對(duì)于大多數(shù)新消費(fèi)DTC品牌來說，轉(zhuǎn)型的路徑是“從線上到線下”，但對(duì)于傳統(tǒng)品牌而言，他們需要深化DTC轉(zhuǎn)型。百麗時(shí)尚集團(tuán)在不斷探索中，實(shí)現(xiàn)“以消費(fèi)者為中心”。本文對(duì)百麗的發(fā)展歷史和DTC轉(zhuǎn)型過程開展了詳細(xì)的研究，從中獲得了一些啟發(fā)。

疫情放開后的第一個(gè)新年剛剛過去，大街小巷都恢復(fù)了昔日的繁華，也給在商業(yè)世界摸爬滾打的創(chuàng)業(yè)者們帶來不小的希望。但當(dāng)年節(jié)的熱鬧歸于日常的平淡，市場(chǎng)的需求還能釋放多少，沒人心里有百分百的把握。

當(dāng)消費(fèi)者可以自由流動(dòng)之后，線下必然成為消費(fèi)布局的兵家必爭(zhēng)之地，線上線下融合、以消費(fèi)者為中心的全域經(jīng)營是很多品牌日后重點(diǎn)布局和探索的方向。對(duì)于大多數(shù)新消費(fèi)DTC品牌來說，轉(zhuǎn)型的路徑是“從線上到線下”，而對(duì)許多傳統(tǒng)品牌來說，他們?cè)诰€下沉淀多年，有著深厚的零售基礎(chǔ)，則是要解決如何更好地接近用戶，深化DTC轉(zhuǎn)型。

在這些傳統(tǒng)企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)百麗時(shí)尚集團(tuán)是不斷探索，實(shí)現(xiàn)“以消費(fèi)者為中心”的典型代表。在發(fā)展初期，百麗就整合零售渠道商并收歸己有，實(shí)現(xiàn)更直接地面對(duì)市場(chǎng)；后來又建立起垂直一體化布局，便于企業(yè)充分了解和適應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)向、優(yōu)化決策；在新消費(fèi)的浪潮中，百麗集團(tuán)也面臨了新環(huán)境帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，在DTC探索的過程中經(jīng)歷陣痛與重生。

我們對(duì)百麗的發(fā)展歷史和DTC轉(zhuǎn)型過程開展了詳細(xì)的研究，訪談多位行業(yè)專家，耗時(shí)一個(gè)月的時(shí)間，得到了許多有意思的發(fā)現(xiàn)：

• 傳統(tǒng)品牌早期通常會(huì)采用經(jīng)銷模式擴(kuò)展渠道，但百麗很早就布局直營，能更加敏銳地對(duì)市場(chǎng)做出反應(yīng)，渠道力和產(chǎn)品力共同構(gòu)成早期百麗的增長飛輪，同時(shí)直營模式為后來的DTC轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。
• 2013年前后百麗開始增長失速，很多人認(rèn)為這來自于新品牌的沖擊，但最核心的原因，還是面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商業(yè)環(huán)境的新變化，百麗原有的渠道和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)漸漸失效，組織的慣性和滯后性，又導(dǎo)致百麗沒能及時(shí)調(diào)整，面臨“內(nèi)憂外患”。
• 私有化后，百麗沒有急著調(diào)整業(yè)務(wù)，而是從組織變革入手，利用“中央集權(quán)”、“數(shù)據(jù)治理”和“敏捷迭代”三大策略，將集團(tuán)組織從原來的“零售驅(qū)動(dòng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放?零售”雙核驅(qū)動(dòng)。
• 新時(shí)代百麗DTC最重要的布局，并不是直接采取新渠道、新工具與用戶建立連接，而是充分利用自身優(yōu)勢(shì)，將近萬家線下門店和數(shù)萬名導(dǎo)購作為驅(qū)動(dòng)力，線上線下聯(lián)動(dòng)提升用戶體驗(yàn)。
• 盡管百麗在電商渠道發(fā)展亮眼，但電商的人群、數(shù)據(jù)和組織都很難與原有業(yè)務(wù)融合形成1+1>2的效果，這也是傳統(tǒng)品牌實(shí)現(xiàn)全域經(jīng)營共同面對(duì)的難題。

01 百麗的崛起與偏航

伴隨著改革開放誕生和成長的中國民營企業(yè)，有著獨(dú)屬于時(shí)代的敏銳和沖勁，在百麗身上體現(xiàn)得淋漓盡致。當(dāng)市場(chǎng)都在專注于代工出口的時(shí)候，百麗勇于押注國內(nèi)市場(chǎng)、聚焦內(nèi)銷，并且押注在當(dāng)時(shí)獨(dú)具一格的直營模式。在發(fā)展的過程中又不斷開拓零售渠道，貼近消費(fèi)者，再將市場(chǎng)需求準(zhǔn)確地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和品牌，得以準(zhǔn)確地把握行業(yè)趨勢(shì)。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業(yè)有限公司，為了開拓內(nèi)地市場(chǎng)，將百麗在內(nèi)地的業(yè)務(wù)全權(quán)交給盛百椒打理，1994年百麗就在內(nèi)地開設(shè)了專賣店，以特許經(jīng)營的模式發(fā)展銷售網(wǎng)絡(luò)，以此杜絕假貨、保護(hù)品牌。

改革開放初期，是個(gè)產(chǎn)品稀缺、需求大于供給的時(shí)代，誰的渠道拓展做的最快最好，誰就能稱霸市場(chǎng)。按照當(dāng)時(shí)政策規(guī)定，百麗的規(guī)模還太小，無法擁有完全屬于自己的零售網(wǎng)絡(luò)，盛百椒就“以小博大”，憑借百麗的產(chǎn)品力和品牌力，先后和國內(nèi)16家個(gè)體分銷商簽訂了獨(dú)家分銷協(xié)議，率先建立起四通八達(dá)的零售網(wǎng)絡(luò)。

2002年內(nèi)地零售政策放松，百麗就果斷成立百麗投資，促使16家分銷商走向集中，獲得了渠道的實(shí)際控制權(quán)。在許多民營企業(yè)還在依靠分銷擴(kuò)展渠道的年代，百麗卻選擇了直營模式，2004年百麗集團(tuán)又收購百麗投資，完成了品牌、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、零售的垂直一體化布局，使得品牌對(duì)渠道的掌控力更強(qiáng)，也更接近市場(chǎng)。

截止2006年底，百麗在內(nèi)地的零售店總數(shù)達(dá)到2776家，以零售額計(jì)算，百麗成為了中國最大的女鞋零售商，營收高達(dá)62億元。那時(shí)坊間人稱“中國女人走過的地方就有百麗”。根據(jù)2006年的數(shù)據(jù)，百麗國際應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)為9.89天，在同類公司中處于較低水平，公司擁有更健康的現(xiàn)金流，反過來又可以大力推進(jìn)產(chǎn)品力、渠道力的提升，鞏固優(yōu)勢(shì)地位。當(dāng)年百麗國際鞋類產(chǎn)品毛利率高達(dá)62.9%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。[1]

2013年后，百麗市值突破1500億港元，達(dá)到市值頂峰，然而在這之后，高速旋轉(zhuǎn)的飛輪卻像被什么卡住了，百麗鞋類業(yè)務(wù)收入自2013年起出現(xiàn)大幅下滑，到了2015、2016年甚至出現(xiàn)負(fù)增長。[1]

高速發(fā)展20年，百麗為什么會(huì)在這個(gè)時(shí)候遭遇增長失速？想要弄清楚這個(gè)問題，就必須理解市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了怎樣的變化。2013年，中國4G牌照剛剛發(fā)放，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正式來臨，BAT巨頭紛紛在各自賽道布局，而這進(jìn)一步對(duì)人們的生活方式與消費(fèi)方式產(chǎn)生了巨大的沖擊，百麗原先最核心的渠道、品牌和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)逐漸失效。

二十多年來，百麗最引以為傲的就是遍布全國百貨大樓的渠道控制力，以及多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)不同細(xì)分市場(chǎng)的全覆蓋。2010年之前，百貨商場(chǎng)是最主要的商業(yè)綜合體業(yè)態(tài)，盈利模式主要是店鋪?zhàn)饨?。百麗旗下眾多鞋類品牌可以?duì)百貨商場(chǎng)形成很強(qiáng)的議價(jià)能力，甚至還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)鋪面的壟斷。

在這之后，線下零售業(yè)態(tài)越來越貼近消費(fèi)者需求，購物中心逐漸取代百貨商場(chǎng)，最大的不同，就是購物中心的盈利與租金脫鉤，更加注重零售生態(tài)的打造，通過更多樣化和差異性的品牌組合為消費(fèi)者提供更好的購物體驗(yàn)。這就導(dǎo)致百麗的渠道控制力被大大削弱，也就給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可乘之機(jī)。

此時(shí)國外的快時(shí)尚品牌紛紛抓住機(jī)會(huì)，2010年優(yōu)衣庫在中國的門店數(shù)量為54家，在這之后優(yōu)衣庫大中華區(qū)每年的新開門店數(shù)量都達(dá)到了70-100家[2]，H&M、Zara等品牌也是在這一時(shí)期開始爆發(fā)。這些品牌帶來全新的快時(shí)尚供應(yīng)鏈模式，大幅縮短生產(chǎn)研發(fā)周期，百麗的傳統(tǒng)垂直一體化模式遭受降維打擊。

快時(shí)尚品牌的打擊不僅僅體現(xiàn)在生產(chǎn)效率上，更在于產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力。更快的研發(fā)生產(chǎn)意味著離消費(fèi)者更近，對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)更加靈敏。

一方面，消費(fèi)者購物偏好發(fā)生轉(zhuǎn)變，人們對(duì)鞋品類的偏好從時(shí)尚鞋類逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槌绷鬟\(yùn)動(dòng)鞋類，對(duì)于年輕人來說，百麗成為了“媽媽們穿的鞋”。另一方面，盡管百麗從1998年開始就不斷創(chuàng)立和收購子品牌，利用差異化的品牌定位實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的全面覆蓋，但20年來品牌各自發(fā)展，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，同質(zhì)化日益嚴(yán)重。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者不斷為消費(fèi)者提供更加新鮮時(shí)尚的產(chǎn)品，動(dòng)作緩慢的百麗就被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。

國內(nèi)女鞋市場(chǎng)迎來增長拐點(diǎn)同時(shí)，百麗線下市場(chǎng)滲透率基本飽和。加上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)下線上渠道高速增長，大幅度擠壓線下市場(chǎng)份額，百麗門店效率急劇下降，門店增長也失去了動(dòng)力，2015、2016年分別減少門店391家、752家。[1]就這樣，百麗的渠道力與產(chǎn)品力雙雙失手，無法形成正向循環(huán)。

除了外界變化帶來的挑戰(zhàn)，百麗內(nèi)部的危機(jī)也不容忽視。就像一艘一直順利航行的巨輪突然面臨前方的暗礁，巨大的慣性讓它很難立即轉(zhuǎn)向，慌亂之中還亂了陣腳，使原本龐大精密的組織結(jié)構(gòu)暴露出溝通不暢、協(xié)調(diào)困難的弊端。

其實(shí)，百麗很早就注意到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的新機(jī)會(huì)，2010年左右，百麗在天貓剛剛起步時(shí)就率先入駐，可以說相當(dāng)有遠(yuǎn)見。除了入駐平臺(tái)，百麗還布局了自己的B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)。2011年，百麗又試圖打造全品類的垂直B2C商城“優(yōu)購網(wǎng)”，將淘秀網(wǎng)并入其中，與線下門店協(xié)同實(shí)現(xiàn)O2O商業(yè)模式。如今“全域經(jīng)營”概念大火，百麗早在十年前就已經(jīng)有了前瞻性的布局。

通過布局平臺(tái)電商、垂直電商和O2O，百麗獲得了至少三手的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，卻還是沒有乘上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的東風(fēng)。盡管較早布局平臺(tái)電商，但百麗將線上化轉(zhuǎn)型押注在自有B2C商城，錯(cuò)過了在天貓發(fā)展的紅利期。后來大力投入O2O模式，高薪挖來了京東和凡客的副總裁任職高管，然而在具體執(zhí)行過程中，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)難以適應(yīng)電商模式的玩法與思維，長期以來“融而不和”導(dǎo)致運(yùn)營效率低下，最終僅過一年多的時(shí)間，兩位強(qiáng)力“外援”紛紛出走，給百麗留下一地雞毛。

對(duì)O2O模式的探索同樣并不順利。對(duì)于百麗而言，電商渠道在很長一段時(shí)間內(nèi)只是單純處理庫存的平臺(tái)，盡管短期內(nèi)能有效緩解企業(yè)庫存積壓?jiǎn)栴}，卻犧牲了線上消費(fèi)者的購物體驗(yàn)，線上商城幾乎均為過季產(chǎn)品，不利于形成品牌效應(yīng)。另外線上線下一體化之后，全網(wǎng)產(chǎn)品價(jià)格同步，線上流量對(duì)線下產(chǎn)生沖擊，線下高額的租金與管理成本進(jìn)一步壓縮了原有的利潤空間。

就這樣在內(nèi)憂外患之下，百麗這艘順風(fēng)疾駛的大船漸漸偏航，股價(jià)從每股18港元的高點(diǎn)跌至每股4港元，市值縮水近80%，到2017年，百麗的銷量已經(jīng)連續(xù)21個(gè)季度下滑，最終在高瓴的收購中完成私有化退市。[3]

02 “打通經(jīng)脈、上下同欲”

“成功并非永恒，失敗也不是命運(yùn)”，橄欖球傳奇教練麥克迪特卡的這句話正是百麗30年浮沉的寫照。經(jīng)過幾年的蟄伏，2020年百麗時(shí)尚以11.2%的市場(chǎng)份額占據(jù)中國時(shí)尚鞋履市場(chǎng)第一名，重回時(shí)尚鞋履市場(chǎng)的王座。[4]退市5年后，百麗于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申請(qǐng)。

許多人認(rèn)為，百麗重生的關(guān)鍵，在于高瓴資本對(duì)其進(jìn)行的一系列數(shù)字化改革。但我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，數(shù)字化的推進(jìn)雖說是百麗加速DTC轉(zhuǎn)型過程中的必要助力，但它更多地存在于組織管理層面，并未在業(yè)務(wù)上帶來我們想象中“救世主”般的作用。實(shí)際上百麗在退市之前，就已經(jīng)認(rèn)知到自身組織上的不足，從組織力入手開啟了“自救”。

當(dāng)然，退市本身也給百麗帶來了探索和轉(zhuǎn)型的空間，正如盛百椒所說，“私有化后，公司可以不再糾結(jié)于短期的業(yè)績回報(bào)，可以更好地整合資源，集中精力于公司最亟待解決的轉(zhuǎn)型問題，致力于企業(yè)的長期持續(xù)發(fā)展?！?/p>

面對(duì)時(shí)代的變化，百麗經(jīng)歷了長達(dá)數(shù)年的陣痛。究其根本，是集團(tuán)的組織架構(gòu)本身，已經(jīng)不適應(yīng)整個(gè)市場(chǎng)從“渠道為王”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品為王”甚至“用戶為王”的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變。

2002年百麗將16家個(gè)體分銷商集中起來，最終演化為8個(gè)大區(qū)子公司。在渠道為王的時(shí)代，百麗在全國的黃金點(diǎn)位都要靠分公司在當(dāng)?shù)匾粋€(gè)一個(gè)打下江山，盡管集團(tuán)對(duì)子公司擁有控制權(quán)，但地區(qū)的地位極高，有很強(qiáng)的自主性。就這樣，百麗形成了“小中央、大地方”的組織特征。生產(chǎn)系統(tǒng)、品牌總部、零售和電商板塊割裂，八個(gè)大區(qū)的組織架構(gòu)、組織語言和戰(zhàn)略目標(biāo)各不相同，造成溝通和協(xié)作的壁壘。

隨著集團(tuán)的擴(kuò)張、多品牌戰(zhàn)略的推行，品牌的縱向管理與地區(qū)的橫向劃分形成了沖突，零售地區(qū)承擔(dān)起了很多品牌需要承擔(dān)的責(zé)任，品牌很難集中進(jìn)行有效的新品研發(fā)、市場(chǎng)定位等工作，失去對(duì)用戶的聚焦，是導(dǎo)致百麗品牌力、產(chǎn)品力逐漸失效的重要原因。

而在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者的地位前所未有地提高，為了更好地貼近消費(fèi)者，提升用戶洞察、營銷傳播、生產(chǎn)設(shè)計(jì)等各環(huán)節(jié)的質(zhì)量和效率，也對(duì)組織協(xié)同提出了更高的要求。百麗老一輩的領(lǐng)導(dǎo)人，在這個(gè)時(shí)候做出了一件非常有魄力的事情：鄧耀在私有化中套現(xiàn)離場(chǎng)，盛百椒將實(shí)權(quán)交給了自己40多歲的侄子盛放，管理層交了更年輕的人手中，他們相信歷史積累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。

用百麗新一代領(lǐng)導(dǎo)人盛放的話說，組織變革要做到“打通經(jīng)脈、上下同欲”。

首先，百麗加強(qiáng)了“中央集權(quán)”，將地區(qū)分公司的部分權(quán)力收回到品牌手中。其中最重要的舉措之一，就是建立起品牌發(fā)展及形象創(chuàng)意（BIC）團(tuán)隊(duì)，從集團(tuán)層面對(duì)品牌進(jìn)行戰(zhàn)略定位并制定營銷策略，從而實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。

百麗時(shí)尚在2022年9月與天貓超級(jí)品牌日合作舉辦“天生出彩”自然大秀，就是出自BIC團(tuán)隊(duì)的手筆。這場(chǎng)時(shí)尚大秀先由當(dāng)時(shí)大火的“再就業(yè)男團(tuán)”以極具創(chuàng)意的形式發(fā)布預(yù)告，又將秀場(chǎng)搬到自然界中，用不同的顏色和自然元素為百麗旗下不同的品牌賦予個(gè)性，同時(shí)和時(shí)尚圈頭部媒體合作，并通過社交玩法傳播出圈。

這次整合營銷活動(dòng)，是百麗品牌差異化、年輕化一次極為成功的嘗試，僅大秀本身的全網(wǎng)觀看人數(shù)就達(dá)到數(shù)千萬，累計(jì)曝光量更是接近10億。試想假如百麗還處于“諸侯割據(jù)”的時(shí)代，無論是精準(zhǔn)的用戶洞察，極具創(chuàng)意的視覺呈現(xiàn)，還是契合的代言人選擇，抑或是集團(tuán)級(jí)的資源合作都很難達(dá)成。

第二，百麗還在組織內(nèi)部打通數(shù)字化和信息化的血脈。2015年，百麗就開始著手成立數(shù)據(jù)中心，第一步就是要完成整個(gè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)架構(gòu)搭建和數(shù)據(jù)治理，做到不同地區(qū)、不同部門的數(shù)據(jù)對(duì)齊，可以層層匯總，集中到總部的數(shù)據(jù)中心。這樣一來，各地區(qū)、各渠道產(chǎn)生的營運(yùn)數(shù)據(jù)就可以更好地服務(wù)于集團(tuán)整體的戰(zhàn)略分析。

同一時(shí)期，百麗集團(tuán)總部還先后成立科技中心和會(huì)員中心。科技中心在店鋪端推行店鋪管理工具“營運(yùn)寶”，2015年完成了新系統(tǒng)的全面推廣使用，2016年實(shí)現(xiàn)銷售數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)在PC端實(shí)時(shí)呈現(xiàn)。營運(yùn)寶確保了百麗上萬家店鋪的在線化，為后續(xù)高效管理、提升人效打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

會(huì)員中心則開始嘗試會(huì)員的數(shù)字化管理，將散落在各處的會(huì)員數(shù)據(jù)集中在數(shù)據(jù)中臺(tái)，進(jìn)行標(biāo)簽化處理，并進(jìn)行初步的清理和分析。2016年，百麗會(huì)員中心通過數(shù)據(jù)挖掘，從子品牌天美意的會(huì)員中識(shí)別出200位“潮流會(huì)員”，并通過他們的購物行為成功預(yù)測(cè)了新季度爆款，做到及時(shí)補(bǔ)貨。

第三，百麗采取“敏捷迭代”的模式推行改革創(chuàng)新。傳統(tǒng)大公司擁有龐大的組織結(jié)構(gòu)，任何微小的轉(zhuǎn)變都可能牽一發(fā)而動(dòng)全身，但對(duì)于具體該如何行動(dòng)，也很難找到可以參考的范本。面對(duì)轉(zhuǎn)型的迫切需要，百麗無師自通地探索出“敏捷迭代”的內(nèi)部創(chuàng)新模式，在有了轉(zhuǎn)型想法之后，通常會(huì)先選取部分地區(qū)的門店進(jìn)行試點(diǎn)，再到全國進(jìn)行推廣，實(shí)現(xiàn)改革的平穩(wěn)推進(jìn)。

比如在2017年底，百麗內(nèi)部提出“如何服務(wù)好門店三公里范圍的消費(fèi)者”這一課題，試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)先是嘗試了中心化社群，發(fā)現(xiàn)這種模式很難賦能到門店，就把方向轉(zhuǎn)為“一店一群”，但這樣不僅會(huì)大量占用導(dǎo)購的精力，轉(zhuǎn)化效率仍然沒有達(dá)到預(yù)期。最終經(jīng)過檢驗(yàn)，百麗才確定采用“秒殺小程序”來輔助導(dǎo)購與消費(fèi)者的線上連接，這就是現(xiàn)在“千選”小程序商城的雛形。

通過“中央集權(quán)”、“數(shù)據(jù)治理”和“敏捷迭代”這三大武器，百麗的整個(gè)組織架構(gòu)從原來的“零售驅(qū)動(dòng)”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放?零售”雙核驅(qū)動(dòng)。有了組織力作為底層支撐，百麗才能夠進(jìn)一步貼近消費(fèi)者，真正實(shí)現(xiàn)“以用戶為中心”。

03 數(shù)字化賦能導(dǎo)購，用人服務(wù)人

當(dāng)年百麗在二級(jí)市場(chǎng)不被看好，高瓴卻豪擲531億港元收購百麗53%的股份，同時(shí)為其輸入管理與數(shù)字化技術(shù)支持。許多人質(zhì)疑這是否是一樁合算的生意，但在張磊看來，百麗擁有強(qiáng)大、完善的直營零售網(wǎng)絡(luò)，2萬家直營門店、8萬多名一線導(dǎo)購，是百麗直接面向消費(fèi)者的“毛細(xì)血管”。[5]只要這個(gè)基礎(chǔ)不曾改變，百麗就是最有機(jī)會(huì)打造C2M模式的企業(yè)，未來將擁有巨大潛力。

有了組織力作為基礎(chǔ)，高瓴介入之后，幫助百麗對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面的梳理，將運(yùn)動(dòng)代理業(yè)務(wù)“滔博運(yùn)動(dòng)”拆分上市，而鞋服時(shí)尚業(yè)務(wù)則以“百麗時(shí)尚”為主體單獨(dú)運(yùn)營。對(duì)于百麗時(shí)尚來說，最重要的布局，就是建立線上線下聯(lián)動(dòng)的全域經(jīng)營，一方面借助數(shù)字化工具提升門店用戶體驗(yàn)，另一方面開展私域會(huì)員運(yùn)營，充分延伸消費(fèi)者與品牌交互的時(shí)間空間，提升用戶價(jià)值。

“全域經(jīng)營”是許多品牌都在探索的方向，但實(shí)際落地的效果并不十分理想。我們發(fā)現(xiàn)百麗采取的是“用人服務(wù)人”，充分利用全國上萬家門店網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)萬名導(dǎo)購作為全域經(jīng)營的核心推動(dòng)力。具體來說，在線下門店，導(dǎo)購作為終端完成數(shù)據(jù)上傳和任務(wù)執(zhí)行，保證數(shù)字化門店體系的有效運(yùn)作，而在線上導(dǎo)購則成為與用戶交互最重要的觸點(diǎn)。

3.1 數(shù)字化賦能增強(qiáng)門店體驗(yàn)

對(duì)于百麗這樣從線下起家的傳統(tǒng)品牌來說，數(shù)量多、范圍廣的直營門店始終是其積累多年的核心優(yōu)勢(shì)。盡管線下體驗(yàn)受到時(shí)間和空間的限制，但門店提供的全方位的服務(wù)，能夠給消費(fèi)者帶來更加真實(shí)、豐富的體驗(yàn)。尤其百麗時(shí)尚主營鞋類產(chǎn)品對(duì)“試”的要求極高，線下的轉(zhuǎn)化率明顯高于線上。截至2021年11月30日，線下直營零售依然是百麗時(shí)尚的基本盤，營收占比高達(dá)75%。[6]

經(jīng)歷了三年多的疫情封控后，壓抑已久的線下經(jīng)濟(jì)活力將得到充分釋放，消費(fèi)者對(duì)“體驗(yàn)”的要求也會(huì)越來越高，百麗在線下端的客戶體驗(yàn)升級(jí)刻不容緩。對(duì)此，百麗主要做了三件事：

第一是優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，留下更健康的渠道，增加有增長趨勢(shì)的新渠道；

第二是推行門店的數(shù)字化管理，用數(shù)字化和信息化賦能商品、陳列和服務(wù)；

第三是對(duì)后端供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)，確保快速反應(yīng)，提升供貨效率。

私有化之后，百麗在全國范圍內(nèi)關(guān)閉了業(yè)績不達(dá)標(biāo)的門店，并且新一代消費(fèi)者的購物習(xí)慣，提高位于購物中心及奧特萊斯等渠道的門店占比。2017年年初，傳統(tǒng)百貨對(duì)百麗的銷售貢獻(xiàn)占比70%，到2021年年底已經(jīng)下降到45%以下。[7]

2021年底，百麗時(shí)尚在全國的直營門店數(shù)量略微縮減，降到9000多家[4]，但擺脫了效率低下的“尾巴”之后，對(duì)門店端的升級(jí)改造也會(huì)更加順利。如果說近萬家直營門店是百麗實(shí)現(xiàn)DTC最重要的基礎(chǔ)，那么門店在線就是百麗進(jìn)一步深化DTC的核心戰(zhàn)略。

百麗的門店在線，分為貨品管理、導(dǎo)購任務(wù)管理和消費(fèi)者行為管理三大板塊，以導(dǎo)購為核心，完成物流、信息流、客流的數(shù)字化管理。

貨品管理層面，百麗使用自建的“大麥”系統(tǒng)，根據(jù)每日門店的銷售情況和地區(qū)、銷量預(yù)測(cè)形成供貨配貨方案，及時(shí)從后端調(diào)貨，以保證門店貨源充足。同地區(qū)的門店之間也利用釘釘群實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，可以實(shí)現(xiàn)門店間的調(diào)貨協(xié)同。

導(dǎo)購任務(wù)管理層面，百麗的導(dǎo)購在門店內(nèi)會(huì)使用集團(tuán)量身定制的“百靈+”系統(tǒng)，所有的日常數(shù)據(jù)錄入和反饋工作都和導(dǎo)購日常的常規(guī)工作結(jié)合在一起。比如導(dǎo)購在正常錄單的過程中，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)記錄顧客會(huì)員信息、產(chǎn)品銷售信息、折扣信息等數(shù)據(jù)并上傳到集團(tuán)中臺(tái)，供運(yùn)營部門進(jìn)行分析和調(diào)用。

除了信息上傳，“百靈+”同樣具備任務(wù)下達(dá)的功能，品牌總部或地區(qū)會(huì)根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和分析結(jié)論，把一段時(shí)間的業(yè)務(wù)目標(biāo)拆分成具體的導(dǎo)購任務(wù)，通過“百靈+”系統(tǒng)實(shí)時(shí)同步給導(dǎo)購個(gè)體，由導(dǎo)購進(jìn)行實(shí)施。

這個(gè)過程就像一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)精密的人體，皮膚終端感知一切外界環(huán)境傳輸?shù)酱竽X，大腦發(fā)出指令再通過神經(jīng)系統(tǒng)控制不同的身體部位從而完成某個(gè)動(dòng)作。百麗的導(dǎo)購任務(wù)管理工具，就像是這個(gè)精密結(jié)構(gòu)中的“神經(jīng)系統(tǒng)”。

有了這套神經(jīng)系統(tǒng)，百麗對(duì)門店消費(fèi)者行為的管理也就很容易做到了：導(dǎo)購可以利用門店pos機(jī)一鍵同步會(huì)員和成交信息至數(shù)據(jù)中臺(tái)，也可以實(shí)時(shí)同步會(huì)員信息更新，并通過導(dǎo)購任務(wù)完成對(duì)消費(fèi)者的線下運(yùn)營和行為追蹤。

當(dāng)然，以導(dǎo)購為核心觸點(diǎn)的用戶和店鋪運(yùn)營，也少不了后端供應(yīng)能力的有效支持。百麗從2013年起就開始推動(dòng)供應(yīng)鏈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也將組織管理的“敏捷迭代”方法論應(yīng)用在了供應(yīng)鏈的升級(jí)上。

鞋類供應(yīng)鏈通常為期貨制，訂貨50%，補(bǔ)貨50%。百麗對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化升級(jí)后，可以實(shí)時(shí)抓取動(dòng)銷數(shù)據(jù)，供應(yīng)鏈升級(jí)為“訂補(bǔ)迭”模式，訂貨會(huì)首單40%，補(bǔ)貨30%，迭代快反30%，實(shí)現(xiàn)柔性快反供應(yīng)鏈，提升供貨效率。[8]

優(yōu)化渠道、門店和供應(yīng)鏈管理后，百麗可以尋找到更多流量的點(diǎn)位，并為消費(fèi)者帶來更順暢的進(jìn)店消費(fèi)體驗(yàn)。

3.2 私域運(yùn)營提升用戶價(jià)值

百麗把導(dǎo)購作為和消費(fèi)者溝通最重要的觸點(diǎn)，很多時(shí)候甚至超越了門店的地位，用內(nèi)部的話說，就是“希望每一個(gè)店員都能成為一個(gè)單獨(dú)的門店”。和其他觸點(diǎn)相比，人的連接更有溫度，而且百麗的數(shù)萬名導(dǎo)購都可以充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，突破線下門店時(shí)間和空間的限制完成更多銷售轉(zhuǎn)化，極大地延伸用戶價(jià)值。

要想實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，首先必須做到數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的打通。百麗通過微信小程序承載線上銷售，接入會(huì)員信息和業(yè)績平臺(tái)，用戶在線上下單時(shí)會(huì)綁定相應(yīng)的導(dǎo)購，無論是在線上還是在線下完成銷售轉(zhuǎn)化，導(dǎo)購都可以獲得業(yè)績。2020年新冠疫情爆發(fā)時(shí)，百麗正在推進(jìn)私域建設(shè)，這套模式極大地緩解了當(dāng)時(shí)線下無法營業(yè)的困局，而疫情的爆發(fā)也反過來加速了百麗私域運(yùn)營體系的落地。

由于歷史原因，百麗形成了多品牌、多地區(qū)的網(wǎng)狀管理結(jié)構(gòu)，改革后很多權(quán)力從地區(qū)收歸品牌，品牌和地區(qū)之間形成了一種動(dòng)態(tài)平衡的關(guān)系，如果品牌處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，需要更多戰(zhàn)略層面的宏觀調(diào)控，則品牌總部就會(huì)給予更多管控；假如品牌相對(duì)成熟，就更依賴于地區(qū)完成銷售指標(biāo)，地區(qū)的權(quán)限就會(huì)更大。

可以說，和中國30多年市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)共同成長起來的百麗，在管理上頗有中國特色的“中央集權(quán)+地方自治”特征，而這個(gè)特征在私域運(yùn)營上也體現(xiàn)得尤為明顯。

為了做好用戶運(yùn)營這件事，百麗集團(tuán)總部、品牌總部和地區(qū)都有對(duì)應(yīng)的客戶運(yùn)營部門。集團(tuán)總部承擔(dān)“大腦”的功能，從數(shù)據(jù)中臺(tái)中調(diào)取不同畫像的用戶數(shù)據(jù)，根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行數(shù)據(jù)分析或ABtest，得到洞察結(jié)論后，賦能給品牌總部或地區(qū)，但并不直接對(duì)品牌或地區(qū)進(jìn)行管控。品牌總部則更多承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的的作用，根據(jù)品牌發(fā)展目標(biāo)，制定具體的策略方向。某些地區(qū)有較高的自主權(quán)，也會(huì)自己探索試錯(cuò)。

在這種管理模式之下，百麗的私域運(yùn)營項(xiàng)目也非常豐富，為了介紹簡(jiǎn)便，我們把它總體分為日常銷售和活動(dòng)銷售兩大類。

日常銷售以品牌為單位，由品牌主導(dǎo)，使用第三方服務(wù)商（有贊、微盟、驛氪等）小程序作為載體，每個(gè)品牌都有自己的小程序商城。用戶在線下進(jìn)店后，會(huì)添加導(dǎo)購企業(yè)微信進(jìn)入導(dǎo)購線上私域，由導(dǎo)購?fù)扑托〕绦蜴溄?。也有部分用戶通過公眾號(hào)、直播引流進(jìn)入小程序，系統(tǒng)則會(huì)通過地理位置就近分配導(dǎo)購，以進(jìn)行后續(xù)的用戶培育。

在日常運(yùn)營中，地區(qū)利用總部的數(shù)據(jù)能力對(duì)用戶進(jìn)行分層，制定訂制化的促銷信息或營銷內(nèi)容，將人群包和要發(fā)送的消息通過導(dǎo)購任務(wù)管理工具發(fā)送給導(dǎo)購，再由導(dǎo)購觸達(dá)對(duì)應(yīng)會(huì)員，在小程序內(nèi)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，門店進(jìn)行O2O發(fā)貨，同時(shí)導(dǎo)購朋友圈也會(huì)作為展示窗口，進(jìn)行產(chǎn)品種草和活動(dòng)發(fā)布。

雖然品牌小程序直接產(chǎn)生的銷量并不多，但經(jīng)過私域運(yùn)營動(dòng)作后，直接和間接產(chǎn)生的成交額可以達(dá)到總營收的20%左右，可見線上私域?yàn)榘冫悗淼膬r(jià)值延伸效果相當(dāng)可觀。[9]

況且，這部分僅僅是常規(guī)線上私域銷售帶來的營收，除了常規(guī)銷售外，百麗還會(huì)定期推動(dòng)活動(dòng)類銷售?；顒?dòng)通常由地區(qū)發(fā)起，主要目標(biāo)為清庫存或進(jìn)行渠道合作，地區(qū)內(nèi)的多品牌都會(huì)共同參與。發(fā)起活動(dòng)的地區(qū)會(huì)根據(jù)商業(yè)目標(biāo)圈定用戶畫像、制定溝通信息，然后將觸達(dá)需求提交給集團(tuán)總部。

總部審批活動(dòng)需求通過后，就可以拉取人群包信息，給導(dǎo)購下發(fā)任務(wù)。為了進(jìn)一步提高觸達(dá)用戶的效率，百麗在活動(dòng)運(yùn)營時(shí)還會(huì)利用SCRM工具通過短信、彩信等形式對(duì)用戶進(jìn)行觸達(dá)?；顒?dòng)類銷售由百麗自己研發(fā)的千選小程序承載，由集團(tuán)總部統(tǒng)一調(diào)控、配置。

在疫情不穩(wěn)定的三年里，線上私域的存在就像百麗銷售額的一根“定海神針”，將線下門店面臨的不確定性拉平了許多。

跑通了線上私域的交易轉(zhuǎn)化功能之后，百麗也逐漸認(rèn)識(shí)到私域更重要的作用，是維系更良性的用戶關(guān)系，這能給業(yè)務(wù)帶來更大的價(jià)值。2022年，百麗又開始著手開發(fā)和推行自己的內(nèi)容營銷小程序“麗影千尋”。小程序內(nèi)集合產(chǎn)品種草、節(jié)日祝福、互動(dòng)游戲等多樣化的內(nèi)容形式，導(dǎo)購登錄后可以借助內(nèi)容這些內(nèi)容資產(chǎn)提升與用戶溝通的頻率與質(zhì)量，同時(shí)后臺(tái)也會(huì)實(shí)時(shí)記錄用戶行為數(shù)據(jù)，量化私域服務(wù)過程，從而提升總體私域運(yùn)營的效率。

自1992年百麗正式進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)，到如今已經(jīng)整整經(jīng)歷了30年，盡管很難再復(fù)制昔日的繁榮，但對(duì)于商業(yè)實(shí)體來說，只要活著，就還有無限的希望。

從百麗私有化到現(xiàn)在，我們也經(jīng)歷了不少新消費(fèi)的崛起與沒落，中國中小企業(yè)平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命也僅7-8年[10]，百麗的DTC轉(zhuǎn)型，為集團(tuán)找到了應(yīng)對(duì)新時(shí)代的新動(dòng)力，光這一點(diǎn)，就值得許多品牌參考。

首先，對(duì)于有著復(fù)雜組織架構(gòu)的大型集團(tuán)來說，它們的組織架構(gòu)是隨著成長過程不斷適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境形成的產(chǎn)物，為企業(yè)提供強(qiáng)大動(dòng)力的同時(shí)，也在需要轉(zhuǎn)向時(shí)形成強(qiáng)大的慣性。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)要想真正實(shí)現(xiàn)革新，解決組織問題是第一大要?jiǎng)?wù)，也是最大的挑戰(zhàn)。

其次，許多傳統(tǒng)消費(fèi)品牌在渠道為王的時(shí)代，都曾經(jīng)依靠遍布全國的零售網(wǎng)點(diǎn)打下大片江山，無論是依靠直營還是經(jīng)銷商模式，這些實(shí)體門店都是品牌可以利用的寶貴資產(chǎn)。

要想在消費(fèi)主權(quán)時(shí)代，要想更加接近消費(fèi)者，“人”的作用不可忽視。許多新消費(fèi)品牌采取的DTC模式，都是基于線上的數(shù)字化溝通方式，即使可以利用數(shù)據(jù)能力提升溝通效率，但“用人服務(wù)人”的溫度著永遠(yuǎn)無法被代替。

因此，對(duì)于像百麗這樣原本就擁有線下門店的品牌來說，充分利用好實(shí)體空間和導(dǎo)購服務(wù)，為消費(fèi)者創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，也是獲得差異化優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。

百麗的“重生”有很多值得借鑒之處，但它的的DTC轉(zhuǎn)型也并非“十全十美”，尤其是在全域經(jīng)營方面，盡管能夠做到線下門店和線上私域的聯(lián)通，但這嚴(yán)格意義上并不能算真正的“全域融合”。

之前由于對(duì)電商形勢(shì)的誤判導(dǎo)致措施機(jī)遇，百麗退市之后，集團(tuán)也將以天貓為首的平臺(tái)電商放在更重要的戰(zhàn)略位置上，借助電商渠道近距離接觸消費(fèi)者。

在百麗內(nèi)部，對(duì)于地區(qū)的管理分為八個(gè)大區(qū)，而電商被稱作“第九大區(qū)”，由獨(dú)立團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，有著很高的權(quán)限。在高瓴帶來的資源以及數(shù)字化的幫助下，百麗電商近年來上升也非常迅速，旗下14個(gè)主要品牌天貓2017年銷售額不到2億元，2021年已經(jīng)增長到5.3億元，年復(fù)合增長率達(dá)28%。[11]

在電商增長的基礎(chǔ)上，盡管百麗也做出了許多打通線上電商和線下零售、實(shí)現(xiàn)全域融合的嘗試，但現(xiàn)階段電商體系和門店零售體系仍然面臨客群區(qū)隔、數(shù)據(jù)區(qū)隔、組織區(qū)隔的“三座大山”。電商客戶和私域會(huì)員的重合度不足10%，數(shù)據(jù)洞察很難相互復(fù)用，會(huì)員和交易數(shù)據(jù)出于隱私條款也很難全域打通。

對(duì)百麗時(shí)尚集團(tuán)來說，電商部門就像一個(gè)獨(dú)立的“子公司”，進(jìn)行著全新的創(chuàng)業(yè)。一方面集團(tuán)的資源和經(jīng)驗(yàn)無法復(fù)用在電商增長上，另一方面電商帶來的新人群、新流量也無法為集團(tuán)提供更多的價(jià)值。

高瓴資本和華西證券在2021年做過一項(xiàng)調(diào)研，估算百麗擁有3-4億用戶，每天進(jìn)店人數(shù)400-600萬人，試穿人數(shù)在60-100萬人，30-50萬人實(shí)現(xiàn)購買。[12]以互聯(lián)網(wǎng)思維來評(píng)估，百麗的日活躍用戶數(shù)量（DAU）和復(fù)購率都相當(dāng)可觀。

這意味著未來如果百麗能夠?qū)崿F(xiàn)全面轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)真正的全域融合、用戶中心，將會(huì)產(chǎn)出更為巨大的商業(yè)價(jià)值。

但如何應(yīng)對(duì)新渠道和原有業(yè)務(wù)的割裂，實(shí)現(xiàn)全域用戶資產(chǎn)的融合，或許是下個(gè)十年所有的消費(fèi)品牌都需要探索的課題。

參考資料：

[1] 華泰紡服“溫故知新”系列之百麗復(fù)盤：渠道為王鑄就龍頭，改革初見成效丨華泰證券

[2] 優(yōu)衣庫，4年在中國賺了200億丨市界

[3] 百麗國際財(cái)報(bào)

[4] 弗若斯特沙利文數(shù)據(jù)

[5] 高瓴資本張磊：最有機(jī)會(huì)打造C2M的公司是百麗丨經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)

[6] 百麗時(shí)尚集團(tuán)招股書

[7] 退市5年再謀IPO，一代“鞋王”百麗回歸？！丨品牌數(shù)讀

[8] “鞋王”如何大象轉(zhuǎn)身？丨一問

[9] 專家訪談，增長黑盒整理

[10] 2011年中國企業(yè)長期激勵(lì)調(diào)研報(bào)告丨普華永道

[11] 久謙中臺(tái)，增長黑盒整理

[12] 高瓴資本張磊詳談如何改造百麗：店員不再是賣貨的丨新浪財(cái)經(jīng)