交易產(chǎn)品經(jīng)理常用方法論(新市場篇)
怎么有效地進(jìn)入新市場?或許你需要一些方法論。這篇文章里,作者便介紹了交易產(chǎn)品經(jīng)理常用的一些方法論,一起來看看,或許會給你一些幫助和啟發(fā)。
上篇文章中,我們討論了交易型產(chǎn)品的歷史背景、定義與核心思維。本篇我們將從“進(jìn)入新市場”“擴展舊市場”兩個角度展開介紹一些常用方法論。這些方法論之于產(chǎn)品經(jīng)理就像腳手架之于裝修工人——你在裝修完的成品大樓不會看到腳手架的蹤跡,但對于工人建造又是必不可少的輔助工具。
一、安索夫矩陣
從營銷管理的視角,企業(yè)的市場行為可以分為四類——以新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品,新市場/舊市場組合出一個四象限,這便是經(jīng)典的安索夫矩陣,也被稱為市場-產(chǎn)品矩陣(Market- Product Matrix)。
研發(fā)新產(chǎn)品以進(jìn)入新市場:這個象限指多元化的探索,代表了創(chuàng)新與探索,需要進(jìn)行大量的市場研究和產(chǎn)品開發(fā)。在這個象限中,公司需要投入大量的時間和資源來開發(fā)新的市場和產(chǎn)品,但是如果成功了,將會獲得巨大的回報。
研發(fā)新產(chǎn)品滿足舊市場的更多需求:這個象限代表了產(chǎn)品創(chuàng)新,需要對現(xiàn)有市場進(jìn)行深入研究,以了解消費者需求并開發(fā)出更好的產(chǎn)品。在這個象限中,公司需要不斷地改進(jìn)和優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品,以滿足消費者的需求,并在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢。
使用舊產(chǎn)品打入新市場:這個象限代表了市場擴張,需要將現(xiàn)有產(chǎn)品推向新市場。在這個象限中,公司需要尋找新的市場機會并了解當(dāng)?shù)氐奈幕拖M者需求,以適應(yīng)不同的市場環(huán)境。
使用舊產(chǎn)品在舊市場中獲取更大的份額:這個象限代表了穩(wěn)定和成熟的市場,需要維持現(xiàn)有產(chǎn)品和市場份額。在這個象限中,公司需要保持產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力,并不斷改進(jìn)營銷策略,以保持市場地位。
企業(yè)的資源如何在四個象限中分配,往往會考慮現(xiàn)金流、品牌、融資上市規(guī)劃、人力資源情況等多種因素。產(chǎn)品經(jīng)理的角色,主要還是需要在既定的資源分配框架下,進(jìn)一步拆解策略,支撐戰(zhàn)略落地。
另外,在企業(yè)的定位中,產(chǎn)品經(jīng)理的角色是與新產(chǎn)品息息相關(guān)的。針對原有產(chǎn)品的市場打法往往由市場、運營部進(jìn)行決策執(zhí)行,而產(chǎn)品部門重點要關(guān)注要如何通過新的產(chǎn)品特性,在新市場/舊市場中取得成績。因此,下文的框架分類將僅從新舊市場方面展開。
需要特別說明的是,擴展舊市場部分的內(nèi)容已有了很多獨立的書籍,此處僅做列舉??垂偃魧ζ渲心撤N框架感興趣,可參考前言的書籍推薦,去原著吸收一手的知識。
二、進(jìn)軍新市場
事實上,新市場與舊市場并沒有特別清晰的邊界。在這里,我們以達(dá)成PMF(Product-Market Fit,產(chǎn)品-市場匹配)為界限,將進(jìn)入新市場話題的討論范圍限定在找到PMF之前,即產(chǎn)品能夠滿足目標(biāo)市場的需求并獲得市場認(rèn)可、進(jìn)入快速增長期。
如果你想要進(jìn)入一個新市場,最需要想清楚的問題便是你在用戶心智中的定位——何種情況下用戶會想起你?你與其他人有何不同之處?這個過程中需要反復(fù)對市場情況進(jìn)行細(xì)分,并找到最適合你的那一部分。所謂定位,就是以合理的方式細(xì)分市場,直到找到那個你在其中毋庸置疑排行第一的。本部分會介紹經(jīng)久不衰的STP理論,提供做定位的基本思路。
與定位密不可分的,是完整地定義產(chǎn)品交付物與商業(yè)模式。最為經(jīng)典的便是4P理論,產(chǎn)品、價格、渠道、促銷,共同組成了完整的商業(yè)模式。
以上是經(jīng)典且傳統(tǒng)的營銷基石。在互聯(lián)網(wǎng)時代,如果你要創(chuàng)業(yè),還需要掌握快速迭代的方法。創(chuàng)業(yè)進(jìn)入新市場就像開車,需要在過程中不斷觀察周邊的環(huán)境、他人的反饋,持續(xù)調(diào)整自己的動作;與之相對的發(fā)射火箭——前期盡可能縝密的思考、模擬,最后一舉檢驗效果——后者不可行的根本原因,在于我們對世界、對其他個人的理解往往是不夠的,需要以真實的數(shù)據(jù)校正認(rèn)知。我們會在后面介紹一種基于精益創(chuàng)業(yè)的工作循環(huán)。
三、STP理論
STP定位理論是市場營銷中最重要的理論之一,其英文全稱為‘Segmentation, Targeting and Positioning’,中文翻譯為“市場細(xì)分、目標(biāo)市場和定位”。這一理論主要是幫助企業(yè)在市場中找到自己的定位,從而更好地滿足消費者需求,提高市場份額和競爭力。
STP定位理論認(rèn)為,企業(yè)要在一個市場中找自己的定位,需要進(jìn)行三個步驟:
1. 市場細(xì)分(Segmentation)
將市場按照不同的特征和需求因素細(xì)分成不同的子市場,即市場細(xì)分。市場細(xì)分可以通過人口統(tǒng)計學(xué)、地理位置、行為和心理因素等多種因素進(jìn)行。比如:
- 以消費者基礎(chǔ)人群特征細(xì)分:基礎(chǔ)的人群特征是個比較寬泛的概念,性別年齡收入祖籍學(xué)歷等均可歸為此列。例如賣衣服,可將市場分為不同年齡段的消費者,如兒童、青少年、中年人和老年人市場;或者根據(jù)性別來進(jìn)行市場細(xì)分,如女性市場、男性市場。對于某些區(qū)域特性明顯的行業(yè),也可按地理位置劃分,比如只做某個城市的外賣、房地產(chǎn)交易市場。
- 以消費者行為特征細(xì)分:顧名思義,基于行為劃分市場指將有某些統(tǒng)一行為特征的人群圈定出來,作為備選的目標(biāo)市場。例如做一款社交產(chǎn)品,可以考慮以和社交相關(guān)的行為去細(xì)分市場,如“每周去一次以上酒吧的人群”、“喜歡逛貼吧的人群”“經(jīng)常使用微信搖一搖的人群”“常去線下相親角的人群”等等,每一種行為均反映了人群的不同偏好與社交訴求。再比如做買菜相關(guān)的產(chǎn)品,可以考慮從“每周做飯的頻次”“是否經(jīng)常分享朋友圈”“做菜的菜品類型”等因素切入考慮。
- 以產(chǎn)品特征做細(xì)分:以產(chǎn)品特性細(xì)分市場也是常用的方法。比如賣手機,可將市場按照產(chǎn)品價格進(jìn)行劃分,分為高端市場、中端市場、低端市場;賣耳機,可以考慮劃分無線/有線耳機市場、頭戴/入耳耳機市場、HIFI市場等等。以產(chǎn)品特征做細(xì)分的粒度往往較粗,還需要組合其他因素共同定位。
- 以消費者心理特征細(xì)分:以心理特征細(xì)分,指基于某些心理偏好/認(rèn)知去劃分人群。比如買車,有人追求在其他人眼中有面子,有人追求選擇穩(wěn)妥的老品牌,有人希望樹立穩(wěn)重的人設(shè),有人追求產(chǎn)品本身的安全性。比如準(zhǔn)備做一款內(nèi)容社區(qū),可以考慮與之相關(guān)的偏好訴求,如“希望獲得認(rèn)可的人”“希望找到志同道合的人”“喜歡看某類型內(nèi)容的人”“喜歡和別人一起討論內(nèi)容的人”等等。
- 基于需求場景細(xì)分:基于需求場景細(xì)分指對特定消費者在特定場景下的特定訴求做需求細(xì)分。比如“周末去露營”的大場景下,可能會衍生出許多特定分支場景,比如去野外需要準(zhǔn)備的裝備素材,比如去的過程中需要有舒適的交通方式,比如需要有人幫忙拍照修圖,比如需要提供基礎(chǔ)的吃喝拉撒需求…基于需求場景細(xì)分往往會將市場切分到較細(xì)的粒度,也更容易找到切入點。
對市場做細(xì)分的維度可以有很多種,而且大多會將多種維度組合起來使用。使用四象限工具將任意兩種細(xì)分角度進(jìn)行組合,往往可以找到新的啟發(fā)點,比如將上述討論過的“每周去一次酒吧的人群”和“平均消費水平”結(jié)合起來,就得到了“高頻次高客單價”“高頻次低客單價”“低頻次高客單價”“低頻次低客單價”四個維度。
有了足夠豐富、角度多遠(yuǎn)的細(xì)分市場,接著就要去選擇適合自己的目標(biāo)市場。
2. 選中目標(biāo)市場(Targeting)
從細(xì)分出來的子市場中選擇一個或多個目標(biāo)市場,即目標(biāo)市場。選擇目標(biāo)市場需要考慮多種因素,如市場規(guī)模、增長潛力、競爭程度等。這里直接引用王慧文在清華講產(chǎn)品課時對targeting的講解。
市場規(guī)模的重要性 via《王慧文清華產(chǎn)品課》
做戰(zhàn)略如果只能看一個要素,我們看什么要素呢?就是這個行業(yè)的體量。這個雖然聽起來非常簡單,但答案卻是非常難給的,比如外賣這個行業(yè)從起步到現(xiàn)在已經(jīng)10年過去了,但大家在判斷這個行業(yè)有多大的時候,現(xiàn)在外賣這個行業(yè)一天五六千萬單,年化增速百分之二三十,這么看這個行業(yè)有1億單是比較確定的。
但我們要在這個行業(yè)的第一天就判斷這個是非常難的,如果你有這個本事的話,那么你基本就是巴菲特了,可能是Bezos了,Bezos是科技業(yè)的巴菲特,這兩個人雖然看起來差別非常大,但Bezos是將很多巴菲特的思想運用在了科技業(yè),那么你即使用很少的錢做投資就可以賺很多錢。很多企業(yè)在這一步就已經(jīng)決定成敗了,和后面的員工老板多努力啥的一點關(guān)系都沒有。過去很多失敗者的都在這個事情里掉在坑里了,要么把行業(yè)估得過大要么估得過小。
今天全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里新興的大機會早期都是巨額虧損的,不論是全球的打車大戰(zhàn)、還是全球的外賣大戰(zhàn),當(dāng)然也包括當(dāng)前最熱門的電動車行業(yè)早期也都是巨額虧損的。美團(tuán)融資的時候其中一個投資商的memo寫著“王慧文is over-aggressive”;再比如樂視掉到坑里之后老王跟樂視的一個高管聊天,問你們怎么看待蔚來呀,樂視那個人說蔚來有點保守,而當(dāng)時行業(yè)里的人都認(rèn)為蔚來是非常aggressive的,老王當(dāng)時也持這種觀點,這個事情給老王的沖擊很大,因為樂視肯定是over-aggressive掉到坑里去了,那么比樂視保守多少是合適的,還是你過度保守導(dǎo)致錯失了行業(yè)機會。
那么樂視的高管為什么認(rèn)為蔚來保守呢,蔚來到現(xiàn)在為止差不多燒了50億美金,如果特斯拉這個公司能值一萬億美金,你覺得蔚來燒50億美金還多嗎,而當(dāng)時老王和樂視聊這個事情的時候特斯拉才三四百億美金,如果那個時候你說特斯拉能值一萬億美金大部分人會覺得你瘋了,而今天特斯拉已經(jīng)三四千億美金了,一萬億美金是個很確定的事情了。所以投入多少合適取決于對市場將來價值的判斷,外賣這個業(yè)務(wù)大家認(rèn)為虧損很厲害,因為要一邊補騎手一邊補用戶,外賣業(yè)務(wù)早期投資人覺得王慧文over-aggressive,但今天外賣在美團(tuán)的估值里大概占1000億美金,美團(tuán)外賣歷史總計虧損大概130億人民幣,不到20億美金,站在今天你看這個投資回報率還挺高的嘛。
所以投入的合理性取決于對市場體量的判斷,如果判斷對了且盡早投入,就獲得了戰(zhàn)略先機;但如果判斷錯了,在一個不夠大的市場里投入太多錢,比如共享單車,或者在一個足夠大的市場里投入不足,就會掉到坑里。美團(tuán)今天的業(yè)務(wù)除了團(tuán)購之外都不是中國第一家,甚至比先行者晚很多入行,比如美團(tuán)酒店是2013年逐漸開始做的,但做酒店預(yù)訂的攜程是2000年成立的,比如貓眼電影是2012年開始做的,電影票選座的先行者叫格瓦拉,格瓦拉比美團(tuán)早好幾年,老王印象非常深刻的是當(dāng)時去了一趟上海,試了下格瓦拉的電影票選座發(fā)現(xiàn)體驗挺好,但為什么這家公司沒有抓住這個機會呢,格瓦拉做了一段時間電影票選座之后去做了羽毛球館預(yù)訂,如果你覺得電影票預(yù)訂這個市場足夠大的話為什么要去做羽毛球館預(yù)訂呢?貓眼電影現(xiàn)在在港股上市,市值大概140億人民幣,對絕大部分創(chuàng)業(yè)者來說已經(jīng)是個挺大的市場了。
對市場體量的誤判在商業(yè)史上是非常普遍的,比如IBM的總裁小沃森曾經(jīng)說過“也許5臺計算機就能滿足全世界的需要”?,F(xiàn)在聽起來愚不可及,但小沃森是一個很牛的人,IBM是在小沃森手里大放異彩的,所以即便是商業(yè)大牛也會犯這類錯誤。但糟糕的是,很多人并不花足夠的時間做這件事。再比如說美團(tuán)外賣另外一個同行叫到家美食會,他們是2010年開始做的,2013年他們在北京大概有一兩萬單,當(dāng)時美國的外賣網(wǎng)站叫GrubHub上市了,GrubHub上市的時候市值大概30億美金,20萬單左右,這影響了到家美食會對市場體量的判斷。今天這是一個五六千萬單的市場,未來是1億單的市場,這個對市場體量的錯判導(dǎo)致他們不敢投入,如果一個市場只值20億美金,怎么能投入20億美金呢?
事實上,老王也在外賣的市場體量上犯了類似錯誤,早先的時候美團(tuán)這家公司最擅長的是把美國的模式復(fù)制到中國來,這甚至是美團(tuán)當(dāng)時的一個方法論,所以老王當(dāng)時也去看了美國的GrubHub,這家公司做了10年才上市且經(jīng)過了一次合并,每天才二三十萬單,老王當(dāng)時覺得這個行業(yè)真是太慢太小太索然無味了,當(dāng)然在行業(yè)發(fā)展早期的時候?qū)π袠I(yè)體量有誤判是非常普遍的,好在老王團(tuán)隊當(dāng)時有組織上的保障,有個產(chǎn)品經(jīng)理專門負(fù)責(zé)外賣的調(diào)研,調(diào)研完Grubhub他說老大要不我們再調(diào)研一下國內(nèi)的外賣網(wǎng)站。調(diào)研完發(fā)現(xiàn)餓了么以不虧錢的方式經(jīng)營著,年增長率200%,當(dāng)時一天幾萬單,如果一個業(yè)務(wù)不虧損經(jīng)營他的增速還這么快,說明需求非常強烈,市場體量和增速有一個默認(rèn)的關(guān)系,在一定體量下如果你有一個增速的話,基本就可以擬合出市場體量來了(但這有時候是一種常識),當(dāng)時美團(tuán)擬合完后發(fā)現(xiàn)這個市場應(yīng)該有1天1000萬單,今天看起來還是低估了一個數(shù)量級,但當(dāng)時美團(tuán)的估算是全行業(yè)最激進(jìn)的估算,且這個業(yè)務(wù)比美團(tuán)現(xiàn)有的所有業(yè)務(wù)更大,美團(tuán)的餐飲團(tuán)購做到現(xiàn)在也就300萬單,當(dāng)時淘寶如果除掉刷單和未完成訂單也就幾千萬單,而現(xiàn)在如果以單量來看的話外賣確實是和淘寶一個量級的生意。所以大家在經(jīng)營中要反復(fù)去校正和擬合市場真實的體量是多少。
2015年初美團(tuán)融資的時候,外賣業(yè)務(wù)已經(jīng)做了一年了,當(dāng)時投資人問老王覺得這個市場有多少單量,老王說四五千萬單,老王就注意到不同段位的投資人之間的差距,全球頂級投資人提前已經(jīng)估算過了,判斷和老王差不多,全球二流投資人聽了老王的估算邏輯之后表示認(rèn)可。市場體量的估算對創(chuàng)業(yè)者很重要,對投資人也很重要,事實上估算對了的那個投資人那一輪投了美團(tuán)很多錢。
判斷市場體量很重要,但非常難。第一個方法是根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合,但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時間才能擬合,但我們發(fā)展的過程中就是需要不斷地對齊擬合,擬合得越準(zhǔn)越有競爭力;第二個方法是回到人類最根本的需求,整個人類發(fā)展的軌跡就是把原來自給自足的一些事交給化社會分工來完成,比如說原來有自己做衣服的,現(xiàn)在都是別人做,而這個社會化分工的大趨勢里,吃飯是最沒有被社會化分工取代的需求之一,隨著全球城市化的進(jìn)展,家庭的規(guī)模越來越小,家庭規(guī)模大的時候自己做飯是有規(guī)模效應(yīng)的,但家庭規(guī)模小的時候就沒有這種規(guī)模效應(yīng)了,所以做飯這件事有被社會化分工取代的趨勢,從供給端來看,我們的人口密度高,中國的一個配送員一次出發(fā)可以帶好幾份餐,還有一個要素是手機的普及,這導(dǎo)致系統(tǒng)派單調(diào)度這種更高效的方式可行了,而到家美食會是人工派單的,還有國內(nèi)的電單車成本是全球成本最低的,這得益于我們的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),這些每一項成本的降低都會導(dǎo)致更低的可以打平的客單價,進(jìn)而導(dǎo)致市場空間的擴大;還有一個方式是類比法,我們想象家庭規(guī)模越來越小之后,人們會越來越多地使用社會化分工的方式解決餐飲的需求,我們參考了日本,其實日本社會里提供社會化餐飲解決方案的是便利店,所以我們可以用日本便利店的市場體量去測算我們外賣的市場體量。
市場體量判斷很重要,大家在結(jié)果上經(jīng)常出現(xiàn)的問題是對市場體量的高估和低估,而在過程中通常出現(xiàn)的問題是不隨時校正自己對市場體量的判斷。很多創(chuàng)業(yè)者、產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人每天的事情非常多,所以占用他精力的地方非常多,導(dǎo)致他忽視掉了市場體量的估算。這也是為什么老王前面花大量時間去講他的重要性,而講方法論比較少,因為大部分的人是對這件事的重要性認(rèn)識不足。
在做Targeting的時候,不光要關(guān)注市場的大小,還要關(guān)注規(guī)模效應(yīng)和速度。小真理的對立面是錯誤,大真理的對立面是另一個真理。這里也給不了具體的方法,但選錯了之后的影響是非常大的。
剛剛提到的幾個公司,只有亞馬遜是在第一天的時候就真正想過切入點的。亞馬遜第一天的時候就要做EverythingStore,但切入點選了賣書,這個切入點是非常高明的。一個產(chǎn)品最開始的時候用戶一定是畏懼的,行業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施也是不完備的,企業(yè)的經(jīng)營方法和系統(tǒng)一定是不成形的。
書這個品類就很好,第一書的SKU足夠多,無論你在什么城市總有買不到的書,即便有你可能也不知道在哪,第二美國的書是非常標(biāo)準(zhǔn)化的,第三在物流倉儲上書這個品類不怕壓不過期不怕摔,第四早期電商購物很怕買到假貨,但盜版書里的知識也是真的,第五書的客單價不算太高,第六互聯(lián)網(wǎng)早期用戶大多教育水平比較高,跟買書用戶的匹配率很高。
從這個選擇里就看出了,亞馬遜是很高明的。當(dāng)時中國的電商網(wǎng)站有當(dāng)當(dāng)、8848等,當(dāng)當(dāng)?shù)那腥朦c跟亞馬遜一樣是從賣書開始,但是可惜沒有抓住合適時機盡早迭代到EverythingStore,8848這個網(wǎng)站一開始就是一個EverythingStore,創(chuàng)始人還是很thinkbig的,但一開始就那么復(fù)雜的SKU早期企業(yè)的經(jīng)營能力很難hold的住。所以,如果你曾經(jīng)經(jīng)歷過尋找PMF的彷徨迷茫和掙扎,就會深刻理解亞馬遜切入點的選擇是多么的驚艷,這種決策質(zhì)量從第一天就表明了這是家卓越的公司。
其實T的選擇,不同的市場競爭環(huán)境不一樣,尤其要警惕你的市場空間選得太大了,同行采用邁克波特競爭三戰(zhàn)略里的專注這個戰(zhàn)略,切掉你一塊的市場就足夠養(yǎng)活一家公司,這個時候你就面臨了被人肢解的風(fēng)險。男裝里西裝、牛仔褲、T恤、襯衫都有各自的品牌,你選擇整個男裝作為目標(biāo)市場就風(fēng)險很大。
再比如說美國有個公司叫Craigslist,類似58同城,頁面里有好多板塊,比如二手房、租房、搬家、寵物護(hù)理、交友等,這個生意和報紙時代報紙上分類信息欄目一樣。這個公司人不多,不到100人,利潤幾億美金,所以生存得也挺好,但這段時間環(huán)境發(fā)生了變化,有人搞了一張圖,把Craigslist首頁里每一個板塊換成了另一個公司的名字,也就是其實Craigslist里的每一個領(lǐng)域都在被其他人肢解掉。
再比如說百度也面臨類似的風(fēng)險,百度是一個通用的搜索引擎,但你現(xiàn)在不會去里面搜衣服,你也不太會去里面搜餐館,所以用戶的行為已經(jīng)逐漸被遷移走了。Targeting這件事看起來很簡單,但其應(yīng)用卻千變?nèi)f化,要考慮的要素非常復(fù)雜。所以選擇T的時候腦子里要存在著產(chǎn)品設(shè)計、想著營銷效率、想著組織能力、想著資金效率。
3. 定位(Positioning)
定位有兩重含義。一是在市場中的定位,企業(yè)需考慮自身的優(yōu)勢和特點、目標(biāo)市場的需求和競爭情況,找到一個最合適的營銷市場策略租戶與定位;二是在消費者心智中的定位,即消費者在何種場景下會自然而然想起你的品牌,以及人們在心中如何認(rèn)知你的品牌。后者往往決定了前者。
為什么定位很重要?讓我們想象一下Jason Pargin舉例的一個場景:
假設(shè)你最愛的人剛剛被槍擊了,他或她躺在街上,正在流血與尖叫。這時一個人沖上前去,說:“讓開。他看著你所愛的人的槍傷,掏出一把小刀——他將在街上進(jìn)行手術(shù)。
“你是醫(yī)生嗎?”你問道。 那家伙說:“不是?!?你說,“但你知道你在做什么,對吧?你是個老軍醫(yī),或者……” 這時,這家伙變得惱火了。他告訴你他是個好人,他很誠實,他總是準(zhǔn)時。他告訴你,他是他母親的好兒子,擁有豐富的生活,充滿了充實的愛好,他表示他從不使用粗話。
你一頭霧水,說:“我的朋友正躺在這里流血,你特么在說些什么!我需要一個知道如何對槍傷進(jìn)行手術(shù)的人!你能做到嗎?!?”
現(xiàn)在這個人變得焦躁不安——你為什么如此膚淺和自私?你不在乎他其他的優(yōu)秀品質(zhì)嗎?你剛才不是聽到他說他總是記得女朋友的生日嗎?看在他所有的優(yōu)秀品質(zhì)的份上,他是否知道如何進(jìn)行手術(shù)真的重要嗎? 在那個驚慌失措的時刻,你會用你血淋淋的手搖晃他的肩膀,吼叫著“是的,我是說你說的那些狗屎都不重要,此時此刻我只需要一個可以止血的人,你這個腦子有病的蠢貨?!?/p>
以上便是成人世界的一個可怕真相:每一天,你都處于這種情況下——只是你是故事中拿著小刀的困惑家伙,而整個社會都是正在流血的槍擊受害者。 如果你想知道為什么社會不歡迎你,或為什么你沒有得到尊重,那是因為社會到處都是需要東西的人。他們需要建造房屋,他們需要食物吃飯,他們需要娛樂,他們需要充實的性關(guān)系。
每個人一出生便來到了緊急情況的現(xiàn)場,拿著自己的小刀——當(dāng)你來到這個世界的那一刻,你便成為了社會這個僅為了滿足人們需求而設(shè)計的系統(tǒng)的一部分。
要么你通過學(xué)習(xí)一套獨特的技能來完成滿足這些需求的任務(wù),要么世界會拒絕你,無論你多么體貼或禮貌。你會貧窮,你會孤獨,你會被冷落。
這聽起來是不是很卑鄙、粗俗或太過實際——那愛和善良呢,這些事情不重要嗎?噢當(dāng)然我的朋友,只要你能提供給其他人獨一無二的價值,那人們自會不吝稱道你的美德…
充分競爭的市場中,消費者有太多的選擇,你必須讓你的品牌在人們的心智中留下獨一無二的烙印——還記得前面的HOOK理論嗎,通過不斷進(jìn)行觸發(fā)->行動->反饋的循環(huán),最終讓自己成為某個場景下的最優(yōu)解,比如坐地鐵/等公交很無聊->打開抖音刷時間、遇到日常生活的問題->打開小紅書搜索、嗓子疼->買止咳糖漿…定位成功的標(biāo)志,是當(dāng)人們遇到某個問題時,第一時間便會想起你的產(chǎn)品/服務(wù)。
那么,究竟什么是定位,應(yīng)該如何做定位?我們先來看幾個定位成功的案例:
海底撈成立于1994年,最初是一家小火鍋店。隨著時間的推移,海底撈逐漸發(fā)展成為一家全國性的餐飲品牌,并在2018年成功上市。目前,海底撈已經(jīng)成為了中國最受歡迎的餐飲品牌之一,其在全球范圍內(nèi)擁有超過800家門店。
海底撈的成功離不開其極致的客戶體驗。通過差異化和定位策略,海底撈在市場中脫穎而出,贏得了廣大消費者的喜愛和忠誠。海底撈在提供極致客戶體驗方面有著獨特而出色的表現(xiàn)。以下是幾個關(guān)鍵因素:
服務(wù)至上的文化:海底撈將“服務(wù)至上”作為核心價值觀,并將其貫穿于每個環(huán)節(jié)。從顧客進(jìn)店開始,服務(wù)員會熱情地迎接顧客,并提供免費的小吃和水果。此外,海底撈還提供剪刀、手機充電器、洗手間等貼心的服務(wù)設(shè)施,為顧客提供便利和舒適的用餐體驗。
專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊:海底撈投入大量資源培養(yǎng)服務(wù)團(tuán)隊,確保員工具備良好的服務(wù)技能和專業(yè)素養(yǎng)。服務(wù)員會耐心解答顧客的問題,推薦菜品,并且在用餐過程中時刻關(guān)注顧客的需求。他們以友善、周到和高效的態(tài)度,為顧客營造愉快的就餐氛圍。
優(yōu)質(zhì)的食材和獨特的烹飪技巧:海底撈注重食材的新鮮度和品質(zhì),確保每道菜品都能夠給顧客帶來美味的享受。同時,海底撈還以其獨特的調(diào)味和烹飪技巧著稱,為顧客呈現(xiàn)出獨具特色的火鍋風(fēng)味。
互動娛樂體驗:海底撈注重為顧客提供娛樂和互動的體驗。例如,顧客可以在等待用餐時享受免費的按摩服務(wù)、棋牌游戲等。此外,海底撈還引入了智能點餐系統(tǒng)和創(chuàng)意互動項目,使顧客在用餐過程中能夠獲得更多樂趣和參與感。
通過行業(yè)頂級的服務(wù),海底撈贏得了消費者的口碑和忠誠度。顧客對于海底撈的好評不斷傳播,吸引了更多的消費者前來就餐,為品牌帶來了持續(xù)的增長和成功。
特斯拉是一家美國電動汽車制造商,其在市場中的成功離不開其差異化競爭和定位策略。特斯拉的品牌定位是“高端電動汽車制造商”。這種定位使得特斯拉在市場中占據(jù)了獨特的地位,與其他汽車品牌區(qū)分開來。特斯拉在設(shè)計和制造電動汽車方面投入了大量的研發(fā)資金和人力資源,致力于打造高品質(zhì)、高性能的電動汽車。
特斯拉在市場中的定位還表現(xiàn)在以下幾個方面:
技術(shù)領(lǐng)先:特斯拉擁有先進(jìn)的電動汽車技術(shù),包括電池技術(shù)、充電技術(shù)、自動駕駛技術(shù)等。這些技術(shù)的應(yīng)用使得特斯拉的汽車在性能、續(xù)航里程、安全性等方面都具備了很高的競爭力。
環(huán)保理念:特斯拉致力于推廣環(huán)保理念,通過生產(chǎn)電動汽車來減少對環(huán)境的污染。這種環(huán)保理念也成為了特斯拉品牌形象中的一個重要元素。
服務(wù)體驗:特斯拉注重客戶服務(wù)體驗,提供一系列貼心的服務(wù),如免費的充電設(shè)施、遠(yuǎn)程升級系統(tǒng)等。這些服務(wù)措施增加了顧客對特斯拉品牌的認(rèn)可度和忠誠度。
通過其獨特的定位和差異化競爭策略,特斯拉在市場中獲得了很高的認(rèn)可度和市場份額。未來,隨著電動汽車市場的不斷擴大和競爭的加劇,特斯拉還需要不斷創(chuàng)新和提升自身競爭力,才能在市場中保持領(lǐng)先地位。
你可以發(fā)現(xiàn),定位成功的品牌都做好了一件事——在某個領(lǐng)域成為(用戶心智中的)第一名,這便是定位的核心。你可以有各種各樣的價值主張,但請在它們前面加上一個“最”字——這只是一種比喻,實際上我國的廣告法已經(jīng)明確禁止在各種廣告中有類似“最”的字眼,但重要的是把你獨一無二的競爭點清晰地傳達(dá)給目標(biāo)客戶。
在尋找定位時,可以從兩個方向去發(fā)散,一是人們想要什么,二是人們不想要什么。比如牛奶,人們想要的牛奶的特征可能有“高蛋白”“營養(yǎng)足”“補鈣”,不想要的特征可能有“不新鮮”“勾兌奶粉”“添加劑多”,相對應(yīng)的潛在定位就可能有高鈣的、蛋白質(zhì)含量高的、純天然牧場的…
以上便是經(jīng)典的segmentation- targeting- positioning流程,尋找定位的過程中,要切分市場摸清不同人群不同訴求的分層;要根據(jù)外部內(nèi)部情況尋找自己的目標(biāo)市場;要以清晰的價值主張傳達(dá)自己的市場定位。
在實操過程中,STP并不是三個完全獨立的步驟,比如在做定位時也需要考慮市場體量——在一個太小的市場中即使成為了第一名,天花板也不高;在尋找目標(biāo)市場時,發(fā)現(xiàn)市場細(xì)分的維度可以調(diào)整,于是又重新回來做細(xì)分市場調(diào)研,都是有可能的,要根據(jù)實際情況靈活應(yīng)用。
四、精益創(chuàng)業(yè)循環(huán)
如果沒有實際的實戰(zhàn)經(jīng)驗,STP的理論可能讓你覺得過于文縐縐。本部分則相對務(wù)實,從如何開啟一段創(chuàng)業(yè)的角度,論述進(jìn)入一個新市場,你最少需要做哪些事情。
0. 一切源于一個想法
所有的創(chuàng)業(yè)都起源于某個idea。或許是某個日復(fù)一日的瞬間忽然對某個場景產(chǎn)生了一個可能性的想法,或許經(jīng)過詳實的分析判斷某個行業(yè)存在值得嘗試的機會,或許是在行業(yè)浸淫數(shù)年后的水到渠成。總之,在某一刻,創(chuàng)業(yè)者的心中產(chǎn)生了一個模糊的想法,大致是“我要通過XXXX為哪些人提供XXXX服務(wù),以獲取XXXX的回報”,這往往是故事的開始。
從這個模糊的想法中,我們可以抽象出三個核心要素——目標(biāo)人群、價值場景與解決方案。當(dāng)然,此時無論是場景還是解決方案,都還只是我們一廂情愿的想法。如果希望能有實質(zhì)性的進(jìn)展,進(jìn)入正向的創(chuàng)業(yè)循環(huán),還需完成幾項艱巨的任務(wù)。場景與解決方案驗證、盈利與增長驗證。
1. 場景與解決方案驗證
直入正題。想想前文提到的達(dá)成交易的條件,如果希望人們?yōu)槟愕南敕ㄙI單,需要驗證幾件事情:
- 人們存在你想象的訴求;
- 你的解決方案可以解決人們的訴求;
- (非必選)你的解決方案比其他的解決方案可以更好地解決人們的訴求。
如何驗證?你可能在調(diào)研相關(guān)的書中學(xué)到會有一些定性或定量的用戶研究方法,比如焦點小組訪談、問卷調(diào)研、數(shù)據(jù)分析…但在創(chuàng)業(yè)前期,為了得到一手且最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù),你必須回到人們真實的場景中去觀察人們遇到問題時的動作、去交流他們最真實的想法,來驗證自己的假設(shè)。對真實用戶的假設(shè)宜早不宜晚,越早和真實用戶交流,便越早可以獲得有效的認(rèn)知。
調(diào)研的問題需要提前準(zhǔn)備。如本小節(jié)的標(biāo)題,調(diào)研需要圍繞場景與解決方案展開,核心可以就兩部分展開:
- 目前在這個特定的場景下是怎么做的,以及是否有我們預(yù)設(shè)的問題。人們一開始可能會回答得很簡潔,需要進(jìn)一步引導(dǎo),往細(xì)里發(fā)問,最終讓自己能對用戶的場景帶入個七七八八。
- 如果我有某樣解決方案,你覺得怎么樣。在驗證本步驟時,盡可能模擬你想要提供的完整解決方案,過于粗糙的原型會降低解決方案的說服力,混淆人們的判斷?;蛘呖梢杂檬忻嫔弦延械耐愋突蛘叨嗫町a(chǎn)品一起舉例,看到摸得到的樣例產(chǎn)品,如果對方真的有這個訴求,自然就會開始提意見。
理論雖如此,實際落地時,一線操盤手的體感判斷才是決策的依據(jù)。比如對一個明顯處于上升期的市場,就沒有必要再去找人問“你有沒有XX訴求”,看到網(wǎng)上鋪天蓋地“求XX的方法”等信息就足以驗證需求了。
2. 盈利與增長驗證
有了想法與初步的驗證,在動手前還需大概心里有一筆賬,初步預(yù)估自己的成本與利潤來源。
無論是希望上線之初就實現(xiàn)盈利,還是先補貼燒錢擴大規(guī)模后續(xù)再盈利,最終判斷業(yè)務(wù)健康的指標(biāo),還是要回到利潤率上來。有些生意的模式相對容易預(yù)估,比如為國內(nèi)開發(fā)者提供OpenAI的API轉(zhuǎn)發(fā)服務(wù),每次調(diào)用賺的錢是固定的,每日利潤=固定收入*調(diào)用次數(shù)=固定收入*使用人數(shù)*人均調(diào)用次數(shù)。
考慮人均調(diào)用次數(shù)的需求彈性相對?。ú粫芷脚_營銷等因素影響),如果想提利潤,要么嘗試漲價,要么就要找到更多精準(zhǔn)用戶。
要找更多的精準(zhǔn)用戶,要驗證的就是增長模型是否經(jīng)濟(jì),即獲客成本<LTV,獲取單個有效客戶的成本低于平均每個客戶能貢獻(xiàn)的總利潤,只要這個公式成立,就可以保持健康的增長。
以上的例子相對簡單,對于社交、內(nèi)容、廣告等復(fù)雜業(yè)務(wù),則需要根據(jù)具體情況使用特定預(yù)估算法,此處不做展開。簡言之,明確了需求場景后,也要大致根據(jù)自身情況,對算賬問題做到心中有數(shù),判斷有一定投入前景才值得進(jìn)一步投入時間。
以上,便是新市場篇的內(nèi)容。下篇文章中,我們會進(jìn)一步介紹擴展老市場的方法論,并以筆者近期上線的AI小程序為例,完整拆解整體的定位及復(fù)盤思路。
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