對于傳統(tǒng)零售行業(yè)來說，想要擁抱新零售，首先不是去定戰(zhàn)略，做流于表面的“數(shù)字化改造”，也不是要去大刀闊斧的流血做“組織化改造”，而是要拿出開放、勇氣、坦誠，來引入人才外腦，對“組織心智”進行升級。

回顧2018，當(dāng)新零售成為一種全民熱議的概念流行時，我們不得不承認以下事實：數(shù)字比特帶來的新要素已被挖掘殆盡，大數(shù)據(jù)、智能推薦、千人千面被廣泛采用、啤酒尿布的傳奇營銷故事成為現(xiàn)實，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的唯一突破口，只有和線下零售融合，來尋求突破。

所以，線下傳統(tǒng)零售行業(yè)沒有理由不振奮 ，新零售應(yīng)該是由線下零售巨頭來發(fā)起和引領(lǐng)，難道不是嗎？

因為在這個廣闊的戰(zhàn)場上，他們看起來有著以下無比的優(yōu)勢：

• 成百上千家的連鎖門店，手里掌握著城市核心商圈戰(zhàn)略要地；
• 極具縱深的供應(yīng)商體系和談判能力，可以輕松引入任意產(chǎn)品品類；
• 駕輕就熟的消費品運營能力，沒有人比他們更懂零售；
• 極度重視信息技術(shù)，10年前就引入價值不菲的SAP/IBM系統(tǒng)。

看起來一切很美好，那么線下的零售巨頭是如何實踐新零售的？我們經(jīng)?？吹揭韵聢蟮溃?/p>

數(shù)字化會員究竟是什么？

沒錯，從步步高、銀泰、到天虹和永輝這些零售巨頭，在2018年經(jīng)常提到的一個詞就是“數(shù)字化會員”，并且宣稱已達到X百萬。由于各家對數(shù)字化會員的定義不一，天虹還特別強調(diào)，“在天虹的概念中，只有和平臺建立了數(shù)字化連接，可以通過數(shù)字化手段影響到的會員才算作數(shù)字化會員”。

看到這些對數(shù)字化會員的鼓吹，我就問一句，你的內(nèi)容/商品沒有數(shù)字化，會員怎么個數(shù)字化法？

舉個極端的例子，騰訊視頻為什么不鼓吹數(shù)字化會員？

對于視頻這些天生需要在線消費的數(shù)字化內(nèi)容，會員只能通過APP數(shù)字化連接去消費《如懿傳》、《權(quán)利的游戲》這些熱劇。

在會員每天追劇的過程中，騰訊視頻會恰到好處給你推送提示，“開通VIP會員免廣告“、”開通VIP會員看XX劇?！闭怯捎?strong>平臺內(nèi)容做到了“可數(shù)字化消費”，從而和用戶“建立了數(shù)字化連接”，“精準(zhǔn)營銷”才變得有可能。

而對于電影而言，你要看到最新上映的《大黃蜂》，只能購票去現(xiàn)場觀看。如果影院上線一個APP，引導(dǎo)觀眾下載注冊會員來領(lǐng)取影票抵扣券，這算“數(shù)字化會員嗎”，如果硬要解釋的嗎，只能說是數(shù)據(jù)庫里多了一筆數(shù)字記錄，僅此而已。

所以，這些零售巨頭在強調(diào)會員數(shù)字化達到XX值，就像小學(xué)生給老師匯報成績，不是說我考了多少分，而是我做了8道題。

很明顯一點，對于線下零售業(yè)來說，一個重要的課題是怎么讓線下的零售門店提供在線消費價值？內(nèi)容（商品）怎么在線消費？

我們暫時擱置一下這個問題，來探討另外一個話題，創(chuàng)新為什么很難從舊機體生長出來？

為什么成熟公司創(chuàng)新很難？

施樂發(fā)明了GUI圖像交互界面技術(shù)，卻只能躺在實驗室的角落里吃灰，被喬布斯“竊”去后，發(fā)布了“Apple II”圖形電腦，使得個人計算機從少數(shù)極客的玩物，進入了千家萬戶。

柯達發(fā)明了數(shù)碼相機，卻被擱置起來，最終被數(shù)字技術(shù)所顛覆，落得破產(chǎn)重組的命運。

這些“最懂零售”的零售巨頭，卻在用“數(shù)字化會員”這么一個蹩腳的概念去做“創(chuàng)新零售”這件事情。

為什么會這樣？

可能很多人都知道，這是哈佛商業(yè)院的克里斯坦森教授，因最早關(guān)注研究，行業(yè)領(lǐng)先的大公司卻創(chuàng)新失敗這一奇怪的商業(yè)現(xiàn)象，而寫出了《創(chuàng)新者的窘境》一書而聲名遠著。此書深刻啟發(fā)和影響了史蒂夫·喬布斯、杰夫·貝佐斯這些世界商業(yè)巨子。

他在研究了美國計算機、零售行業(yè)大量的案例后，發(fā)現(xiàn)了創(chuàng)新之所以很難從舊機體生長出來，是因為一個成熟企業(yè)最重要的三個要素：Process流程、Resource資源、Value價值觀，是圍繞企業(yè)既有的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來運轉(zhuǎn)的，創(chuàng)新業(yè)務(wù)很難獲得這3個要素的支持。

以步步高來說，傳統(tǒng)的線下零售作為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，假如每年能為它帶來5個億的收入。

對于這塊成熟賺錢的業(yè)務(wù)，為了保障源源不斷的利潤，那么它最富有經(jīng)驗的人才、資金一定是圍繞它來進行配置。

如果新開辟一塊創(chuàng)新業(yè)務(wù)做無人零售，就會遇到資源配置問題，有經(jīng)驗的人才是否愿意放棄良好的職業(yè)通道而面臨一個不確定未來，業(yè)務(wù)大佬們會質(zhì)疑他們辛苦賺來的錢投入下去是否能獲得確定的回報，這是資源在人才、資金配置方面遇到的問題。

而流程方面，企業(yè)現(xiàn)有的采購、門店開拓、費用審批一定也是按照原有業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的方式來設(shè)置的。假設(shè)原來的開店評估模式和流程，是靠蹲點數(shù)周圍人流來估算的，但在移動互聯(lián)網(wǎng)人人都宅在家的時代，這套辦法就不一定管用了。

價值觀同樣也是這樣，傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)已經(jīng)形成了一套成熟的價值觀，它會自動過濾掉創(chuàng)新業(yè)務(wù)。一個來自90后員工的觀察，發(fā)現(xiàn)門店周圍的寫字樓中午時段有大量的白領(lǐng)有訂雞肉沙拉的需求。并報告給門店經(jīng)理，是否可以用微信小程序做訂餐配送，但是到門店經(jīng)理這里一定被過濾掉了，因為門店經(jīng)理的KPI就是怎么賣出更多雞肉，而不是做雞肉沙拉配送。

那么如何來解？

按照克氏的理論，就是成立獨立的機構(gòu)/公司，來孵化新業(yè)務(wù)。

在新的機構(gòu)里，所有的資源、流程、價值觀完全為新業(yè)務(wù)打造和配置，這樣可以全力去追逐新的業(yè)務(wù)目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)新的市場，滿足新的客戶需求。這個理論看上去非常完美，似乎解決了大公司孵化新業(yè)務(wù)的問題，并且一部分公司按照此模式也獲得了成功。

貝佐斯在成立亞馬遜電子書業(yè)務(wù)時，在遠離總部的帕洛阿爾托成立了新公司，來孵化Kindle，如今kindle幾乎成為了電子書的代名詞，并壟斷了數(shù)字閱讀市場。

阿里巴巴在做服務(wù)中小企業(yè)B2B的時代，獨立出團隊在湖畔花園孵化出了淘寶B2C這個全新業(yè)務(wù)，并帶領(lǐng)阿里完成了一次完整的飛躍。

那么零售企業(yè)能否按照這個模式，來解決新零售創(chuàng)新機制的問題？

獨立組織一定能保證創(chuàng)新成功嗎？

我們來看一下永輝，永輝作為國內(nèi)商超連鎖大企業(yè)，年銷售額過500億，門店數(shù)超過800家，尤其在生鮮業(yè)務(wù)上具有很強的競爭優(yōu)勢。

當(dāng)生鮮成為新零售的追逐戰(zhàn)場后，永輝下了很大的決心，單獨成立了永輝云創(chuàng)這么一家全新的公司，來孵化“超級物種”新零售業(yè)務(wù)。

回到前面我們提到的問題，對于超級物種來說，其重要的課題是怎么讓線下的零售門店提供在線消費價值？內(nèi)容（商品）怎么在線消費？

超級物種在傳統(tǒng)生鮮門店基礎(chǔ)上做了以下幾點創(chuàng)新，試圖來解決問題。

1. 引入了波士頓龍蝦、帝王蟹等高端海鮮品類；
2. 設(shè)立了海鮮、牛肉等餐飲加工體驗區(qū)；
3. 上線了app/小程序提供到家配送業(yè)務(wù)。

如果我們是永輝，在做這幾件事之前，先來問以下幾個問題：

1. 波士頓龍蝦、帝王蟹等高端海鮮品類在門店的價值是什么？是滿足顧客需求嗎？如果是？為什么原來的商超沒有去銷售？如果不是？那么他的價值是什么？
2. 在零售門店中餐飲體驗區(qū)的價值是什么？僅僅是為了給顧客增加新鮮感和體驗感嗎？還是為了能創(chuàng)造營收？如果是，為什么在世界上并沒有看到零售和餐飲混合經(jīng)營成功的模式？
3. 到家配送業(yè)務(wù)的價值是什么？它和1及2有什么關(guān)聯(lián)關(guān)系？什么是保證它成功的關(guān)鍵路徑和要素？

當(dāng)我在超級物種門店消費和體驗之后，我并沒有找到我想要的答案。這也就說明超級物種對線下零售門店如何提供在線消費價值這件事情，并沒有想明白。

而它的競爭對手，盒馬鮮生一開始對線上化有著明確的目標(biāo)。據(jù)說阿里巴巴集團CEO張勇在盒馬創(chuàng)立時，提出四點剛性要求：

• 第一，如果線下生鮮店最終搞成了傳統(tǒng)超市，就算比傳統(tǒng)超市掙錢，也不干。如果真的要搞，線上的收入必須大于線下。
• 第二，線上的每日訂單一定要超過5000單，這樣才能做到規(guī)模效應(yīng)。
• 第三，在冷鏈物流做到低成本可控的前提下，實現(xiàn)門店3公里半徑內(nèi)30分鐘完成配送。
• 第四，最終要做到線下往線上的引流，APP不需要其它流量支持，能夠獨立生存。

通過這四點要求，可以清晰的看出，盒馬的目標(biāo)非常簡單，新零售門店就是要區(qū)別于傳統(tǒng)商超，提供在線消費價值。

在這個目標(biāo)的前提下，我們就很容易理解我們前面3個問題對盒馬的意義。1和2海鮮品類的引入和餐飲加工是線下導(dǎo)流的工具，通過創(chuàng)造獨特的體驗壁壘，和傳統(tǒng)的商超區(qū)別開，來吸引用戶。3對于盒馬來說通過強制安裝app才能消費結(jié)賬，保證用戶對盒馬形成唯一的依賴路徑。

而反觀超級物種，在1000平左右本來就不大的門店，餐飲區(qū)占去了一半，門店是看起來夠“新”，但無東西可“零售”了。app/小程序也缺乏強有力、清晰的線下引流手段，不能完成線下消費、線上導(dǎo)流的完整閉環(huán)。

對于永輝在業(yè)務(wù)邏輯上隱含的問題，我在去年1月份的文章中就發(fā)出了質(zhì)疑。而僅僅過去一年，到去年12月份就傳出消息，永輝云創(chuàng)巨虧6個多億并嚴(yán)重影響了母公司永輝的業(yè)績，并導(dǎo)致張氏兄弟分家，將永輝云創(chuàng)剝離出永輝母公司。

我們看到像永輝這樣的大公司，他們不可謂沒有企圖心，不可謂沒有勇氣，在面對新零售這種未來趨勢時，第一時間成立了全新組織，投入了巨額的資金，來進行探索和實踐，但結(jié)果卻是方向偏離、巨額虧損，嚴(yán)重受挫，這是為什么？

創(chuàng)新的源泉究竟是什么？

那么我們回到最本質(zhì)的問題上來，對于一個企業(yè)來說，創(chuàng)新的源泉究竟是什么？

為什么那些優(yōu)秀的公司創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，創(chuàng)造了一個又一個了不起的產(chǎn)品，推動了一個又一個銷售奇跡？怎么才能在底層機制上保證創(chuàng)新不斷的正確涌現(xiàn)？

我認為歸根到底還是企業(yè)軟性的部分，人才和組織文化建設(shè)的問題。

對于新零售這種業(yè)務(wù)來說，雖然成立了新的組織，似乎舊的阻礙不存在了，新的PRV可以重塑，但他需要注入新的力量——互聯(lián)網(wǎng)人才，大量優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才：產(chǎn)品經(jīng)理、運營經(jīng)理、開發(fā)工程師，硬件工程師。

這些互聯(lián)網(wǎng)人才，雖然不懂“動線設(shè)計” ，不懂“”堆頭陳列”，不懂“盤點作業(yè)”，但他們懂得 做任何產(chǎn)品需要“用戶思維“、任何決策需要做”需求判斷”，市場驗證需要“產(chǎn)品迭代”來規(guī)避風(fēng)險，效果改進需要“數(shù)據(jù)分析”做支持和決策。

只有將這些互聯(lián)網(wǎng)人才和零售業(yè)融合起來，才可能創(chuàng)造出了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。但我們看到的一個事實是，這些做新零售的零售企業(yè)，幾乎都是傳統(tǒng)零售行業(yè)的人在主導(dǎo)，鮮有引進互聯(lián)網(wǎng)公司高管操盤的案例，這樣創(chuàng)新的效果可想而知。

即使有了這些互聯(lián)網(wǎng)人才，如何創(chuàng)造一個開放的氛圍、坦誠的文化，激勵人才將創(chuàng)意源源不斷的釋放出來，創(chuàng)造最大的價值，這更需要優(yōu)秀的組織文化體系建設(shè)。

這才是一個企業(yè)看不見，摸不著的核心力量。

在商業(yè)競爭環(huán)境中，對手看起來表面的東西——商業(yè)模式可以學(xué)習(xí)借鑒，組織架構(gòu)可以獨立，營銷方式可以拷貝。但對手的“組織心智”你永遠無法知道，它有強大的自我調(diào)整、學(xué)習(xí)和進化能力。

這恰恰是傳統(tǒng)零售企業(yè)的軟肋，很多零售企業(yè)看起來成立了互聯(lián)網(wǎng)、新零售部門，甚至成立了獨立的公司，引入了不少互聯(lián)網(wǎng)人才，但依舊是原有的管理模式和文化氛圍。

我們經(jīng)常可以看到的一幕是：在業(yè)務(wù)評估會議上，老板或業(yè)務(wù)高管，對新事物和新提議，不愿承認自己的無知，懼怕下屬挑戰(zhàn)自己的自尊，用權(quán)威而非公開充分的討論來做決策。

而那些創(chuàng)新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)、價值上千億市值的公司，無論是AT、還是硅谷的蘋果、亞馬遜、特斯拉都極度重視透明、開放的企業(yè)文化。

這一點對沖基金橋水公司創(chuàng)始人達利歐在《原則》一書中非常清晰的提了出來：

一個治理良好的公司文化應(yīng)該是“極度求真”和“極度透明”，不掩蓋問題和分歧，而是公開妥善解決，這樣創(chuàng)新和創(chuàng)意才可以自由生長，并且能做到與時俱進。

被譽為世界上最偉大的前GE CEO杰克韋爾奇，一再強調(diào)“缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑鄙的秘密”，它的后果是毀滅性的，它讓每個人不再敞開心扉，閉口不談，它從本質(zhì)上扼殺創(chuàng)新，阻撓行動。

最近流傳出的，阿里CEO逍遙子高勇，對組織架構(gòu)升級的思考的講話，特別強調(diào)了組織建設(shè)的一些重要原則：

“組織、人才是業(yè)務(wù)一號位的首要工作，而不是HR”

學(xué)習(xí)“用人做事”，而不僅僅是“做事用人”

這些原則，透露出了創(chuàng)新型業(yè)務(wù)公司組織文化、人才建設(shè)的極端重要性，它比定戰(zhàn)略、發(fā)展業(yè)務(wù)更重要。

總結(jié)

對于傳統(tǒng)零售行業(yè)來說，想要擁抱新零售，首先不是去定戰(zhàn)略，做流于表面的“數(shù)字化改造”，也不是要去大刀闊斧的流血做“組織化改造”，而是要拿出開放、勇氣、坦誠，來引入人才外腦，對“組織心智”進行升級。

只有這樣，才能保證“走在正確的路上”，持續(xù)修煉打怪升級能力，并不斷地靠近目標(biāo)。

本文由 @陳文中 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議