SaaS的銷售邏輯已經(jīng)發(fā)生了一定變化，而所站的身份立場(chǎng)不同，比如從客戶、買家一側(cè)來看，也許可以讓我們對(duì)SaaS銷售的變化有更深層次的理解。本篇文章里，作者針對(duì)當(dāng)前的SaaS銷售模式做了總結(jié)，一起來看一下吧。

實(shí)際上，從SaaS誕生那天起，SaaS銷售的世界就已經(jīng)發(fā)生了變化，只是大部分銷售還沒有感知到而已。

面對(duì)SaaS銷售世界的6大變化，向訂閱銷售模式轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨。

一、SaaS賣的是服務(wù)，而不是軟件產(chǎn)品

很多SaaS銷售并不在意賣的是軟件還是服務(wù)，只要能賣出去就好。但問題是國(guó)內(nèi)的企業(yè)用戶，對(duì)IT系統(tǒng)存在天然的不相信和不接納。這個(gè)問題并不是現(xiàn)在才有，軟件時(shí)代就已經(jīng)存在。

在多數(shù)企業(yè)客戶看來，軟件就是一些IT人制造的概念，昂貴而不好伺候和不實(shí)用的東西。

所以，如果把SaaS當(dāng)作軟件去賣，軟件銷售員遇到的問題，SaaS銷售員遇到的只會(huì)更多。

訂閱銷售明確區(qū)分了所銷售的是服務(wù)而不是軟件，SaaS服務(wù)可接納的標(biāo)準(zhǔn)并不是軟件合同，而是服務(wù)水平協(xié)議SLA。

你所提供的服務(wù)是否達(dá)到與客戶約定的標(biāo)準(zhǔn)，必須是可定義的。對(duì)于SaaS服務(wù)來說，定義的基準(zhǔn)，就是業(yè)務(wù)成果。

我們以保潔服務(wù)為例，客戶與保潔公司的服務(wù)協(xié)議，一定是保潔后房間達(dá)到的整潔程度，而不是約定保潔公司必須使用什么樣的清潔工具。

如果保潔公司只是夸耀自己的保潔工具如何自動(dòng)化和高科技，避而不談保潔的效果；那么它的服務(wù)一定賣不出去。

其實(shí)現(xiàn)在很多SaaS銷售就是這樣干的。

二、客戶只為有價(jià)值的業(yè)務(wù)成果買單

SaaS銷售工作最困難的部分，是向客戶證明：他們?yōu)槭裁磻?yīng)該付給你這么多錢。

不要強(qiáng)調(diào)你的產(chǎn)品使用了多先進(jìn)的技術(shù)、有多少個(gè)功能，這些都不是客戶的付費(fèi)理由。因?yàn)镾aaS銷售的是服務(wù)，而服務(wù)的評(píng)價(jià)一定是基于結(jié)果的。所以訂閱銷售的成功目標(biāo)，是否幫助客戶獲得業(yè)務(wù)成果。

也就是說，客戶只為有價(jià)值的業(yè)務(wù)成果買單。

我們知道，任何業(yè)務(wù)都必須有輸出結(jié)果；但并非所有結(jié)果的價(jià)值都是相同。而只有那些對(duì)客戶有價(jià)值的業(yè)務(wù)結(jié)果，才是所謂的VBO（Value-Based Outcomes），基于價(jià)值的業(yè)務(wù)成果。

怎樣判斷一個(gè)業(yè)務(wù)成果是不是VBO呢？這要看VBO的幾個(gè)維度是否滿足條件。

一個(gè)VBO必須包含：明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)、帶來的財(cái)務(wù)回報(bào)、業(yè)務(wù)的KPI、責(zé)任人、業(yè)務(wù)最佳實(shí)踐，以及業(yè)務(wù)方法等。

只要有一項(xiàng)缺失，這個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)果就不是一個(gè)合格的VBO?；蛘哒f，你的服務(wù)解決了客戶一個(gè)不需要解決的問題，客戶就沒理由為此付費(fèi)。

通?？蛻舻腣BO不止一個(gè)，而可能是多個(gè)，它們才是客戶的“必買”條件，即客戶愿意為改進(jìn)其業(yè)務(wù)成果的績(jī)效而投資。

道理很簡(jiǎn)單，如果銷售不知道客戶為什么要買，當(dāng)然也就不知道怎么去賣。

三、買家身份的變化

通常認(rèn)為，一個(gè)軟件是賣給客戶公司的，IT部門是代表公司選型的，所以銷售的攻關(guān)對(duì)象是企業(yè)一把手、CIO和采購(gòu)負(fù)責(zé)人。

但如果你還按照這個(gè)傳統(tǒng)思路去銷售SaaS，很可能會(huì)失敗。因?yàn)椤百I家”的身份發(fā)生了變化，也就是銷售的對(duì)象變了。

與搞IT建設(shè)不同，企業(yè)大部分的服務(wù)需求，都是來自業(yè)務(wù)部門。所以一家海外企業(yè)的一個(gè)部門，就可能會(huì)使用十幾個(gè)SaaS。

顯然這些SaaS既不是公司采購(gòu)的，也不是IT部門采購(gòu)的，而是業(yè)務(wù)的所有者（business owner），甚至是end user提出采購(gòu)的，即SaaS的買家是這些所謂的業(yè)務(wù)買家（business buyer）。

而SaaS公司的銷售，更善于與CIO或IT部門打交道；而對(duì)于如何與業(yè)務(wù)買家溝通，既沒有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也缺乏業(yè)務(wù)交流的能力。

這就是SaaS銷售失敗的主要原因。

四、客戶的決策鏈發(fā)生變化

買家身份的變化，導(dǎo)致整個(gè)客戶內(nèi)部的決策過程，也發(fā)生根本性的變化。

決策鏈的變化過程如圖所示。

除了發(fā)起者的變化外，一個(gè)重要的變化是財(cái)務(wù)決策地位的提升，以及技術(shù)決策者地位的下降。

這是因?yàn)閷?duì)SaaS服務(wù)的采購(gòu)，客戶看重的是業(yè)務(wù)投資的價(jià)值。另外，因?yàn)镾aaS并不需要客戶提供任何IT設(shè)備，也無(wú)需IT維護(hù)；所以IT部門的作用只是評(píng)估SaaS的安全性，以及與其它IT系統(tǒng)的集成等工作。

不過這種決策鏈的轉(zhuǎn)變，在國(guó)內(nèi)企業(yè)可能會(huì)有延遲。因?yàn)槎鄶?shù)SaaS服務(wù)商，還是認(rèn)為自己銷售的就是軟件，那樣客戶也一定是按照軟件項(xiàng)目的決策鏈行事。

五、客戶的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)變了

軟件銷售緊密圍繞客戶的需求建議書（RFP）、預(yù)算和合同三個(gè)要素展開。所以軟件銷售的成功，可以說都是贏在RFP。

但這里有個(gè)問題，RFP并不是最終用戶提出來的，而是IT和采購(gòu)部門代理業(yè)務(wù)部門制訂的。即使軟件滿足了RFP的要求，但未必就能滿足最終用戶的需求。

與之不同，SaaS的銷售則是圍繞著客戶的VBO展開。即使沒有預(yù)算，也不會(huì)影響采購(gòu)，因?yàn)?strong>客戶的核心訴求是盡快投產(chǎn)，以產(chǎn)生業(yè)務(wù)價(jià)值。而不能像軟件項(xiàng)目那樣，曠日持久地實(shí)施交付。

軟件合同只是承諾軟件必須具有哪些功能，而SaaS服務(wù)協(xié)議必須承諾能夠?qū)崿F(xiàn)客戶的哪些VBO。

還用前面保潔的例子，軟件銷售相當(dāng)于約定保潔公司應(yīng)該提供什么清潔工具；而SaaS銷售則相當(dāng)于約定保潔后房間的整潔程度。

六、客戶不再愿意承擔(dān)全部的風(fēng)險(xiǎn)了

所有投資都要求有價(jià)值回報(bào)，但價(jià)值如何驗(yàn)證，始終是軟件投資面臨的難題，這意味著客戶承擔(dān)了所有的風(fēng)險(xiǎn)。

軟件的價(jià)值驗(yàn)證，通常不是供應(yīng)商的責(zé)任，而是客戶在使用后才可能得出結(jié)論。即采購(gòu)一套軟件，可能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)；也可能毫無(wú)價(jià)值，即客戶的風(fēng)險(xiǎn)成真。所以一旦買錯(cuò)，不但企業(yè)遭受損失，而且還要有人承擔(dān)責(zé)任。

但對(duì)于訂閱服務(wù)來說，顯然不能再這樣下去了。SaaS銷售不但需要與客戶一起定義他們的業(yè)務(wù)成果，還必須實(shí)際驗(yàn)證你的解決方案，能幫助他們達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

只有這樣，客戶才能爽快地簽單，而不是猶猶豫豫。

所以你的銷售流程和工具，必須基于成果驗(yàn)證而設(shè)計(jì)。這不但會(huì)極大降低客戶的投資風(fēng)險(xiǎn)，打消客戶的顧慮，也會(huì)大大縮短銷售周期。

七、寫在最后

盡管企業(yè)客戶有了這么多的變化，但SaaS銷售員的銷售能力，并沒有隨之而變。

所以，從軟件的產(chǎn)品銷售模式，向服務(wù)的訂閱銷售模式轉(zhuǎn)型，是SaaS銷售的大勢(shì)所趨。

實(shí)際上，隨著全球服務(wù)經(jīng)濟(jì)和訂閱經(jīng)濟(jì)的興起，關(guān)于XaaS的服務(wù)訂閱銷售模式，早已成為一種獨(dú)立的銷售模式。