?線下零售企業(yè)的真正需求和要解決的問題是什么？作為一家企業(yè)服務(wù)公司的產(chǎn)品經(jīng)理，這是筆者一直在思考的問題，因?yàn)檫@個(gè)問題的答案直接決定了我們輸出的產(chǎn)品解決方案最終是不是能夠被線下零售企業(yè)接受，真正地推動(dòng)行業(yè)發(fā)展。

線下零售企業(yè)又分很多細(xì)分行業(yè)和業(yè)態(tài)，本文從所在企業(yè)服務(wù)的快消品這一細(xì)分行業(yè)和便利店這一細(xì)分業(yè)態(tài)展開對(duì)線下零售發(fā)展的思考，這也是新零售浪潮中變化和發(fā)展最快的行業(yè)和業(yè)態(tài)。

快消品便利店分為普通便利店（如全家這種）和特定品類的便利店（如生鮮便利店），這兩種便利店又根據(jù)規(guī)模的不同分為夫妻店和連鎖店。

目前為快消品便利店提供新零售解決方案的企業(yè)，基本都是圍繞即時(shí)的到店消費(fèi)和即時(shí)的線上配送，提供相應(yīng)的用戶端產(chǎn)品和門店/企業(yè)端產(chǎn)品，而這會(huì)是正確的方向嗎？是企業(yè)真正需要的解決方案嗎？或者說這是唯一的方向嗎？

生鮮便利店的演化思考

1. 缺貨和損耗是個(gè)大問題

生鮮包含魚肉、果蔬、干貨三個(gè)品類，它的基本特征是保質(zhì)期短。所以長期以來，生鮮銷售一直被缺貨和損耗這兩個(gè)問題所困擾。這是一個(gè)問題的兩面，貨訂少了就造成缺貨，貨訂多了賣不出去就造成損耗，而企業(yè)對(duì)損耗的控制又嚴(yán)于對(duì)缺貨的控制。

在筆者所經(jīng)歷的一家大型零售企業(yè)中，生鮮銷售有著嚴(yán)格的控制損耗要求，這個(gè)指標(biāo)直接納入了門店的考核指標(biāo)中。當(dāng)然這也是企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實(shí)所致，本身生鮮的毛利就低，如果損耗再一高，基本上就告別盈利了。

而對(duì)缺貨的控制，是在這些企業(yè)開始布局線上渠道之后才有的要求了，因?yàn)榫€下是無法記錄缺貨情況的，而生鮮銷售搬到線上，缺貨的問題就自然而然的浮出水面。相信任何一個(gè)新零售方向的產(chǎn)品經(jīng)理都知道，商品有三種基本狀態(tài)，“可售、缺貨（售罄）和下架”，而很多接觸線上生鮮配送的用戶也知道，商品售罄是常見情況。

為了解決這兩個(gè)問題，特別是缺貨的問題，產(chǎn)品和技術(shù)想了很多方法。

先是技術(shù)上保證庫存的實(shí)時(shí)同步，不管你是從哪個(gè)渠道售出，都要實(shí)時(shí)上傳銷售記錄，然后根據(jù)銷售實(shí)時(shí)計(jì)算可售庫存。但這仍然解決不了問題，因?yàn)檫€有其他原因會(huì)導(dǎo)致庫存不準(zhǔn)，比如：貨單不同行（商品到了門店，沒有出庫單，系統(tǒng)無法錄入庫存；出庫單與實(shí)際到貨商品數(shù)不一致）、門店不及時(shí)驗(yàn)收、商品配送錯(cuò)誤、沒有及時(shí)報(bào)損等等問題。于是產(chǎn)品又做了個(gè)功能，讓門店可以修改庫存，這確實(shí)會(huì)好點(diǎn)，但主要依賴于門店的積極性，還是不能根本解決問題。

似乎生鮮的線上銷售繞不過庫存這個(gè)點(diǎn)，站在現(xiàn)有的思維上，庫存確實(shí)是重點(diǎn)要克服的問題。但換個(gè)角度，如果不要庫存呢？因?yàn)闆]有庫存的概念，缺貨和損耗的問題自然也就不會(huì)有了。

2. 缺貨和損耗的本質(zhì)和解決方案

從根本上將，缺貨和損耗問題的本質(zhì)就是需求和供給的不匹配?，F(xiàn)有的解決方案里，把對(duì)這個(gè)問題的解決扔給了門店店長。店長對(duì)消費(fèi)者需求的把握程度，直接決定了門店的缺貨率和損耗率高低。簡單說，就是店長需要知道今天會(huì)賣出多少條魚，但這是根本不可能的。這個(gè)問題應(yīng)該是企業(yè)管理者，或者是如筆者所在的這樣的服務(wù)企業(yè)應(yīng)該去思考，然后在解決方案里要解決的問題。

需求和供給不匹配，那怎樣才能解決呢？

需求和供給的實(shí)時(shí)匹配做不到，那就異步去解決，先需求，再供給。先收集用戶需求，再按需供給，從而實(shí)現(xiàn)用戶需求和供給的匹配。這種按需供給的方式不用考慮庫存，從根本上解決了一直困擾生鮮銷售的缺貨和損耗問題，這將會(huì)給生鮮企業(yè)帶來極大的效率提升。

這種按需供給的業(yè)務(wù)模式在產(chǎn)品形態(tài)上也已經(jīng)有一些成熟的模式了，比如：現(xiàn)在的預(yù)售。用戶下單后，在活動(dòng)時(shí)間之后的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)集中為用戶發(fā)貨，給到供應(yīng)鏈足夠的準(zhǔn)備時(shí)間去備貨，整個(gè)過程中沒有庫存的邏輯，用戶下單多少，供應(yīng)鏈就備多少貨。

當(dāng)然，現(xiàn)在都只是以一種活動(dòng)的形式呈現(xiàn)，我覺得在未來預(yù)售這種方式，甚至?xí)蔀橐环N跟即時(shí)的線下銷售和線上配送對(duì)等的業(yè)務(wù)模式。這種模式真正解決了生鮮銷售的問題，同時(shí)因?yàn)閹缀鯖]有銷售側(cè)的損耗，企業(yè)可以給予消費(fèi)者更優(yōu)惠的價(jià)格，消費(fèi)者當(dāng)然樂意這樣的事情。

至于時(shí)效問題，因?yàn)樯r本身的特征，目前已有的實(shí)際線下售賣至少都是一天一配，所以生鮮的預(yù)售在不改變現(xiàn)有企業(yè)的后端配送邏輯的基礎(chǔ)上完全可以做到今天消費(fèi)者預(yù)約下單，明天即可自提或者配送。

甚至有的企業(yè)如果是一天兩配的話，可以做到上午預(yù)約下單，下午即可自提或者配送，基本跟現(xiàn)有的即時(shí)銷售和配送沒什么區(qū)別。相信消費(fèi)者在價(jià)格優(yōu)惠的基礎(chǔ)上接受度也更高。

3. 配送也是個(gè)問題

配送是近幾年伴隨生鮮銷售的一個(gè)問題。剛開始各大電商平臺(tái)都切入生鮮做即時(shí)配送，但因?yàn)槠脚_(tái)配送的物流成本太高難以為繼，并慢慢認(rèn)識(shí)到基于線下門店做配送才是正解。一批線下生鮮零售企業(yè)開始切入做配送，但遇到問題，問題就一個(gè)，要不要收配送費(fèi)？

很多企業(yè)為了爭奪用戶不收配送費(fèi)，甚至不設(shè)配送門檻，那么問題又來了，如何解決盈利的問題?？蛦蝺r(jià)不高，毛利又低，加上又貼營銷費(fèi)用，剩余的利潤根本不夠抵消配送成本，于是配一單虧一單。很多企業(yè)對(duì)配送是又愛又恨，不做吧，感覺不是新零售。做吧，又虧錢。

基于筆者的淺薄理解，問題還是在于要不要收配送費(fèi)？

這個(gè)問題的答案，我們從美團(tuán)餓了么的邏輯可以看出來，配送其實(shí)是一項(xiàng)服務(wù)，如果從服務(wù)的角度理解配送，那它是購買商品之外的額外服務(wù)，收取配送費(fèi)無可厚非，美團(tuán)餓了么就是這樣的邏輯。

同時(shí)，在配送之外，如果用戶實(shí)在不愿意接受收取配送費(fèi)用，筆者覺得鼓勵(lì)用戶自提也是一種很好的方式，畢竟生鮮便利店跟用戶距離很近，用戶不需要付出太多額外成本，還能避免配送不在家的情況，而企業(yè)也不需要付出昂貴的配送成本。

這樣，似乎在零售企業(yè)的運(yùn)營人員想方設(shè)計(jì)提升客單價(jià)，提升商品毛利之外找到了另外一個(gè)思路。只是行業(yè)的發(fā)展邏輯可能比這個(gè)問題來著復(fù)雜。

3. 未來演化思考

綜上所述，筆者覺得在現(xiàn)有的即時(shí)銷售和配送的業(yè)務(wù)模式之外，站在生鮮便利店企業(yè)的角度上，按需供給的業(yè)務(wù)模式能解決企業(yè)面臨的實(shí)際經(jīng)營問題，不失為一種可以大力探索的業(yè)務(wù)模式。而這種模式，也與未來必定大放異彩的c2b模式，即消費(fèi)者深度參與生產(chǎn)、銷售不謀而合。

同時(shí)在配送這個(gè)問題上，筆者覺得鼓勵(lì)自提是一種不增加運(yùn)營成本，財(cái)務(wù)模式上能夠跑通的一種方式。站在消費(fèi)者的角度上，按需供給可以給到更優(yōu)惠的價(jià)格而且無需擔(dān)心缺貨問題，是能夠給消費(fèi)者帶來價(jià)值的。

新零售解決方案思考

圍繞上述對(duì)生鮮零售店的演化思考，相對(duì)應(yīng)的，從服務(wù)企業(yè)的角度，我們提供的解決方案也應(yīng)該緊跟生鮮零售店的演化趨勢(shì)，在現(xiàn)有的解決方案基礎(chǔ)上，提供更多符合演化趨勢(shì)的產(chǎn)品解決方案。

1. 現(xiàn)有解決方案

現(xiàn)在的新零售解決方案，不管是企業(yè)自己做，還是通過第三方服務(wù)公司來做，基本都是圍繞即時(shí)的到店消費(fèi)和即時(shí)的線上配送來搭建產(chǎn)品和服務(wù)。

相應(yīng)的產(chǎn)品包括：

• 業(yè)務(wù)中臺(tái)（提供全場景業(yè)務(wù)的管理能力）；
• C端應(yīng)用（產(chǎn)品形態(tài)可以是app或者小程序，面向用戶的交易應(yīng)用）；
• 門店管理應(yīng)用（門店人員可管理商品、訂單、日常訂購等）；
• 終端設(shè)備（包括收銀機(jī)、秤，滿足線下的消費(fèi)場景）。

這些產(chǎn)品的內(nèi)在邏輯在于是圍繞的用戶場景提供的一體化產(chǎn)品解決方案，如下：

結(jié)賬買單是線下零售的已有場景，新零售解決方案在于提供了更新的終端設(shè)備，比如用安卓設(shè)備代替原有的window設(shè)備，交互更加友好。還有就是通過終端設(shè)備與業(yè)務(wù)中臺(tái)的實(shí)時(shí)交互，實(shí)現(xiàn)了商品通、會(huì)員通和營銷通。

在以上的用戶場景中：

• 自助購物是新場景，其本身的邏輯不復(fù)雜，只是誰服務(wù)的問題，傳統(tǒng)場景是店員服務(wù)用戶，自助購物場景下是用戶自己服務(wù)自己，本質(zhì)還是一個(gè)線下場景。
• 配送是對(duì)線下零售改造最大的一個(gè)場景，它的交易鏈路很長，涉及到整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改動(dòng)，相應(yīng)的也需要很多產(chǎn)品模塊的支撐。

在配送的產(chǎn)品解決方案中，對(duì)庫存問題的解決是重中之重。它在用戶端反映出的問題是缺貨，在門店端反映出的問題就是損耗。盡管任何的產(chǎn)品解決方案都在庫存實(shí)時(shí)同步和修改庫存上做了很多優(yōu)化，但正如在上文中所述，因?yàn)榧磿r(shí)需求的不穩(wěn)定性，同時(shí)為了控制損耗，業(yè)務(wù)邏輯上是無法滿足所有用戶的需求的。

2. 未來的解決方案思考

如上文中我在表格中所呈現(xiàn)的那樣，現(xiàn)有的一體化解決方案在用戶離店場景下只滿足了商品有貨時(shí)的用戶需求，而沒有解決商品無貨時(shí)的用戶需求，此時(shí)用戶只能放棄購買或者轉(zhuǎn)移到其他平臺(tái)。如果要真正滿足全場景需求，在商品無貨時(shí)需要提供給用戶可預(yù)約購買的功能，如下表：

與配送相比，預(yù)約購買對(duì)于生鮮零售企業(yè)的好處在于：

• 實(shí)現(xiàn)了用戶全場景需求的覆蓋，避免用戶流失。
• 實(shí)現(xiàn)了新需求的釋放，無論在線上或線下，在用戶面臨缺貨場景時(shí)都可以引導(dǎo)用戶預(yù)約購買。
• 無論考慮缺貨或損耗問題，不用做需求預(yù)判或修改庫存。通過預(yù)約購買的方式收集到用戶需求后，直接給到供應(yīng)鏈，再由供應(yīng)鏈發(fā)貨至門店。門店人員無需另外下采購單和庫存管理，釋放了門店人員的生產(chǎn)力。

綜上所述，在已有的即時(shí)的到店消費(fèi)和即時(shí)的線上配送場景之外，通過預(yù)約購買的方式等產(chǎn)品解決方案，去滿足用戶的全場景需求是在現(xiàn)有的解決方案中需要去填充的內(nèi)容。而這也解決了生鮮零售企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)問題，相信也是服務(wù)企業(yè)在產(chǎn)品能力上的一個(gè)亮點(diǎn)。

本文由 @南風(fēng)知我意 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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