埃隆·馬斯克的SpaceX星艦回收成功，再次證明了這位科技巨頭在創(chuàng)新和挑戰(zhàn)傳統(tǒng)上的勇氣和遠(yuǎn)見。在追求技術(shù)突破的同時，馬斯克的工作方法論也為他的成功提供了關(guān)鍵的支撐。

這兩天，應(yīng)該都被馬斯克的星艦回收刷屏了，馬斯克的SpaceX13日第五次試飛，首次嘗試用發(fā)射塔的機(jī)械臂在半空中捕獲助推器已實(shí)現(xiàn)回收，感嘆技術(shù)進(jìn)步的同時，也為馬斯克這個人的創(chuàng)新所折服。

最近在讀《埃隆馬斯克傳》，當(dāng)特斯拉因?yàn)椴荒苊恐苌a(chǎn)5000輛車就會虧損被做空的風(fēng)險之后，馬斯克每天吃住在生產(chǎn)線，刪除沒有必要的流程，簡化和優(yōu)化工作流程，然后再進(jìn)行再用自動化代替一些人工，最終達(dá)成了每周生產(chǎn)5000輛特斯拉的目標(biāo)。

馬斯克從中總結(jié)出了一些工作方法，感覺非常受用，這些方法論也是馬斯克之所以能成功的重要原因。

一、敢于質(zhì)疑

“敢于質(zhì)疑每項(xiàng)要求，不管這項(xiàng)要求提出者是誰，甚至是老板，都要勇敢的去質(zhì)疑，從而改進(jìn)”

在SpaceX時，當(dāng)一家供應(yīng)商為發(fā)動機(jī)的噴管旋轉(zhuǎn)驅(qū)動器報價12萬美元時，馬斯克質(zhì)疑這一價格，認(rèn)為它過高。他要求工程師以更低的成本制造這一部件，并最終通過改造洗車系統(tǒng)中的閥門實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。這種對成本的嚴(yán)格控制和質(zhì)疑精神，幫助SpaceX在保持高質(zhì)量的同時，實(shí)現(xiàn)了成本的有效降低。

在特斯拉的生產(chǎn)過程中，馬斯克經(jīng)常質(zhì)疑現(xiàn)有的生產(chǎn)流程，并尋求改進(jìn)的方法。他要求團(tuán)隊(duì)刪除不必要的部分和流程，簡化并優(yōu)化剩余的部分，以加快周轉(zhuǎn)時間和提高效率。比如在Model 3的生產(chǎn)過程中，他質(zhì)疑了玻璃纖維條和丁基膠補(bǔ)丁等零件的必要性，并最終決定去除它們，從而提高了生產(chǎn)線的效率。

不管在生活還是工作中，特別是在這種信息爆炸的時代，很容易三人成虎，人云亦云，我們更要保持理性和判斷力，勇敢去質(zhì)疑，無論我們的質(zhì)疑是否正確，只要提出來了，其實(shí)就已經(jīng)要比大部分人優(yōu)秀了。

就像埃隆馬斯克說的唯一要遵守的規(guī)則就是物理學(xué)定律能推導(dǎo)出來的規(guī)則，其他一切都只是建議。

二、技術(shù)經(jīng)理不能紙上談兵

“所有技術(shù)經(jīng)理必須要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，比如說軟件團(tuán)隊(duì)的管理人員必須至少花20%的時間進(jìn)行編程，太陽能屋頂?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)理必須花時間在屋頂上親自做安裝工作。否則光說不練，他們就像不會騎馬的騎兵隊(duì)隊(duì)長、不會舞刀弄槍的將軍。”

做產(chǎn)品經(jīng)理這么多年，深知這個理論，就像之前負(fù)責(zé)公司的預(yù)警平臺和物聯(lián)網(wǎng)平臺一樣，一開始，只通過競品分析，結(jié)合過往產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗(yàn)就開始設(shè)計了，發(fā)現(xiàn)等平臺上線之后，遭到了大量使用者的吐槽。

我還不理解，認(rèn)為功能多、流程多，就應(yīng)該這樣設(shè)計的，但是當(dāng)我以真實(shí)用戶去走全流程，體驗(yàn)產(chǎn)品后，發(fā)現(xiàn)功能是都滿足了，但是使用起來是真tm難用呀，學(xué)習(xí)使用門檻又高，操作又及其繁雜。

之后就深入用戶的每一個流程，去硬件部從硬件的組裝、配置、設(shè)備上線、數(shù)據(jù)推送至業(yè)務(wù)平臺，記錄涉及到業(yè)務(wù)的每一步操作需要優(yōu)化的地方，然后逐一改進(jìn)，慢慢的平臺才變得好用。

三、有問題要解決，要深入基層去了解

“每當(dāng)有問題需要解決時，不要只有你相關(guān)負(fù)責(zé)人聊，深入調(diào)研跨層級溝通，去跟你屬下的屬下直接交流吧”

這個我深有體會，在日常工作中，特別是那些大公司，人員比較多，部門架構(gòu)層級負(fù)責(zé)的時候，類似的情況會特別嚴(yán)重。

就像我上家阿里系的公司那樣，因?yàn)閮?nèi)部管理問題，日常除了公司內(nèi)部員工之間的吐槽，最嚴(yán)重的是知乎上面出現(xiàn)大量吐槽公司的帖子，嚴(yán)重影響到公司的聲譽(yù)和人才的引進(jìn)。

公司CEO針對知乎上面大篇言論還公司內(nèi)部專門開了大會做了解釋還澄清，但是內(nèi)容不是說虛心接受批評，會調(diào)查整改，而是說公司肯定不會讓每個人都喜歡，或多或少都會受到一些吐槽，一頓輸出，意思就是我們沒有這樣的問題，做好自己的工作，不要受有些不良員工的影響。

其實(shí)網(wǎng)上所說言論是真是假，訪談幾個基層員工就一清二楚了，而不是只與一些管理層溝通，了解事情概況，根本不能有效的解決問題。

這個讓我想到電視劇《康熙微服私訪記》，天天上朝，聽一種大臣匯報，只會覺得天下太平，人民安居樂意，全國上下欣欣向榮，但是想要了解真正的情況，只能自己微服私訪，親身體驗(yàn)，才能體會到人間疾苦，明白為何人民會民不聊生，也只有這樣，才能真正的解決人民的問題。

四、瘋狂的緊迫感是公司運(yùn)作的法則

在SpaceX和特斯拉時，都遇到了資金困難的時候，就是因?yàn)轳R斯克推行這種公司運(yùn)作的法則，才能使得這兩個產(chǎn)品大獲成功。

其實(shí)馬斯克遵循的這個緊迫感，要實(shí)現(xiàn)有兩個條件：明確的目標(biāo)和完成這個目標(biāo)所需要的“極限”時間。

目標(biāo)非常重要，就像公司會按照年度目標(biāo)，分解到個人的KPI或者OKR一樣，一個好的目標(biāo)，足以調(diào)動員工的積極性，并為此付出極大的熱情，才能更快的推動公司的發(fā)展。SpaceX和特斯拉更是如此，達(dá)成不了既定目標(biāo)，公司就要破產(chǎn)。

時間上，馬斯克會提出一個讓人覺得“不可能完成”的一個時間截點(diǎn)，如果有員工說完成不了，就會直接被裁掉，所以大家都會按照這個時間截點(diǎn)，想盡各種方法，付出100%的時間和精力去努力實(shí)現(xiàn)。

雖然有時候可能最終還是不能達(dá)到馬斯克提出的目標(biāo)，但是這已經(jīng)算是成功的了，因?yàn)橐惨呀?jīng)遠(yuǎn)超預(yù)期，比沒有實(shí)行這個法則完成的多得多。

在這樣的法則下，員工會有并肩作戰(zhàn)的感覺，會有一同完成目標(biāo)的動力，特別是那種不可能的目標(biāo)被達(dá)成的那一刻，那種喜悅和成就感將達(dá)到頂點(diǎn)。

說實(shí)話，這樣的公司怎么可能不成功~