《極簡法則》一書介紹了兩種簡化法則：價格簡化和命題簡化。就瑞幸咖啡而言，價格簡化是否意味著品質也要隨著下降，不然，它能否承擔價格降低帶來的營收減少的問題？以下，筆者將與大家一同從《極簡法則》的角度來探討：瑞幸咖啡到底能否實現(xiàn)高品質與低價格共存？

一、關于極簡法則

《極簡法則》是美國理查德·科克和格雷格·洛克伍德寫的一本探討商業(yè)規(guī)律的書，里面介紹了兩大簡化法則：價格簡化和命題簡化。

1. 價格簡化：讓顧客無法抗拒的便宜價格

1906年，美國福特公司通過只生產(chǎn)一種標準化、簡單型號的車，將原本私人訂制、昂貴的、只有有錢人才買得起的汽車價格降至原有1/3，銷量暴增；后來，通過變“批量生產(chǎn)”為“持續(xù)移動的組裝流水線”，進一步提升生產(chǎn)效率，成本繼續(xù)降低，售價隨之更低，銷量呈現(xiàn)幾何式增長。

1956年，宜家創(chuàng)辦人英格瓦·坎普拉（Ingvar Kamprad）發(fā)現(xiàn)：家具的成本極大浪費在運輸和倉儲上，發(fā)明家具平整包裝售賣，倉庫搬到郊區(qū)，宜家家具價格降為原有1/3。后續(xù)從設計、包裝、服務到陳列方式，皆化繁為簡，如今已是全球擁有277家門市、年營業(yè)額近200億歐元的全球居家產(chǎn)業(yè)龍頭。

1948年，麥當勞兄弟開了一與眾不同的店。過去，美國人要吃漢堡得去咖啡廳買，一個至少30美分還要給服務員小費。而咖啡廳菜單至少有一百多種，還有幾十種的飲料，因此買個漢堡，等的時間比吃的時間還長，有時還要和服務員因小費的問題而糾纏。

而麥當勞兄弟開的店，菜單只有9種，飲料只有常見的，顧客自行取餐，不需要給小費，而每個漢堡只要15美分。麥當勞一開門就受到了當?shù)厝说臍g迎，大家爭相排隊買漢堡吃。而后遇到了雷.克羅克才有后續(xù)的麥當勞全球化。

以上企業(yè)展示了價格簡化的沖擊力，它的優(yōu)點十分明顯：消費者數(shù)量呈幾何式增長，而不是簡單的倍數(shù)增長。

缺點也十分明顯：商品毛利率低。因此采用價格簡化的企業(yè)一定要快速擴張，形成規(guī)模經(jīng)濟，用巨大客戶量換得議價權，才能成功。

價格簡化者看似犧牲了很多利益，實際上是因為這些東西不夠重要，只留下最核心的部分，既讓企業(yè)節(jié)省了成本，也讓顧客得到更低的價格。

價格簡化的關鍵詞：低價、大眾市場。

2. 命題簡化：讓顧客無法抗拒的優(yōu)質產(chǎn)品

命題簡化與價格簡化相反，命題簡化不會讓價格出現(xiàn)急劇的下降，而要價更高，但是他們讓產(chǎn)品或服務更加易于使用，更加實用和美觀。

命題簡化的目標是創(chuàng)造一個優(yōu)質市場。

1984年，蘋果推出第一臺現(xiàn)代流行的電腦：有界面可以存放文件夾，鼠標只有一個按鈕，操作起來相對簡單多了。

對比以前的電腦，不懂程序語言也能用。2001年，蘋果推出一款音樂相關的產(chǎn)品能夠存儲和播放1000多首歌的ipod。在這之前，一個MP3播放器最多能夠存儲是16首歌，音質不好，操作復雜。2007年，蘋果推出iphone。

Uber的出現(xiàn)，徹底改變了人們的出行方式。打車不再是人找車，而是等車來接，不會再出現(xiàn)在急需用車的時候，卻打不到車的情況。Uber不但提高了人們的出行效率，也提高了車輛的利用率。

命題簡化主要聚焦在便捷性、實用性、藝術性三方面。讓產(chǎn)品遠遠超越了競品的用戶體驗，從而讓消費者心甘情愿的掏錢買單。命題簡化的優(yōu)點是毛利率高，缺點是客戶數(shù)量相應較少。

命題簡化的關鍵詞：易用、獨特。

二、瑞幸咖啡的價格簡化

1. 一杯咖啡的成本

參考宜家降低的是運輸成本，不會影響咖啡品質的、可壓縮的就是場地租金成本。瑞幸咖啡就是通過降低26%的場地租金而進行價格簡化。

2. 價格簡化與好品質

從之前的案例可知：優(yōu)秀的價格簡化不會導致產(chǎn)品品質下降，而是去除了不必要的開支。瑞幸保證咖啡品質的方法十分簡單粗暴——用最好的原料。

• 咖啡豆：巴西誒塞俄比亞上等阿拉比卡豆。
• 糖漿：意大利法布芮糖漿（意大利最有名，歷史最悠久的咖啡類專用糖漿制造廠商）。
• 牛奶：新西蘭恒天然牛奶（全球最大的乳品企業(yè)之一）。
• 咖啡豆采購：日本三井物產(chǎn)（亞洲最大咖啡生豆供應商）。
• 烘焙：臺灣源友（亞洲規(guī)模最大的專業(yè)咖啡烘焙廠之一）。
• 咖啡機：瑞士雪萊/弗蘭克咖啡機（咖啡機屆的奔馳寶馬）。
• 口味：中國和日本三個WBC冠軍。

三、好問題比好答案更重要

正如前文提到：價格簡化只有快速擴張，形成規(guī)模經(jīng)濟，進一步降低成本，進而獲得豐厚的利潤回報。

目前瑞幸咖啡的節(jié)奏也是如此，截止到2018年12月15日，提前一周完成2000家門店的布局。但是，人們一直在擔心瑞幸是否會像OFO一樣，讓人惋惜。

OFO由于押金事件導致的資金鏈斷裂進而市場恐慌發(fā)酵，瑞幸是否將來會面臨相同問題不得而知，目前應該是沒有。但是，如何盈利的問題是值得思考的。

1. 價格便宜到讓人不得不買嗎

每次逛宜家，大件不一定每次都買，可是那些9.9~59.9的東西總是讓我難以割舍，總有一種不買會吃虧的錯覺。

而對于瑞幸咖啡，很多人是因免費增杯和抵價券活動吸引來的，這些活動結束后呢？原價25元一杯的價格并沒有便宜到讓人心動，對比星巴克32-42元的定價，普通人會為星巴克的品牌溢價而多付那幾塊錢。

解決這個問題，可以從產(chǎn)品價格體系再梳理開始，而其中最重要的就是要有一個“爆款”產(chǎn)品。

爆款在電商里也叫引流款，特點是價格低、受眾多，就是給客戶的常年福利，不求品質多好，但求性價比高，比如：常年設定自己產(chǎn)品線里的某款價格為9.9元，而如果堅定的走價格簡化路線，目前整體的咖啡定價還有降低5-10元，才會有明顯的價格優(yōu)勢。

這也是COCO奶茶和名創(chuàng)優(yōu)品還沒涼涼的原因，不過COCO和名創(chuàng)優(yōu)品降價帶來了品質的問題。如果做不到，用戶感知不到的價格優(yōu)勢等于沒有優(yōu)勢。

2. 品質好到令人發(fā)指嗎

前面對應瑞幸咖啡的原料進行了介紹，品質理論上是一流的。

然而，為何市場上對瑞幸咖啡的品質還是持有懷疑態(tài)度？

咖啡這種舶來品，大部分國人對咖啡品質的判斷沒有自己的標準，不像對我們的菜系一樣有深入研究。換而言之，舌頭判斷不出星巴克咖啡豆和瑞幸咖啡豆之間的區(qū)別。

同時，當瑞幸的定價比星巴克還要低時，心中自然懷疑瑞幸咖啡的口碑只是營銷手段。像瑞幸咖啡這種集結了所有全球“第一”供應商的產(chǎn)品，上一次見到還是在“哈根達斯”身上，但是少有人質疑“哈根達斯”的品質，反而因高定價而肯定它的出身。

所以，瑞幸咖啡品質好嗎？

好。

那消費者感知到了嗎？

沒有。

如果像讓消費者知道，一條路是街頭消費者盲測，同時企業(yè)輸出好咖啡的定義——制定規(guī)則，另外一條路就是調高定價，因為這些原材料的價值就是值得高定價。

3. 低價格和高品質不能共存嗎

能，但不能在同一產(chǎn)品線共存。

目前瑞幸提出無限場景的營銷戰(zhàn)略，對應有四類店面：旗艦店、悠享店、快取店、外賣廚房店。

這個戰(zhàn)略理論上，就是對應高品質和低價格共存的商品生態(tài)。但是，當瑞幸APP菜單頁出現(xiàn)了7大品類、52種商品的時候，卻又是和它的價格簡化路線是背離的。

福特打開市場時只生產(chǎn)一種底盤的汽車，麥當勞第一版本菜單只有9種漢堡，而瑞幸外賣店不是7-11，像“納銳冰”系列這種離開店就不好喝的產(chǎn)品，就不應該出現(xiàn)在外面店這條產(chǎn)品線上。

低價格的產(chǎn)品出現(xiàn)在外賣店和快取店，重點是價格一定要低到讓人心動，而價格成本進一步降低可以考慮從機械化入手，如果取消店員和門店還能繼續(xù)做外賣和快取，就能進一步降低成本。高品質的服務和產(chǎn)品出現(xiàn)在旗艦店和悠享店，坐擁三位世界WBC冠軍，不應該會有問題。

開2000家門店不是本事，開2000家盈利的門店才是本事。

瑞幸，不應該自己拖垮自己。

本文由@我是王大錘 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議