編輯導(dǎo)語：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不少企業(yè)的發(fā)展重點，其中，數(shù)字化營銷也受到了很多企業(yè)的歡迎。所謂數(shù)字化營銷，就是指借助于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)、電腦通信技術(shù)和數(shù)字交互式媒體來實現(xiàn)營銷目標的一種營銷方式。那么，如何才能一把手推動數(shù)字化呢？

01

數(shù)據(jù)大牛，原阿里副總裁、數(shù)據(jù)委員會會長車品覺說：“無論是大公司還是小公司，我見過的幾乎所有大數(shù)據(jù)成功例子都是“一把手工程”，公司的管理層越了解數(shù)據(jù)的價值，大數(shù)據(jù)落地的成功概率就越高。”

一把手工程，這句話說多了，似乎已經(jīng)無感了。什么事應(yīng)該是一把手工程，一把手怎么推動一把手工程，學(xué)問大得很。

坊間傳言，馬云在阿里親自抓什么，這一塊就落后?？梢?，馬云這個一把手不擅長抓具體落地。所以，一把手工程，不一定是一把手親自下場干，或者親自抓。

但是，阿里的很多大事，如從早期的B2B到C2C，再到B2C，以及阿里云，這些都是超級重要的大事，沒有馬云的重視、支持，又很難成功。

一把手是布局者，不一定是做事者。

02

一把手工程，意味著很重要。那么，重要到什么程度呢？我認為是“帝王變革”還是“宰相變革”的問題。

“宰相變革”失敗，換個宰相；“帝王變革”失敗，改朝換代。企業(yè)的一把手工程，不應(yīng)該太多。如果太多的話，只能說明組織體系有問題。

我們先梳理一下，一把手工程意味著什么？

一把手工程，到底是因為一把手這個位置重要，還是因為一把手個人能力突出，只有一把手親自干才能干成？

有些企業(yè)，確實依賴一把手個人能力才能干成某些事，不過，這種企業(yè)通常做不大。

長期做不大的企業(yè)的通病是：老板是“孫悟空”，員工是“近衛(wèi)軍”。一把手很能干，什么都懂；員工很忠誠，但就是不能為老板分憂。

這種企業(yè)，不說也罷。

一把手工程，多數(shù)情況下是指一把手這個重要位置的重視和支持。即使換了個一把手，仍然是位置的重要。那么，一把手位置的重要體現(xiàn)在哪里呢？

1. 一把手的思考重心：一把手的心思在哪里，哪里的工作就重要。嘴里說很重視，但只要一把手的心思不在，就是假重視；
2. 一把手的資源配置：資源不僅是錢物，也包括人，以及工作優(yōu)先權(quán)。資源流向哪里，哪里就重要；
3. 一把手打通組織的重要：現(xiàn)代組織是職能組織，組織一旦形成，職能相對固化，每個組織就成為現(xiàn)有職能的捍衛(wèi)者。新的職能出現(xiàn)，傳統(tǒng)組織就會“排異”。打通組織，除了一把手，還真很難有第二人選；
4. 一把手對終局目標的掌控：很多變革，一旦遇到障礙，就會得出“此路不通”的結(jié)論，回歸原態(tài)，一把手的態(tài)度則可能是堅持“打通此路”。

一把手工程，首先是一把手的態(tài)度問題，其次才是方法問題。

03

數(shù)字化這個一把手工程，可能與別的一把手工程有點不同。首先是不容易弄懂，搞不懂，就支持不到點子上。

在原有專業(yè)范圍之內(nèi)的弄懂，相對容易。但是，數(shù)字化的弄懂，對多數(shù)一把手，相當(dāng)于開辟一個新專業(yè)。營銷數(shù)字化，橫跨商業(yè)與計算機專業(yè)，是綜合學(xué)科。

營銷數(shù)字化的專業(yè)門檻太高，入門不容易，是要下功夫的。

一把手工程，第一件事，就是把數(shù)字化搞明白。

一把手不明白，部下明白了也沒用。在一家數(shù)字化做得很好的大企業(yè)，我聽到一句話：誰是專家？我們老板才是真專家。因為聽專家講的多了，天天又在研究怎么落地，比一般專家懂的還多。

這正是數(shù)字化這個一把手工程不同于別的一把手工程之處。沒搞明白的重視，只是口頭重視，不是真重視。

數(shù)字化怎么搞明白？看書？

——剛開始可能看不懂，第一頁就看不懂，太正常了。

找專家？

——剛開始可能找到偽專家，因為現(xiàn)在能落地的專家真不多。即便是真專家，多數(shù)是2C數(shù)字化的專家。BC一體化剛開始，還沒有真專家呢。

參加論壇？

——論壇只是啟蒙，感受氛圍，離落地還有距離。

但是，這些事都得干。干多了，自然就懂了。最近寫了不少數(shù)字化的文章，很多人說沒看懂。但我與老板們面對面地講解，基本上都能懂。

與專家深度溝通，應(yīng)該是一把手真正弄懂?dāng)?shù)字化的重要方法?？磿?，與專家深度溝通，現(xiàn)場游學(xué)，把這些工作都做了，可能漸漸就明白了。

04

只要重視，就成立一個部門，這似乎是中國企業(yè)的慣例。

于是，企業(yè)的“數(shù)字辦”成立了。據(jù)我了解，多數(shù)企業(yè)的“數(shù)字辦”的處境是：“上不著天”（見不著領(lǐng)導(dǎo)），“下不著地”（沒有銷售部門配合）。

我們可以看看，數(shù)字化完成以后，營銷組織的終局格局是什么？原來的銷售部、市場部組織，最終會變成前臺（銷售部轉(zhuǎn)型）、中臺（銷售部、市場部共同轉(zhuǎn)型）和后臺（市場部轉(zhuǎn)型）。

但是，如果一開始就是前臺、中臺、后臺，可能數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒成功，原來的營銷系統(tǒng)先亂了。

先成立一個部門，開始推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，沒錯。但只有融入營銷體系的“數(shù)字辦”才能落地，否則，只能在旁邊“煽風(fēng)點火”，成為一個被動的推動組織。

數(shù)字化，不是“數(shù)字辦”的數(shù)字化，而是營銷體系的數(shù)字化。

一個“數(shù)字辦”，一塊“試驗田”?！皵?shù)字辦”與具體營銷部門結(jié)合，才是推動轉(zhuǎn)型的基本節(jié)奏。

怎么試點？先試錯，再試對，這也是轉(zhuǎn)型的基本節(jié)奏。

試錯，是驗證邏輯對不對。邏輯不對，重新試錯；試對，是驗證模式是否可以大面積復(fù)制。

試錯、試對，可以拿產(chǎn)品試，可以拿區(qū)域試?？梢阅美袭a(chǎn)品試，也可以拿新產(chǎn)品試?？梢阅眯率袌鲈?，也可以拿老市場試。

只有開始試錯，才能不斷迭代、優(yōu)化。

05

一把手工程，不一定是一把手親自抓，更不是一把手親自做。一把手弄懂，不等于一把手成為專家，更不必一把手親上一線。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型這樣的一把手工程，一定要讓有決策權(quán)、有資源支配權(quán)、有能力推動、能夠與決策者親自對話能力的人親自抓，而且要求“除了做好，沒有退路”。

一把手工程，最重要的資源傾斜，就是抓“主將”，決定讓誰主抓，沒有退路。

“主將”從哪里來？不外乎“內(nèi)部培養(yǎng)，外部空降”兩條路。內(nèi)部沒有，就從外部聘請，是謂空降。空降是否正常，取決于企業(yè)是否習(xí)慣空降。有的已成習(xí)慣，有的不習(xí)慣。

不習(xí)慣，就有排異現(xiàn)象。

轉(zhuǎn)型、變革問題，除了理念、利益等影響因素之外，還有一個問題：組織排異現(xiàn)象。

排異是身體對于外來物質(zhì)的一種排斥反應(yīng)。一般情況下，人體在器官出現(xiàn)功能衰竭時，通常會需要到器官移植，而器官移植就會產(chǎn)生排斥反應(yīng)。排異不僅存在于動物身體，也存在于社會組織。

轉(zhuǎn)型期的排異有兩種：一種是對異體人員的排異，比如空降人員；二是對異體機制的排異，比如新制度、新模式。

如果有雙重排異，適應(yīng)難度就更大。排異會有一個適應(yīng)期，過了排異期，就進入了適應(yīng)期。我不排斥空降，而且內(nèi)部無人時，空降是沒有辦法的辦法。但處理空降的排異反應(yīng)，應(yīng)該心中有數(shù)。

06

推動轉(zhuǎn)型，需要智慧。道理說服少數(shù)人，效果征服多數(shù)人。盡可能快速見效，盡可能回避障礙，盡可能少啃硬骨頭。

這是數(shù)字化布局、開局、拼圖與路徑，戰(zhàn)略目標通過成功的戰(zhàn)術(shù)積累實現(xiàn)，其中充滿智慧。

• 布局：就要建立整體框架；
• 開局：就是第一步落地，起手式；
• 拼圖：就是單個數(shù)字化模塊，最后拼成一個完成的框架；
• 路徑：就是各個模塊落地的次序、節(jié)奏。

營銷數(shù)字化有很多模塊。有的模塊只涉及少數(shù)部門、少數(shù)人，如數(shù)字化研發(fā)。這些模塊只要有合適的人選，可以率先做。

數(shù)字化傳播，涉及的部門和人也比較少。經(jīng)過新媒體的洗禮，市場部轉(zhuǎn)型成功的比較多。但仍然存在著持續(xù)轉(zhuǎn)型的問題。

比如，原來講的新媒體傳播，只是外部新媒體?，F(xiàn)在要做BC一體化，內(nèi)部平臺也是媒體，那么，怎么打造內(nèi)容生態(tài)，形成用戶黏性？很快將是營銷數(shù)字化面臨的重要問題。

分銷的數(shù)字化，這是BC一體化的關(guān)鍵。不僅涉及銷售部，還涉及經(jīng)銷商、零售商，甚至有的企業(yè)還涉及KOC，問題比較復(fù)雜。同時也涉及組織改造，如前臺、中臺、后臺。

從轉(zhuǎn)型復(fù)雜程度講，凡是需要眾多人員配合的，轉(zhuǎn)型難度都比較大。純粹的技術(shù)落地，相對比較容易。

BC一體化兩大模塊中，一物一碼主要通過技術(shù)手段實現(xiàn)用戶在線，相對比較容易。云店等于再造新的線上渠道，打通三度空間，落實難度比較大。

07

數(shù)字化開局，起手式，第一步從哪里著手。

我有三個標準：

1. 從困難度不大的地方入手；
2. 有能夠快速出效果的地方入手；
3. 從對人員的依賴度低的地方入手。

渠道數(shù)字化有三大模塊：2B的Saas系統(tǒng)，BC一體化的一物一碼和云店。

Saas系統(tǒng)普及最早，但效果很差。有的企業(yè)堅持了5年，仍然放棄了。從純粹的2B著手，沒有增量來源，但Saas系統(tǒng)卻把業(yè)務(wù)員管理起來了，自然容易“群起抵制“。所以，我不主張先從2B入手。

一物一碼和云店，先從哪個入手好？

如果有存量，我建議從一物一碼開始，借助一物一碼觸達C端，然后針對C端制訂銷售政策，盤活C端。不過，目前的一物一碼，只是普發(fā)紅包、優(yōu)惠券等，沒有充分利用。

如果是新企業(yè)、新品牌、新產(chǎn)品，我建議從云店入手。云店入手的難度相對較大，周期相對較長，但與Saas相對，仍然容易點。

08

越大的工程，越要把握節(jié)奏，把握節(jié)奏是藝術(shù)。當(dāng)一個人談節(jié)奏時，我認為已經(jīng)入門了。

第一輪啟蒙，第二輪成功。大趨勢下的變革，這是規(guī)律；第一輪變革，往往是“趨勢壓力”下的變革。什么是社會壓力，就是雖然沒有真弄懂，但大家都說是“趨勢”，不得不硬上。不是單個企業(yè)如此，而是眾多企業(yè)如此。

這個過程，完成了啟蒙。但是，很快就會面臨低谷。啟蒙激發(fā)的需求有巨大的泡沫。

低谷，有人以為是失敗。失敗，就放棄了；低谷，就堅持了。第二輪的成功者，往往是低谷期的堅持者。低谷期的堅持，彰顯一把手的遠見與意志。

#特邀作者#

劉春雄，微信公眾號：劉老師新營銷（ID：liuchunxiong1964），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理特邀作者。現(xiàn)任鄭州大學(xué)副教授，碩士生導(dǎo)師，兼任北京大學(xué)EMBA課程主講導(dǎo)師，《銷售與市場》雜志社副總編，清華大學(xué)MBA、中國人民大學(xué)MBA特聘客座教授。

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