這篇文章，將用比較白話的語言和案例，把這3大模型講清楚，讓電商人、傳統(tǒng)市場部的營銷人等了解這3個人群精細化運營的“儀表盤”。

“以消費者為中心的精細化運營”，似乎成為了營銷行業(yè)里最政治正確的一句話。

因為互聯(lián)網(wǎng)人口紅利用盡，存量時代來臨，企業(yè)的增長必須靠消費者的精細化運營來實現(xiàn)。但對于大部分企業(yè)，都還是“知行不一”的：市場費用的投入還是一種粗放模式，看不到增長效果，也找不到發(fā)力的突破口，只能再投，最終形成惡性循環(huán)。

說好的“消費者精細化運營”只能變成一句空話。而在傳統(tǒng)市場部工作的營銷人，還是擺脫不了“只會亂花錢，不產(chǎn)糧”的刻板印象。

為什么明明都知道要做“消費者精細化運營”，但卻無能為力呢？

這背后其實缺了很重要的“儀表盤”，來指導市場營銷應(yīng)該怎么有的放矢。比如：要實現(xiàn)增長目標，最重要的決策因子有哪些，市場費用就可以重點往這些因素上投入；經(jīng)過計算距離這個GMV，還有多少人群缺口，費用就應(yīng)該著重放在這些人群的運營上。

說到精細化運營的“儀表盤”，我們就不得不提到阿里。作為目前在消費者精細化運營領(lǐng)域的標桿，阿里迄今提出過的3大營銷模型。分別是：

• AIPL模型：首次實現(xiàn)品牌人群資產(chǎn)定量化、鏈路化運營
• FAST模型：從數(shù)量和質(zhì)量上衡量消費者運營健康度模型
• GROW模型：指導大快消行業(yè)品類有的放矢的增長模型

但從名字和上面這些官方解釋，聽起來是不是感覺有點懵？那這篇文章，將用比較白話的語言和案例，把這3大模型講清楚，希望可以讓更多不管是做電商的，還是傳統(tǒng)市場部的營銷人了解這3個人群精細化運營的“儀表盤”。

一、AIPL模型

（首次實現(xiàn)品牌人群資產(chǎn)定量化、鏈路化運營）

“品牌人群資產(chǎn)”很重要，是大家都知道的。比如可口可樂的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說：即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。

這位總裁為什么敢有如此豪言？

最重要的是可口可樂品牌有強大的消費者人群資產(chǎn)，那些聽過可口可樂的人、喝過的人、一年買很多次的人。

放在過去，“人群資產(chǎn)”是一個很難量化統(tǒng)計的概念。我們只能定性說可口可樂的人群資產(chǎn)一定比康師傅的多，但是具體有多少是不知道的。

于是，阿里就推出了一個可以把品牌在阿里系的人群資產(chǎn)定量化運營的模型，這也是支撐它全域營銷概念落地的關(guān)鍵一環(huán)，這個模型叫做：A-I-P-L。

• A（Awareness），品牌認知人群。包括被品牌廣告觸達和品類詞搜索的人；
• I（Interest），品牌興趣人群。包括廣告點擊、瀏覽品牌/店鋪主頁、參與品牌互動、瀏覽產(chǎn)品詳情頁、品牌詞搜索、領(lǐng)取試用、訂閱/關(guān)注/入會、加購收藏的人；
• P（Purchase），品牌購買人群，指購買過品牌商品的人；
• L（Loyalty），品牌忠誠人群，包括復購、評論、分享的人。

品牌所有AIPL資產(chǎn)數(shù)據(jù)都可以被存在數(shù)據(jù)銀行（Data Bank）中，靠的是用戶在阿里體系那個共通的身份（UNI-ID）。

這里需要再補充一個：阿里體系包括哪些？

可以用三環(huán)來說：

最里面一環(huán)的當然是大家都知道的天貓、淘寶、聚劃算、貓超這些域內(nèi)頻道；

第二環(huán)是阿里收購或投資的一些域外媒體或平臺，比如優(yōu)酷、UC瀏覽器、高德地圖、餓了么、盒馬等，甚至還包括一些線下資源，比如互動吧派樣機、銀泰商業(yè)大屏等。

而這些還不夠，阿里媽媽現(xiàn)在還大力在合作域外更多的媒體平臺，比如：微博、抖音、小紅書、B站等，通過阿里Uni Desk投放工作臺在這些媒體上投放，收獲的AIPL人群資產(chǎn)也可以回流到數(shù)據(jù)銀行。

好了，介紹完AIPL模型，以及背后大致運作機制后，接著就來說說這個“儀表盤”對于精細化運營最重要的一個作用：讓品牌人群資產(chǎn)鏈路化運營。

簡而言之就是，對于所處鏈路中不同位置的人群，品牌采用對應(yīng)的溝通內(nèi)容和渠道，最終的目的累積人群資產(chǎn)，并實現(xiàn)鏈路高效流轉(zhuǎn)：讓“A人群“盡快轉(zhuǎn)化成”I人群“，以此類推，試想一下你的品牌擁有數(shù)不完的“L“人群，你應(yīng)該再也不用愁生意做不好了吧。

那么，具體怎么執(zhí)行呢？

首先，需要通過數(shù)據(jù)銀行賬號分析：品牌當前的“A-I-P-L“人群資產(chǎn)存在什么問題？

比如是相對于競品“A人群”量太少了、或者“I人群”到“P人群”流轉(zhuǎn)率太低了、亦或者品牌旗艦店自身的“A-I-P-L“人群占比相對于其他C店、經(jīng)銷店太少了……

然后，就可以針對鏈路中具體問題采用對用的解決策略了。

比如：針對“A人群”量太少這個問題，除了在站內(nèi)可以通過“一夜霸屏”資源投放品牌廣告外，還可以整合品牌市場部的資源來做投放拉新。傳統(tǒng)媒介投放都是媒體投完之后，媒介公司給到甲方一些傳播層面的數(shù)據(jù)，比如有多少曝光、多少點擊這樣，但是如果這些媒體用Uni Desk做投放，這些觸達的用戶數(shù)據(jù)還可以通過阿里的Uni ID匹配沉淀到數(shù)據(jù)銀行，成為新增“A人群”。

再比如：針對鏈路中“I人群”到“P人群”流轉(zhuǎn)率太低的問題，說明店鋪目前缺少銷售轉(zhuǎn)化機制，做法是先把“I人群”根據(jù)標簽分成不同的群組，有的可能是對促銷折扣敏感，那就可以通過鉆展給他們推送店鋪折扣信息來做收割；而有的是通過明星活動拉進來的，那或許可以通過一些明星周邊貨品來吸引他們做下一步的購買動作。

二、FAST模型

（從數(shù)量和質(zhì)量上衡量消費者運營健康度模型）

如果說AIPL是幫助商家了解品牌人群資產(chǎn)總量，以及各鏈路人群的多少，那么FAST就是在此基礎(chǔ)上，又從數(shù)量和質(zhì)量兩個維度，來衡量品牌在人群資產(chǎn)運營是否健康的模型。

該指標主要幫助品牌了解自身的可運營消費者總量情況， 首先利用 GMV 預測算法，預估品牌消費者總量缺口，然后基于缺口情況優(yōu)化營銷預算投入，站內(nèi)外多渠道種草拉新，為品牌進行消費者資產(chǎn)擴充;并指導品牌進行未來的貨品規(guī)劃和市場拓展，多方位拓展消費者；

• A （Advancing），指AIPL人群轉(zhuǎn)化率。多場景提高消費者活躍度，促進人群鏈路正向流轉(zhuǎn)；多渠道種草人群沉淀后，進一步篩選優(yōu)質(zhì)人群，通過鉆展渠道進行廣告觸達；品牌內(nèi)沉淀人群細分，對消費者進行分層運營，差異化營銷，促進整體消費者的流轉(zhuǎn)與轉(zhuǎn)化；

• S（Superiority），高價值人群總量-會員總量。會員/粉絲人群對于品牌而言價值巨大，能夠為品牌大 促提供驚人的爆發(fā)力；通過線上線下聯(lián)動、聯(lián)合品牌營銷，以及借助平臺的新零售等場景如天貓 U 先、淘寶彩蛋、智能母嬰室擴大品牌的會員/粉絲量級，為后續(xù)的會員/粉絲運營打下基礎(chǔ)；

• T（Thriving），高價值人群活躍率-會員活躍率。借勢大促，提高會員/粉絲活躍度，激發(fā)會員/粉絲 潛在價值，為品牌 GMV目標完成提供助力；對會員/粉絲按照 RFM 指標進行分層運營，優(yōu)化激活效率，千人千權(quán)觸達懲戒，公私域結(jié)合，賦能會員/粉絲運營；

FAST體系在數(shù)量指標層面，提供全網(wǎng)消費人群總量（Fertility）和高價值人群-會員總量 （Superiority）；在質(zhì)量指標層面，提供了人群轉(zhuǎn)化率 （Advancing）和會員活躍率 （Thriving）。

那么，對于FAST模型，具體有什么用呢？我們可以通過一些案例來了解。

應(yīng)用案例1:

某品牌通過對雙11 GMV目標拆解，反推出各層級人群體量需求

它的思路是先把總的GMV目標拆解成新客銷售目標和老客銷售目標，然后新客銷售目標又拆解到A的銷售額和I的銷售額，再根據(jù)以往對等量級的大促活動A的銷售轉(zhuǎn)化率和客單價，就可以推算出這次需要的A人群的體量需求。同理也可以分別反推出I、P、L的人群體量需求。具體拆解思路如下圖：

按照上述步驟進行預估后，發(fā)現(xiàn)認知興趣（A、I）鏈路有一定的缺口。后續(xù)通過優(yōu)化營銷預算投入，追加一定的營銷費用，最終在雙11期間的新老客成交額均超額完成，并且對比去年雙11 GMV增長超過2倍。

應(yīng)用案例2：

惠氏人貨場聯(lián)動，高效聚集消費者資產(chǎn)

2018 年，惠氏作為母嬰行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的標桿，以人、貨、場為抓手，全面提升 FAST 人群運營效率。在 FAST 體系的指引下，更為客觀的衡量品牌營銷運營效率，保證品牌價值健康、持久的維護。

F、A策略- 多“場”齊下，促進消費轉(zhuǎn)化

為了增加總體可運營人群量級、提高人群轉(zhuǎn)化力，惠氏在F層面以去中心化的碎片場景，包括站外UD 覆蓋、線下新零售，結(jié)合“惠氏媽媽俱樂部”的中心化 CRM模式進行全景消費者洞察，從而大程度上積累高潛人群。為進一步催化人群轉(zhuǎn)化，惠氏通過持續(xù)的測試迭代優(yōu)化。

一方面充分運用阿里淘內(nèi)包括微淘、有好貨、直播等頻道在內(nèi)的內(nèi)容營銷矩陣，以軟性種草的方式，高效與消費者建立緊密聯(lián)系；另一方面結(jié)合淘外UD、淘內(nèi)鉆展等傳統(tǒng)廣告方式，進步占領(lǐng)消費者心智。內(nèi)容場、廣告場、消費場、CRM 場多管齊下，解碼消費者生命鏈路。

以內(nèi)容為例，針對不同母嬰人群需求，惠氏甄選不同領(lǐng)域有影響力的公眾人物為品牌背書，客制內(nèi)容，定向種草，包括辣媽進階官、新生寵愛官、宮廷育兒官等，并針對不同新媽人群，投放對應(yīng)素材，引發(fā)微博話題約 767 萬閱讀量，同時冠名綜藝播放量達 到 3 億，全面覆蓋消費者心智。

S、T策略- 會員權(quán)益，積累超級用戶

會員用戶數(shù) （S） 和會員用戶活躍度 （T），是針對對品牌而言具有高凈值、高價值及高傳播力消費者的評估指標，因此也是惠氏非常重視的部分，為此制定了全域粉絲運營的計劃。

首先是通過內(nèi)容及互動，聚集粉絲人數(shù)量級，其中別出心裁的是聯(lián)手天貓精靈移動智能母乳喂養(yǎng)專家，用戶在喂養(yǎng)過程中遇到疑惑，可以隨時通過與天貓精靈進行互動，獲得相應(yīng)解答，使惠氏的服務(wù)廣度以互動交流的方式，進一步擴增至消費者實際運用中，從而促進轉(zhuǎn)粉。其他的互動，還包括各領(lǐng)域 KOL 傳播、千人千面觸達等。

其次，是場景聚粉，即通過線上線下活動，使消費場景社區(qū)化，完成粉絲裂變的過程，包括線上“寶寶樹” 垂直社區(qū)，增加用戶粘性、線下快閃店 / 智能母嬰店打造社區(qū)場景、CRM 惠氏媽媽俱樂部持續(xù)互動三條線路， 使用戶不僅能夠與品牌互動中轉(zhuǎn)粉，更能在彼此互動過程中，發(fā)生粉絲裂變，幫助品牌高效積累超級用戶。

最后，是粉絲變現(xiàn)，惠氏采用新會員綁卡、給予新客購買權(quán)益、活動邀請、專屬優(yōu)惠券等方式，進一步加強會員優(yōu)勢，使品牌粉絲能夠即時變現(xiàn)，長期變現(xiàn)。

由于超級用戶對品牌價值非凡，為此惠氏基于 1.39 億寶媽媽的需求分析 20 多位母乳研究院專家提供育兒百科及母乳喂養(yǎng)知識成立母乳研究院，聯(lián)手天貓精靈，覆蓋超過 500 萬、活躍度高達 95% 的天貓精靈用戶，進駐全國 1000 多家天貓智慧母嬰店及超過 220 家孩子王門店等方式，發(fā)力線上線下創(chuàng)新場景，提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)體驗，深耕高價值人群。

在FAST 體系下精細化定制人群運營目標，精準定位細分人群、提升人群轉(zhuǎn)化率，雙 11 期間，惠氏啟賦實現(xiàn) FAST 四項指標均上榜大滿貫，取得了人群運營健康度全面提升，消費者資產(chǎn)增長 ~50% 的優(yōu)異成績，其中可運營人群總量及超級用戶數(shù)量較活動前均增長 20%，且人群正向流轉(zhuǎn)率及會員活躍度也均翻倍增長。在整合的數(shù)字化生態(tài)體系之內(nèi)，真正實現(xiàn)千人千面的消費者管理，對整個端到端的消費者歷程進行深入的 挖掘。

三、GROW模型

（指導大快消行業(yè)品類有的放矢的增長模型）

增長，應(yīng)該是營銷人永恒的課題。特別是在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂下的存量時代，增長變得愈發(fā)的“難”。通常難在3個地方：找不到幫助品類增長的方向、缺乏明確的品類增長抓手、品類增長效率較低。

于是，作為如今定位為商業(yè)操作系統(tǒng)的阿里，就提出了適用于母嬰、食品、家清、美妝、醫(yī)藥保健和個護等幾大一級類目的大快消行業(yè)增長“儀表盤”——GROW模型。GROW中的4個單詞分別代表著影響品類增長的“決策因子”：

• 滲透力（Gain）: 指消費者購買更多類型品類 / 產(chǎn)品對品牌總增長機會的貢獻；
• 復購力（Retain）: 指消費者更頻繁 / 重復購買產(chǎn)品對品牌總增長機會的貢獻；
• 價格力（bOOst）: 指消費者購買價格升級產(chǎn)品對品牌總增長機會的貢獻；
• 延展力（Widen）: 指品牌通過提供現(xiàn)有品類外其他關(guān)聯(lián)類型產(chǎn)品所貢獻的總增長機會。

對于不同的品類，擁有對應(yīng)的GROW指數(shù)，即根據(jù) （G）、 （R）和 （O）對各自的 GMV貢獻計算出各自的G/R/O 的值。這個是指導對應(yīng)品類在增長上的發(fā)力方向。

比如：

• 母嬰行業(yè)的品類滲透力（G）明顯高于其他因子
• 食品和家清行業(yè)的復購力（R）機會突出
• 美妝和醫(yī)藥保健行業(yè)的價格力（O）機會最大
• 個護行業(yè)各方面增長機會均勻，滲透力（G）的機會略高

除了每個一級類目的GROW指數(shù)，品牌還可以通過品類地圖，查詢旗下各二級類目的增長方向，如下圖：

比如：食品類目中最適合提升滲透力的前10大二級類目有哪些、最適合做價格力提升的有哪些；美妝行業(yè)中最適合提升滲透力的有哪些……

這個品類地圖，特別是對于一些旗下有各種類目的品牌是非常有幫助的，可以按圖索驥地找到每個類目的增長發(fā)力點。

接下來，我們來說說如何提升GROW中每一個指數(shù)的落地策略。

滲透力（Gain）：

• G1：延展目標人群驅(qū)動品類滲透。瞄準行業(yè)核心人群（前 30%）、滲透下沉市場以及細 分長尾人群（小鎮(zhèn)青年、Z 世代等）。
• G2：跨品類交叉滲透。識別高相關(guān)品類，結(jié)合站內(nèi)聯(lián)合營銷，通過打造關(guān)聯(lián)品類 / 品牌 （CP）進行滲透;加強線上線下全渠道消費者數(shù)據(jù)融合，提升滲透力。
• G3：多渠道聯(lián)動滲透。品牌各渠道消費者相互導流，對消費者進行全渠道觸達滲透。

復購力（Retain）：

• R1：品類消費生命周期延長。防止購買人群流失，例如在防曬霜的消費者溝通中 , 強調(diào) 全年防曬，推送日常抗老信息。
• R2：品類使用場景拓展。通過挖掘細分場景需求以及培養(yǎng)新的消費習慣，增加復購頻次。
• R3：高頻再購的觸發(fā)。通過匹配高復購人群和高復購產(chǎn)品， 結(jié)合營銷手段， 激發(fā)再次購買。
• R4：老客喚醒和召回。通過加強消費者溝通，提升購買頻次和件單數(shù)。

價格力（bOOst）：

• O1：老客的再購升級。低客單老客的再購升級，高價值老客的客單提升。
• O2：產(chǎn)品包裝升級。通過包裝升級撬動價格升級。
• O3：基于情感訴求實現(xiàn)溢價。營銷加持抬高產(chǎn)品溢價，側(cè)重打造產(chǎn)品賣點。
• O4：功能 / 屬性升級。通過產(chǎn)品升級重新定義行業(yè)產(chǎn)品的價格帶 / 區(qū)間。

延展力（Widen）：

• W1：行業(yè)趨勢分析識別新品類機會。分析和捕捉更好的市場機會，分析品類生命周期 特征，結(jié)合市場吸引力及品牌自設(shè)能力，制定進入新行業(yè) / 品類業(yè)務(wù)的策略。
• W2：人群需求定位幫助品類開拓。洞察人群需求，行業(yè)新品類的孵化和創(chuàng)新，填補現(xiàn) 有購買人群未滿足的品類空白。
• W3：產(chǎn)品價值鏈衍生發(fā)掘新品類。結(jié)合品牌自身產(chǎn)業(yè)價值鏈能力，依據(jù)價值鏈衍生方向，識別和進入新品類市場。

最后，我們以幾個案例來了解GROW模型的實際應(yīng)用。

應(yīng)用案例1

某乳制品品牌通過品類趨勢分析，鎖定新品類機會的落地場景，孵化新產(chǎn)品，成功增強品牌延展力

該乳制品品牌所經(jīng)營的乳制品類目是食品行業(yè)延展力（W）中排名第一的發(fā)展品類，除決策 因子滲透力之外，品牌還選擇了行業(yè)趨勢分析識別新品類機會（W1）的落地場景重點發(fā)展延展力。

該品牌首先借力策略中心，準確把握品類趨勢，發(fā)現(xiàn)零食市場空間廣闊，其規(guī)模正在迅猛增加，背后需求人群龐大，且年輕化趨勢明顯，消費能力較高的白領(lǐng)上班族正成為市場主力軍。品牌隨后迅速捕捉這一市場機會，鎖定兒童和想吃怕胖人群兩大潛客人群，推出了品牌第一款固體酸奶產(chǎn)品。該新品將零食和酸奶融合在一起，其無負擔休閑零食的屬性廣受歡迎。

此外，品牌還針對細分客群對新產(chǎn)品進行精準營銷。品牌基于數(shù)據(jù)銀行和策略中心提供的人群數(shù)據(jù)，建立了消費者矩陣，將消費者細分為潛客、新客、老客以及粉絲、會員等多個層級。針對不同消費者，定制場景化店鋪頁面，采取不同溝通主題，提供相應(yīng)貨品權(quán)益。

該乳制品品牌的這一系列落地舉措效果顯著，此款新品上市一月即銷量過萬，且購買人群 60% 以上為新顧客，品牌產(chǎn)品延展力有效增強。從延展力核心指標來看，在 2019 財年，新進品類對品牌新客的貢獻達 1%，人均消費金額 ARPU 同比增長 2%，品牌持續(xù)的產(chǎn)品延展力，為品 牌帶來持續(xù)健康增長，人均 ARPU 值在 618 期間的增長幅度高于行業(yè)平均水平。

應(yīng)用案例2

某咖啡品牌通過升級場景禮盒和聯(lián)名運動品牌推出限量禮盒，實現(xiàn)客單價與銷量的雙重提升

該咖啡品牌推出下午茶禮盒打造場景包裝，聯(lián)名IP 款包裝拓展跨界消費受眾，成功提升溢價空間。

從效果來看，下午茶禮盒價格力提升 15%，實現(xiàn) 50% 的銷售增長率；該品 牌與某運動品牌聯(lián)名制作限量禮盒，價格力提升 50%，在聚劃算當日一經(jīng)推出隨即售罄， 將高端咖啡系列銷售額強勢提升近兩倍。

應(yīng)用案例3

某嬰童品牌跨品類交叉滲透，成功提高購買人群滲透

某嬰童品牌經(jīng)營紙尿褲等多個品類，其中紙尿褲類目在母嬰行業(yè)的“決策因子”滲透力（G） 方面位居第一。該品牌選擇了跨品類交叉滲透的落地場景（G2），重點提升產(chǎn)品滲透力，在 618 期間成功打通各品類間購買人群的滲透。

在具體操作上，該品牌通過跨品類交叉滲透的途徑連接不同品類消費者。

首先，該品牌借助天貓平臺的數(shù)據(jù)銀行和策略中心，圍繞核心產(chǎn)品進行品類間購買重合度分析，聚焦于腰背帶凳、 水杯、濕巾、手推車等購買重合度高的核心產(chǎn)品展開交叉品類滲透。

之后，品牌鎖定匹配類目產(chǎn)品，針對相關(guān)類別潛在人群進行定向營銷，采用多種品類連帶運營方式，如多件多折、第二件半價、 買贈套裝、老客品牌兌換卡等形式，促進不同品類間人群的交叉滲透。

在紙尿褲品類，品牌著重對 0—3 歲紙尿褲剛需人群進行了多形式的紙尿褲品類滲透，推出 紙尿褲與濕巾搭配購場景模塊，孕期寶媽催促囤貨模塊等多維場景，實現(xiàn)紙尿褲銷售的高速增長。

618 大促期間，該品牌互補類目的投資回收率（ROI）在 3 以上，最高達 21。

從滲透力核心指標來看，品牌 618 新客貢獻上，濕巾銷售同比提升超過 100%，手推車環(huán)比提升超過 40%，水杯環(huán)比提升超過 20%，為品牌最大化地獲取了新消費客群，蓄水品牌資產(chǎn)池；

從整體行業(yè)滲透來看，618 期間水杯的滲透率環(huán)比提升約 6%，濕巾環(huán)比提升超過 10%，背帶類目環(huán)比提升約 1%，手推車環(huán)比提升約 1%。

最終，在多品類的相互滲透下，品牌人均購買子類目數(shù)同比增長 20+%（對比行業(yè)同層級多 25%），人均消費金額 ARPU 同比增長 35.29%（對比行業(yè)同層級多 28%），實現(xiàn)品牌多品類協(xié)同滲透發(fā)展。

作者：JS策劃人；作者公眾號：JS策劃人（ID：powerpluspoint）

本文由 @JS策劃人 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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