可以去挖掘全新的價(jià)值維度。

比如說近年來一個(gè)非常明顯的例子就是喜茶。在大家的傳統(tǒng)觀念中，談到茶飲，自然會(huì)去關(guān)注茶的種類、烘焙工藝、口感，甚至它的包裝和品牌定位。

但是喜茶走出了一個(gè)完全不同的路線。它通過精美的外形，切中年輕人心理的命名，以及非常符合年輕人口味的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新，找到了新的價(jià)值切入點(diǎn)，從而在茶飲這個(gè)相對(duì)傳統(tǒng)的領(lǐng)域創(chuàng)造了一些全新的價(jià)值。

這兩大戰(zhàn)略是制定企業(yè)增長(zhǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。

所以我們?cè)賮碇匦陆庾x一下增長(zhǎng)戰(zhàn)略。

首先，一個(gè)企業(yè)要得到快速的增長(zhǎng)，顯然不應(yīng)該陷入紅海苦戰(zhàn)，除非有巨大的資本進(jìn)行碾壓。對(duì)于大部分企業(yè)來說，尋找價(jià)值藍(lán)海是成功的一個(gè)關(guān)鍵方式。

價(jià)值的藍(lán)海會(huì)出在哪里？

往往會(huì)出在全新的科技趨勢(shì)上。舉一個(gè)例子，比如說最近中國正在全力地推廣 5G ，那么 5G 相關(guān)產(chǎn)業(yè)就會(huì)獲得全新的機(jī)會(huì)。而傳統(tǒng)的民用光纖產(chǎn)業(yè)，就會(huì)漸漸地開始走下坡路。所以怎么樣能夠找到未來的趨勢(shì)，是找到藍(lán)海的關(guān)鍵。

當(dāng)然，我們也可以關(guān)注全新的消費(fèi)者與消費(fèi)觀。像 95 后、 00 后這些年輕的消費(fèi)者們會(huì)更加地注重個(gè)性，也更加認(rèn)同國貨。他們可能在專注于性價(jià)比的同時(shí)，又會(huì)在他們喜歡的東西上一擲千金。所有這些全新的趨勢(shì)其實(shí)都是可以找到增長(zhǎng)點(diǎn)的，找到增長(zhǎng)點(diǎn)是藍(lán)海戰(zhàn)略一個(gè)非常關(guān)鍵的思路。

此外，我們也可以通過細(xì)分用戶群體獲取種子用戶，并逐步向更大的群體拓展和滲透。

比如拼多多，它在崛起的時(shí)候，最核心的用戶群體就是所謂的小鎮(zhèn)青年（還有小鎮(zhèn)中年）。他們有充足的時(shí)間和興趣來參與一些有趣的玩法從而獲得一些微小的利潤，并且更傾向于在平臺(tái)上購買一些相對(duì)來說性價(jià)比很高的商品。他們是拼多多的切入點(diǎn)，隨后拼多多在用戶的圈層和群體上不斷地延展。

還有另外一種方式，就是像美團(tuán)一樣，從一個(gè)剛需的領(lǐng)域（餐飲團(tuán)購）切入，隨后再不斷地去迭代。

二、綜合案例：美團(tuán)的八步增長(zhǎng)戰(zhàn)略

下面我?guī)Т蠹铱匆粋€(gè)綜合性的增長(zhǎng)案例，就是美團(tuán)。

美團(tuán)最早的做法效仿的是當(dāng)時(shí)美國剛剛興起的一個(gè)團(tuán)購模式—— Groupon 模式。這種模式里一個(gè)比較典型的價(jià)值要點(diǎn)，就是所謂的“一日一團(tuán)”，每天推出一個(gè)精選團(tuán)購，讓消費(fèi)者來購買。

但是很快，這種模式就出現(xiàn)了一些問題。因?yàn)椴惋嬍菑?qiáng)地域限制的，但是我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上的購買是不受地域限制的。那么如果消費(fèi)者在美團(tuán)上看到了一個(gè)非常好的餐廳團(tuán)購產(chǎn)品，但是這個(gè)餐廳離他很遠(yuǎn)，那絕大部分人是不可能去購買這個(gè)產(chǎn)品的。在這種情況下，對(duì)于消費(fèi)者來說，很多時(shí)候就只能望梅止渴，沒有辦法享受到團(tuán)購。

而對(duì)于餐廳來說，平臺(tái)一日只推出一團(tuán)，巨大的流量涌入會(huì)導(dǎo)致訂單量遠(yuǎn)超出餐廳的接待能力，類似于電商行業(yè)的爆倉。

在這種情況下，美團(tuán)對(duì)傳統(tǒng)的模式進(jìn)行了改進(jìn)。

1. 「一日一團(tuán)」到「一日多團(tuán)」

美團(tuán)將“一日一團(tuán)”模式改進(jìn)為“一日多團(tuán)”，提供給消費(fèi)者更多選擇的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了餐廳的分流。

2. 「短期限時(shí)」到「長(zhǎng)期靈活」

最初的團(tuán)購產(chǎn)品是短期限時(shí)的，比如一個(gè)團(tuán)購劵的有效期可能就兩周。但是基于消費(fèi)者和商家的共同訴求，美團(tuán)延長(zhǎng)了產(chǎn)品的期限。對(duì)于商家來說，延長(zhǎng)時(shí)間會(huì)帶來更多客源；對(duì)于消費(fèi)者來說，減輕了購買負(fù)擔(dān)。

3. 「過期不退款」到「過期退款」

這是美團(tuán)最精彩的一次操作。那時(shí)，正處在所謂的千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)期，幾乎所有的團(tuán)購企業(yè)都把大量的融資用在廣告營銷上。

但是美團(tuán)在千團(tuán)大戰(zhàn)這個(gè)非常燒錢的階段，沒有選擇把錢全部用在廣告上，相反它選擇把錢用在實(shí)現(xiàn)“過期退款”上。

對(duì)于消費(fèi)者來說，買了一張有使用期限的券，但是到期了還沒用，就是一筆損失。用戶購買團(tuán)購券的錢就成為了團(tuán)購平臺(tái)的利潤。這是當(dāng)時(shí)團(tuán)購平臺(tái)的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)盈利模式。

此時(shí)，美團(tuán)忽然推出團(tuán)購券過期自動(dòng)退款，這一做法受到消費(fèi)者的極大歡迎，消除了購買團(tuán)購券的后顧之憂，但也給其他企業(yè)帶來了巨大的壓力。雖然團(tuán)購行業(yè)一片嘩然和抗議，但隨后也只能紛紛跟進(jìn)，但大量顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)向了美團(tuán)平臺(tái)。

美團(tuán)的這幾步戰(zhàn)略，一步接一步地迅速提升了用戶體驗(yàn)。

在增長(zhǎng)理論里面有一個(gè)概念叫做 PMF 指數(shù)，代表產(chǎn)品與市場(chǎng)的匹配度。它的計(jì)算方法就是通過調(diào)查，得出如果這個(gè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上消失了，會(huì)感到非常失望的用戶比例。

而魔法數(shù)字是 40% ，也就是說只有當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的 PMF 指數(shù)超過了 40% 的時(shí)候，說明整個(gè)產(chǎn)品處在一個(gè)用戶體驗(yàn)非常良好的階段，代表用戶非常喜歡，然后才建議企業(yè)進(jìn)行下一步的快速推廣和引流。

美團(tuán)在經(jīng)過這一系列操作之后，它的 PMF 指數(shù)應(yīng)該已經(jīng)遠(yuǎn)超 40%。所以說美團(tuán)在這個(gè)階段里打磨出了非常好的用戶體驗(yàn)，同時(shí)在整個(gè)餐飲的方向上聚集了一批忠實(shí)的用戶。

4. 「狂拜訪狂上單」到「頭腰尾」

客觀地講，美團(tuán)是一個(gè)雙邊的平臺(tái)。它的平臺(tái)上有兩大群體，一個(gè)是顧客，一個(gè)是餐飲商家。

餐飲商家的不斷提升和成長(zhǎng)，可以更多地來滿足大家的口味，提供更豐富的產(chǎn)品，讓顧客有更多的選擇，所以顧客也會(huì)隨著商家的提升而迅速提升，而顧客的提升就會(huì)帶來更多的訂單，更多的訂單就會(huì)讓商家有更大的動(dòng)力去入駐平臺(tái)，并提供更多的產(chǎn)品和更好的折扣。

所以我們可以看到這兩條邊是相互循環(huán)相互促進(jìn)的，但是在打造這樣一個(gè)雙邊平臺(tái)的過程中，有一個(gè)很關(guān)鍵的點(diǎn)就是我們到底從哪一端開始驅(qū)動(dòng)。

多邊平臺(tái)的企業(yè)，往往選擇其中一端作為主要驅(qū)動(dòng)力。像淘寶是從商戶開始驅(qū)動(dòng)的，像 Uber 是從司機(jī)開始驅(qū)動(dòng)的，而美團(tuán)選擇的驅(qū)動(dòng)側(cè)是商家。

美團(tuán)最初的“狂拜訪狂上單”策略是發(fā)動(dòng)地推團(tuán)隊(duì)去擴(kuò)展美團(tuán)上的商家。當(dāng)商家數(shù)量達(dá)到一定規(guī)模之后，它又進(jìn)一步地進(jìn)入到“頭腰尾”戰(zhàn)略，將商家分為頭部商家、腰部商家和尾部商家，并針對(duì)它們分別采取一定的策略。

首先說一下頭部商家。頭部商家主要指的是那些品牌著名、顧客眾多的餐廳，而不是指高端的餐飲商戶，比如典型的肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客。像這樣的餐廳非常海量，美團(tuán)的策略就是通過“預(yù)付保量、重點(diǎn)補(bǔ)貼”這樣的策略說服他們?nèi)腭v美團(tuán)。

對(duì)于這些飯店來說，那個(gè)階段他們?nèi)腭v團(tuán)購平臺(tái)的動(dòng)力并不足，尤其是在美團(tuán)的早期階段，很多的餐飲企業(yè)還對(duì)“團(tuán)購”這個(gè)新形態(tài)處在觀望的狀態(tài)。對(duì)于這些著名的、銷量巨大的企業(yè)來說，通過打折優(yōu)惠吸引顧客似乎是沒有什么必要的。

但對(duì)于美團(tuán)來說，拿下這樣的頭部企業(yè)其實(shí)非常關(guān)鍵，所以美團(tuán)就推出了一個(gè)所謂的“重點(diǎn)補(bǔ)貼，預(yù)付保量”的策略。

打個(gè)比方，美團(tuán)去跟肯德基談，承諾“我一天幫你賣出去 10 萬份漢堡”。對(duì)于肯德基來說，銷量有保證，肯定是非常樂意的，但是他不愿意提供折扣補(bǔ)貼。美團(tuán)就說沒關(guān)系，我用我的資金來進(jìn)行補(bǔ)貼。

所以當(dāng)肯德基上架以后，很多的消費(fèi)者看到肯德基 10 塊的漢堡可以用 8 塊來買，對(duì)于很多本來就要購買肯德基的人來說，他們當(dāng)然會(huì)很高興去買這樣的產(chǎn)品，所以這些消費(fèi)者因?yàn)榭系禄@個(gè)品牌和美團(tuán)的折扣和補(bǔ)貼，就會(huì)成為美團(tuán)的用戶；

同時(shí)對(duì)餐廳來說，美團(tuán)很有魄力地把他們承諾的量的資金先墊付給商家，商家也就不擔(dān)心銷量能不能達(dá)到，何樂而不為？

所以就這樣，他們拿下了很多的頭部商家。

我們?cè)賮砜囱可碳业牟僮?，腰部商家是指那些品牌很著名，但是可能沒有那么大的規(guī)模的店，比如說區(qū)域連鎖，像全聚德、俏江南。這些店可能沒有肯德基、麥當(dāng)勞那么多的連鎖，但是它的品牌知名度很高，粉絲群體也不少。

對(duì)于這些腰部商家，美團(tuán)采用了簽獨(dú)家的策略。因?yàn)閷?duì)于美團(tuán)來說，能夠把這些企業(yè)作為獨(dú)家引入到自己的平臺(tái)，他們的用戶自然也就會(huì)成為美團(tuán)的忠實(shí)用戶。

在這種情況下，獨(dú)家策略其實(shí)也能夠得到商家的支持。因?yàn)槊缊F(tuán)平臺(tái)的流量非常的巨大，所以對(duì)于這些商家來說，他們能夠換取非常多的顧客到店。美團(tuán)也就成功地贏得了很多的腰部商家。

而尾部商家就是指路邊的小店。這些飯店可能沒有那么大的知名度，但是他們數(shù)量眾多，非常長(zhǎng)尾。如果我們把全國的這種長(zhǎng)尾餐廳的顧客加在一起，它們的量說不定比頭部還要大。

尾部商家的數(shù)量驚人，所以美團(tuán)采取了“主抓覆蓋，讓商家來進(jìn)行自助式服務(wù)”的策略。就是幫他們開發(fā)自助服務(wù)的后臺(tái)，在符合美團(tuán)規(guī)則的條件下，自行定義和上架團(tuán)購產(chǎn)品。這樣，尾部商家可以自行去美團(tuán)上上架自己的餐廳，然后上架他的團(tuán)購產(chǎn)品，進(jìn)而獲得美團(tuán)平臺(tái)的流量。

所以我們會(huì)看到在這三個(gè)層面上，美團(tuán)都非常漂亮地制定了針對(duì)性策略，使得流量在商家的帶動(dòng)下迅速增長(zhǎng)。

5. 「線上獲客」到「線下要流量」

對(duì)當(dāng)時(shí)的美團(tuán)來說，當(dāng)線上的流量達(dá)到了非常高的高度之后，它就開始進(jìn)行維度拓展，向線下要流量。

大家可能還會(huì)記得大約在 14 、15 年的時(shí)候，很多餐廳的桌上出現(xiàn)了團(tuán)購企業(yè)的二維碼。大家掃這個(gè)碼就可以直接進(jìn)入到團(tuán)購平臺(tái)上自己所在的餐廳，可以通過優(yōu)惠買單或者直接購買團(tuán)購產(chǎn)品來得到一定的優(yōu)惠。

其實(shí)大家可能會(huì)覺得稍微有些奇怪，餐廳為什么要讓顧客掃碼來得到折扣，顧客都已經(jīng)到店消費(fèi)了。

但其實(shí)餐廳的邏輯是這樣的，換取團(tuán)購平臺(tái)流量的一種犧牲或者說一種付出，讓他們有條件去入駐團(tuán)購平臺(tái)，然后得到更多的流量扶持。所以很多商家在條款之下，也就愿意把他們線下的流量進(jìn)一步地導(dǎo)到美團(tuán)的線上。

6. T 型發(fā)展戰(zhàn)略

接下來我們來看一下所謂的“ T 型發(fā)展戰(zhàn)略”。

什么叫“ T ”型？其中的一橫，就是指團(tuán)購平臺(tái)，而一豎，就是垂直領(lǐng)域。美團(tuán)最初是從餐飲的團(tuán)購開始切入的，在餐飲團(tuán)購領(lǐng)域聚集了大量流量之后，就陸續(xù)開始開發(fā)更多的垂直領(lǐng)域。

最早的一個(gè)垂直領(lǐng)域是電影。美團(tuán)在 2012 年推出了貓眼電影，并開始不斷地獲取電影的顧客。因?yàn)殡娪跋鄬?duì)來說是比較標(biāo)準(zhǔn)化的，而大部分影院又接入了標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)（在線購票、在線選座），所以客觀講將電影票的購買接入他們自己的平臺(tái)本身只是一個(gè)技術(shù)上的打通。

所以電影的用戶被導(dǎo)入到團(tuán)購平臺(tái)，成為了團(tuán)購平臺(tái)的用戶，而餐飲的用戶也會(huì)被帶到電影領(lǐng)域。

在這種情況下就構(gòu)成了兩個(gè)業(yè)務(wù)的良性循環(huán)。

隨后，美團(tuán)在非常多的業(yè)務(wù)上都不斷地切入，在整個(gè)平臺(tái)上整合流量，形成生態(tài)，進(jìn)行各個(gè)業(yè)務(wù)之間垂直的互動(dòng)。

包括之前，美團(tuán)收購摩拜，還推出美團(tuán)自己的共享單車。其實(shí)美團(tuán)應(yīng)該也并不是想通過這個(gè)業(yè)務(wù)盈利，而是想憑借共享單車這樣一個(gè)高頻的應(yīng)用，來爭(zhēng)奪支付方式，并為美團(tuán)整個(gè)平臺(tái)帶來流量和更高的使用頻率。

就這樣，美團(tuán)漸漸地成為了巨無霸的生活服務(wù)平臺(tái)。

7. 地域拓展戰(zhàn)略

所謂地域拓展就是指美團(tuán)是從底線級(jí)崛起的，在滲透高線級(jí)的過程中和點(diǎn)評(píng)大戰(zhàn)，最后合并，完成了對(duì)高低線級(jí)的全覆蓋。

8. 產(chǎn)業(yè)鏈深耕

美團(tuán)的最后一步戰(zhàn)略，就是通過產(chǎn)業(yè)鏈的深耕，來建立寬闊的護(hù)城河。

當(dāng)美團(tuán)成為生活服務(wù)平臺(tái)的巨無霸之后，它開始迅速地做產(chǎn)業(yè)鏈上的深化，來幫助商戶提升價(jià)值、打造系統(tǒng)、提升效率。

所有的這些操作其實(shí)產(chǎn)生了一個(gè)非常強(qiáng)大的效果——巨大的粘性。

因?yàn)槿绻虘粲玫南到y(tǒng)是跟美團(tuán)對(duì)接的，甚至是由美團(tuán)提供的，數(shù)據(jù)沉淀其中，服務(wù)效率通過平臺(tái)的系統(tǒng)進(jìn)行保障，那么平臺(tái)對(duì)于商戶的粘性自然非常大，商戶也就很難流失。

在每一個(gè)階段，美團(tuán)都有非常明確的側(cè)重點(diǎn)，與此同時(shí)，在整個(gè)增長(zhǎng)體系下，它也完美吻合了增長(zhǎng)理論所追求的：從切入點(diǎn)到 PMF ，再到多邊平臺(tái)和維度拓展，最后再建立行業(yè)壁壘和粘性這樣的一個(gè)大的思維體系。

本期內(nèi)容就到這里，下期我會(huì)圍繞高德地圖、樂視、 keep 等經(jīng)典案例，跟大家拆解增長(zhǎng)戰(zhàn)略的五大維度。

作者：亞馬遜高級(jí)產(chǎn)品總監(jiān)徐霄鵬

來源： GrowingIO 2020 線上增長(zhǎng)大會(huì)

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