優(yōu)秀的活動運營可以用任何手段達成任何目標，能運用“任何手段”是優(yōu)秀卓越的活動運營的核心競爭力，能夠達成“任何目標”便是基本條件。

項目快要上線才發(fā)現(xiàn)已經(jīng)和最開始的目標偏差得十萬八千里，上線后發(fā)現(xiàn)效果和預期差距非常大但又找不到解決辦法，項目執(zhí)行過程中不斷地內(nèi)外沖突所有精力都花在了額外的溝通成本上——相信這些場景大家不算陌生，而這些場景便是項目目標管理崩潰的一些典型現(xiàn)象。

活動運營系列進入正文的第一部分內(nèi)容的第一篇，先和大家談談活動運營必備技能中最常用的項目管理，其中的基礎工作——目標管理。

優(yōu)秀的活動運營（或者說優(yōu)秀的運營）可以用任何手段達成任何目標（當然以活動形式為主，否則也不能叫作活動運營了），能運用“任何手段”是優(yōu)秀卓越的活動運營的核心競爭力，能夠達成“任何目標”便是基本條件。

為什么目標管理是基礎？目標管理的作用是什么？

保證一個項目最高效可控推進的最重要條件有：

1. 目標足夠清晰明確；
2. 團隊形成高度共識；
3. 協(xié)同效應最大化。

以上三個部分合并在一起就是我們所要探討的目標管理。

目標管理雖然不是一個項目成功的全部條件。但有效的目標管理能夠極大幫助項目落地事半功倍，有序推進；而無效的目標管理往往造成大量額外成本，擾亂執(zhí)行，制造沖突。經(jīng)歷過大量項目的活動運營應該都深有同感，目標管理的有效性確實會對一個項目的影響大到這樣的地步。

究其原因是目標管理的工作實際上在一個項目落地中起到了以下的作用：

• 將模糊的授意或者是導向具體成為可執(zhí)行，可拆解甚至是可衡量的目標；
• 評估項目的可行性，標識出關鍵環(huán)節(jié)和風險環(huán)節(jié)；
• 統(tǒng)一項目所有成員對工作方向（價值）的認知，保證同時朝一個方向努力；
• 將項目成員之間的工作進行串聯(lián)，形成協(xié)同效應。

如果在一個項目執(zhí)行之前，已經(jīng)在目標管理這里做足了工作，那么項目基本已成一半。

以上的概念聽上去簡單，但就日常所見真正能做好目標管理的項目少之又少。

以下是目標管理的一些常見誤區(qū)和失效案例。

為什么目標管理經(jīng)常失效？常見的目標管理誤區(qū)：

1. 不做拆解直接開跑

拿到領導一個模糊的授意就找上一批人開始落地，簡單分個工，各自按照既定套路去做事情。事后開始找借口，挖其他的亮點忽悠上級（如果上級記性差一點可能還會被表揚），到最后都忘了最開始為什么要做這個項目。

可悲的是，這個是現(xiàn)在各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里做項目最最最常見的情況（用性別向你們保證是真的），可以說是沒有任何目標管理的垃圾混日子style。

2. 不知道重點在哪里

第二種好一點，知道自己有一個具體明確的目標了（也許是做500W的交易額增量?）。非常具體明確，也知道哪些事情是對的應該做的，哪些是跑偏的應該及時調整。

但是忽略了結果目標實際上是由各種環(huán)節(jié)互相作用的最終結果，只知道大概的這個動作和策略可能會帶來最終目標的提升吧。但是能夠提升多少，指數(shù)變化還是線性增長完全沒有把握，目標的可實現(xiàn)性有多大，哪個部分的工作是重點或者風險毫無概念。我們把這種情況叫做高度白內(nèi)障患者射飛鏢style。

3. 只定義數(shù)字指標

第三種更好了，而且往往做到這一步部分項目已經(jīng)可以順利推進了。拿到具體可拆解的目標，進行拆解，定義每個環(huán)節(jié)的運營動作和過程指標綁定關系，找到重點和風險點重點關注：看上去完美且靠譜。

但是，這里出現(xiàn)了一個很危險的陷阱：數(shù)字其實并不能有效傳遞完整的目標信息。這里先舉一個例子，下面會展開聊：就達成整體銷售金額的大目標下，你領到了通過社交裂變獲取更多流量的拆解目標，那么你會引導用戶分享到朋友圈和好友對話框哪個場景？

提供個人實踐經(jīng)驗參考：賬面數(shù)字上來看分享到朋友圈會引入更多的流量，但強迫用戶分享到對話框用戶會做出有選擇性的分享。也取個名字：因為只知道讀書數(shù)學成績超好但是社交能力欠缺很大可能是孤獨終老style。

4. 互相干擾目標

第四種比較慘，辛辛苦苦做了目標管理，統(tǒng)一了目標認知共識，但是在目標設定時候引入了互相干擾的兩個指標，團隊之間不僅沒有任何協(xié)同效應，反而不斷地在沖突，項目負責人只能不停地協(xié)調，整個項目執(zhí)行造成了大量的額外的溝通成本，幾無精力投入到真正重要的項目工作里。

什么是互相干擾的兩個指標？邊界模糊但是又互相作用的目標。

比如說頁面整體分流效率的指標和頁面第一個核心模塊的整體引流目標：為目標1負責任的團隊會想盡辦法讓用戶瀏覽更多的內(nèi)容，而目標2團隊想盡辦法用欺騙性文案在這個模塊把用戶先騙進去再說。這類情況常見，復雜且往往是由于本身的大部門團隊分工帶來的，往往是無可奈何。

唯一的解決辦法是除了項目負責人外，要求所有項目參與的人員（活動運營角色為主）都要有更強的有效目標管理意識。取個名字：天生大小眼的處女座style。

三維目標管理法

以下是我對有效的項目管理給出的一套完整的解決方案，我把它叫做：半夜三點十五分我突然驚醒想起了一個絕妙的目標管理idea，所以打開電腦把它寫了下來順便喝了一罐維它檸檬茶然后又回去睡了之項目管理方法論。簡稱：“三維目標管理法 ”。

首先，希望大家接受和理解一個理念，在三維目標管理法下對于目標管理的定義：目標管理是事項邊界，理性拆解和感性解讀的綜合表述。

缺少其中任何一個維度都是不完整的目標表述，缺一會導致出現(xiàn)的目標管理崩潰舉例上面已經(jīng)提過。其中三個維度各自扮演的角色和起到的作用分別是：

• 事項邊界：目標的心臟，該做什么不該做什么的直觀定義，對于在這個項目當中運營動作正確或者錯誤的判斷標準，一個項目成立的基礎。
• 理性拆解：目標的肉體，多體現(xiàn)為數(shù)字和公式，該做多少和能做多少的理性拆解，一個大的目標用數(shù)學公式拆解到最細，保證團隊協(xié)作的基礎。（GMV=UV*轉化率*ASP=廣告曝光*點擊率*）
• 感性解讀：目標的靈魂，數(shù)字無法表達的項目愿景和價值導向，和理性拆解的結合真正表達清楚一個目標是多少和是什么，真正讓一個團隊協(xié)作和產(chǎn)生協(xié)同效應的核心。

如果能夠理解以上的概念，已經(jīng)可以實際運用到目標管理當中，只要保證你對目標的定義包含了以上三個維度，你就能夠體驗到真正有效的目標管理帶來的超級效率提升效果。

如果覺得有點飄了，哪么可以參考以下具體的一套方法論（三維目標管理有多種運用形式，關鍵是掌握以上的內(nèi)核，實踐方法未必適用所有案例，請自行舉一反三）：“三維目標管理法實踐?”。

Step1. 進行目標的合理拆解（理性拆解）對應到執(zhí)行動作（事項邊界）

先思考一個問題：項目中參與進來為指標負責的成員（視覺研發(fā)等為進度和質量負責的另外話題）是如何劃分的。為了保證項目執(zhí)行推進過程中大家的工作是相輔相成朝著一個統(tǒng)一方向行進，項目整體指標如何拆解就至關重要。你希望整個團隊如何協(xié)作，就應該有一套對應的目標拆解體系。

常見情況來說，一個虛擬團隊里面的成員要不然是流水線作業(yè)，要不然就是橫向分工，或者是兩者綜合。通過兩種團隊分工-目標拆解表綜合使用把事情和目標拆解到最細，這個就是有效目標管理的第一步：

1. 人員劃分，事項組織和目標的拆解邏輯需要一致，保證無模糊地帶，數(shù)據(jù)之間的相互作用邏輯保證分工合作的有效性。(記得之前提到的干擾指標，當然有些時候無可奈何團隊架構原因，但是盡量避免會讓你少很多不必要成本)。
2. 盡量拆解到最細，基本要求是責任到人，更高要求是每個人還可以再拆分自己的工作。
3. 足夠細致的目標拆分表格保證事項管理的有序，以及數(shù)據(jù)監(jiān)控的有效。項目整體指標出問題時候可以快速定位到問題點和責任人。
4. 兩種拆解邏輯的靈活性保證一個項目可以有多種分工協(xié)作模式以及指標拆分模式，但更進一步的建議方法是按照活動用戶路徑來進行關鍵指標拆分（體現(xiàn)出用戶的每一步關鍵動作：點擊廣告，點擊內(nèi)容，點擊購物車）然后再倒推進行分工拆解，這樣整個拆解表又多了一個功能就成為你的用戶數(shù)據(jù)路徑表，項目分析的有效性更佳。當然客觀情況下可能沒辦法是很理想的拆分，那么盡量往這個方向去靠。
5. 嘗試在每一個項目之前，梳理出你完整的項目拆分表，分析里面每一個關鍵環(huán)節(jié)的信心多少，那些提前預判不可控或者不太有信心的環(huán)節(jié)就是你要在項目管理過程中關注的重點。
6. 橫向劃分的指標和團隊之間可以靈活的加入一些競爭，賽馬和資源匹配的機制可以有效激活。
7. 總之很好用，百試不爽。

圖例：

項目目標拆分方法有一個弊端需要警惕，就是在拆解不合理或者項目成員整體業(yè)務理解不夠的情況下，項目成員過度聚焦在手頭的指標，忽略了對整體目標的關注和其他指標的影響。

例如：負責廣告的同學會過度聚焦廣告的點擊率而使用大量的欺騙性文案提高點擊率，但是無形中引入了大量垃圾流量導致后續(xù)環(huán)節(jié)指標降低。

為了避免這種情況，目標管理需要進行第二步：

Step2. 導向目標和數(shù)字指標的綁定（感性解讀）

為了避免以上提到的情況，目標管理里面需要有一個導向型準則配合數(shù)字指標一起發(fā)揮作用，例如‘我們的導向是要讓更多用戶產(chǎn)生有效的留存’。使用這個導向在項目各個階段對所有環(huán)節(jié)的策略進行評估，不符合此導向的進行修正。

更進一步的做法，把導向和目標以及分工一起拆解，形成終極的項目目標管理表：“我們需要達成交易額的增長”拆解為“我們需要引流更多有效的流量”和“我們需要提升頁面的轉化效率”。

“大部分項目的起始，大家都是領到一個或聚焦或模糊的KPI，也許是交易額要達到XXX萬，也許是要做一個XXX的創(chuàng)新項目。很多項目策劃案的誕生就來自于這樣一個會議”大家好這是我們的KPI，我們來想一想怎么做吧”。

但是每個項目里面不同的角色視角和立場不一樣，對項目背景的理解程度不一樣，往往對目標的理解就在這里出現(xiàn)了分歧，分歧就帶來了執(zhí)行偏差，執(zhí)行偏差就帶來了返工調整延期甚至大家一起跑偏方向。

相信這個現(xiàn)象大多數(shù)的項目PM，產(chǎn)品運營都有深深的體會并深受其害。深究來源，通過例來對經(jīng)歷所有項目策劃過程的觀察發(fā)現(xiàn)，分歧往往是由于量化型指標和導向型在不同角色下解讀能力差異導致的。運營和業(yè)務喜歡看指標，GMV要做到多少，拆解為流量和轉化率，分別要做多少，缺流量的話那么我就去盤點資源。產(chǎn)品（當然大部分產(chǎn)品是看KPI的）或者研發(fā)更偏向于導向型指標，通過XX策略達成XX目的。這個本身就是兩種拆解和做事的思路，必然會有沖突?！?/p>

所以，有效的解決方法是：當領到一個項目目標以后，請邀請所有項目成員坐在一起，就項目目標的理解或拆解達成共識，而這個達成的共識具體呈現(xiàn)就是得出一套緊密關聯(lián)的量化指標+導向指標，缺一不可，一一對應，一個指標一定有一個策略對應。量化指標約束大家對項目貢獻的方向是一致，導向指標保證大家是在統(tǒng)一的策略下使力。但往往大部分項目目標只具備其一。

有效靠譜的項目必須以拆解并達成共識的量化+導向指標開始，并不斷用這個指標集合幫助你檢查驗證。介紹一個簡單的方法，實際會更復雜一些，但邏輯是通的：多使用通過XX（策略）達成XX（目標）的句式來描述一個具體的導向。

綜上所述，一個完整有效的項目目標管理應該包含著三個維度同一邏輯的拆解：

1. 項目指標的拆解
2. 對應項目指標的分工拆解
3. 對應項目分工的導向拆解

這個拆解表最好是來自于用戶路徑的反向推導，能夠體現(xiàn)每個用戶關鍵操作部分和運營可以影響的部分，然后分析里面的可控點以及風險點進行有選擇的重點關注。

然后基于這個表格進行事項的監(jiān)控，數(shù)據(jù)的追蹤，關鍵點的評估。

確認你最終的目標管理是否包含了三維目標管理法的三個維度：事項邊界，理性拆解和感性解讀。

你的項目在開跑之前就擁有了非常堅實的一個基礎保證：有效的項目目標管理前提。這里是絕對值得投入時間去提前做好準備的。

畢竟古人曾說：洗頭不誤蹦迪功。

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作者：skyhi（微信公眾號：skyhahalife），歷經(jīng)intel、騰訊、京東互聯(lián)網(wǎng)職場老鳥

本文由 @skyhi 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載。

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