簡單服務(wù)產(chǎn)品，是在商戶的場景之下，只需要一兩個人即可完成所有的產(chǎn)品服務(wù)體驗閉環(huán)。其服務(wù)產(chǎn)品雖然是針對 B 端的，但實際上更像是 C 端產(chǎn)品，包括在產(chǎn)品的設(shè)計以及產(chǎn)品的體驗上。

簡單服務(wù)的營銷管理與規(guī)模擴張

簡單服務(wù)的代表是像“美菜網(wǎng)”、“美團快驢”、“聚合支付”這類服務(wù)型產(chǎn)品，其產(chǎn)品信息系統(tǒng)包含了 B 端和 C 端，還有龐大的后臺供應(yīng)及配送平臺。但對實際的使用方采購者來說，能看到的更類似于一個電商平臺，只要接入進(jìn)來之后學(xué)習(xí)成本其實是比較低廉的，甚至不需要太多的學(xué)習(xí)成本，傻瓜式的操作即可滿足整體的需求。

在商戶的場景之下，只需要一兩個人即可完成所有的產(chǎn)品服務(wù)體驗閉環(huán)，因此叫簡單服務(wù)產(chǎn)品。其服務(wù)產(chǎn)品雖然是針對 B 端的，但實際上更像是 C 端產(chǎn)品，包括在產(chǎn)品的設(shè)計以及產(chǎn)品的體驗上。

這類服務(wù)型產(chǎn)品的核心是，提供給客戶的以服務(wù)交付為主，產(chǎn)品只是作為工具層進(jìn)行出現(xiàn)的，或者作為交易的媒介，起到一個平臺的展示的作用，相當(dāng)于之前在企業(yè)端的紙質(zhì)合約交易的電商化。因此，產(chǎn)品的本體的價值溢價比較低，或者可以說基本是沒有的。多數(shù)情況采用的方式是低價、免費或者補貼接入。產(chǎn)品的售賣其實是通過長期的交易活動，進(jìn)而產(chǎn)生服務(wù)的價值的。

在此種業(yè)務(wù)情況下客戶的范圍相對比較具象，比如：與餐飲等相關(guān)的高頻消費場景內(nèi)的商戶，主要是容易產(chǎn)生大規(guī)模的交易需求的群體。其特征客戶的群體特征是非標(biāo)準(zhǔn)化，各種各樣的背景需求都有，IT 信息化意識比較弱，沒有辦法采用 UGC 或者線上獲客的方式，吸引客戶上到平臺上來。維持一個龐大的線下團隊或者叫大地推團隊是首要的選擇，以適合本地化客戶的需求。

在銷售團隊上基本上單個人就可以完成線索收集、客戶拜訪、銷售關(guān)單等環(huán)節(jié)，更傾向于通過“單兵作戰(zhàn)”獲得銷售結(jié)果。美團曾經(jīng)的 COO 干嘉偉，用“狂拜訪，狂刷單”來形容這種業(yè)務(wù)模式，規(guī)模即是增量！

同樣，此過程中業(yè)務(wù)入門相對比較容易，但需要產(chǎn)生量級的規(guī)模，就需要一個根據(jù)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建模的過程。這個過程起步于局部市場的實驗，更像“農(nóng)民起義”揭竿而起沒有系統(tǒng)性的打法，而如果要成為正規(guī)軍，就必須經(jīng)過系統(tǒng)化的操練，各項軍事訓(xùn)練科目及格，而且是數(shù)次操練熟稔于心！

明朝抗倭名將戚繼光當(dāng)年的“戚家新軍”以各地招募的志愿兵為主，為做了形成整體的戰(zhàn)力，戚繼光一方面嚴(yán)峻軍紀(jì)，一方面來自于嚴(yán)格按照“戚氏兵法”進(jìn)行操練而成，將每個流程分解成為不同的動作，以實現(xiàn)有效進(jìn)攻和防御，戚繼光將這個陣型命名為“鴛鴦陣”。

在銷售管理階段也是類似，草莽起兵之后，整理出一套可以被拆解為標(biāo)準(zhǔn)動作的流程，形成標(biāo)準(zhǔn)化的、流程性的、教科書式樣的打單方式。圍繞總體業(yè)務(wù)目標(biāo)建立模型之后，按照不同階段進(jìn)行拆分為A、B、C、D 每個環(huán)節(jié)，然后根據(jù)團隊在此環(huán)境的經(jīng)驗，形成最佳實踐。

近而將每個環(huán)節(jié)梳理為最佳實踐相互串聯(lián)近而形成的系統(tǒng)性方法論——標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程（SOP），從而從業(yè)務(wù)能力層面支撐組織的規(guī)?；瘮U張。此部分我認(rèn)為重點在于回答三個問題：

• 誰是我們的客戶？對客戶群體進(jìn)行細(xì)分，找目標(biāo)客戶的需求、以及關(guān)鍵決策流程；
• 提高業(yè)績的機會在哪里？尋找提高銷售業(yè)績的機會，量化評估銷售機會，如何屏蔽競爭對手，降低銷售威脅；
• 如何贏得客戶？提供具有競爭力的價值定位，整合產(chǎn)品推廣及管件銷售信息，定義銷售團隊管件任務(wù)舉措。

找到這幾個問題相對比較清晰的答案之后，我們已經(jīng)建立了相對比較系統(tǒng)可以量化的銷售打法。于是可以根據(jù)團隊業(yè)務(wù)目標(biāo)策略，進(jìn)行團隊的規(guī)?；瘮U張。這個階段需要重點關(guān)注兩個方面，一個是銷售業(yè)務(wù)管理，一個是銷售團隊的整體賦能。

以人為核心的銷售業(yè)務(wù)管理

首先要闡述一個事實，大規(guī)模地推團隊中，每個人都是其中的一份子，因此個體在里面的作用顯得微乎其微，而規(guī)模組織的行為則決定了這支團隊的成敗。但人與機器不同的是，人是有情緒、有思想的。生產(chǎn)線可以按照生產(chǎn)流程及工藝設(shè)置運轉(zhuǎn)，但把 SOP 放在不同的人身上，會產(chǎn)生不同的結(jié)果，甚至有時候是超乎預(yù)期的結(jié)果。

因此，銷售的業(yè)務(wù)管理要強調(diào)以人為核心的業(yè)務(wù)管理，要注意建立適合的團隊組織文化，以利于驅(qū)動整體團隊結(jié)構(gòu)的前行。比如：在阿里早年的團隊中，大肆提倡“勝則舉杯酒以讓功，敗則拼死力以相救”，號召團隊之間肝膽相照互為補充。同時重點關(guān)注人的動作、結(jié)果，并且盡量以可被量化考核的數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)的管理，例如：資料量、拜訪量、簽單量、回款量、客單價等。

而在銷售組織規(guī)模層面需要關(guān)注的是銷售區(qū)域的劃分&銷售覆蓋，以及與此相適應(yīng)的銷售組織結(jié)構(gòu)及人員規(guī)模配套。其中比較重要的是根據(jù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度引入銷售的效能分析（SFE，Sales Force Efficiency，此概念來自醫(yī)藥行業(yè)銷售管理中，需要定量以及定性提高銷售效能的方法），以提升銷售團隊的績效。

此部分嚴(yán)格意義來說，屬于銷售團隊的運營管理重點在保持 SOP 在每個人身上的動作執(zhí)行不要走形，最終出來的結(jié)果和步調(diào)一致。通過過程指標(biāo)的量化監(jiān)控，階段性的優(yōu)化，從而提升整體的效率。一方面在業(yè)務(wù)本身，另外一方面在銷售組織的搭建、提能與優(yōu)化上。

以業(yè)務(wù)為核心的銷售團隊賦能

地推業(yè)務(wù)的特征是服務(wù)產(chǎn)品雖然單一，但是變化速度相對較快，如何更高效的發(fā)展銷售團隊就成為需要重點關(guān)注的部分。因此對團隊的快速更新學(xué)習(xí)要求比較高，需要不斷將服務(wù)產(chǎn)品的更新、銷售最佳實踐、銷售 SOP 流程的更新同步到一線。

因此就需要與業(yè)務(wù)模式匹配的業(yè)務(wù)提能中臺，從人力資源的角度根據(jù)業(yè)務(wù)需求，建立團隊的勝任力模型，以及基于能力模型及崗位能力需求的培訓(xùn)體系。

筆者有近一年多的一線銷售培訓(xùn)以及賦能經(jīng)驗，曾經(jīng)涵蓋了從企業(yè)文化、銷售方法、產(chǎn)品技能培訓(xùn)、客戶沙盤演練、團隊執(zhí)行力賦能等。

綜合起來將以業(yè)務(wù)為核心的銷售團隊賦能分為幾部分：

（1）產(chǎn)品培訓(xùn)：技術(shù)難以由專人負(fù)責(zé)，此職能需要解決的問題是彌合一般產(chǎn)品經(jīng)理對于業(yè)務(wù)及商業(yè)目標(biāo)不熟悉，對產(chǎn)品市場定位不清晰的問題。需要站在產(chǎn)品商業(yè)化的角度闡釋，產(chǎn)品的商業(yè)化價值。

從“用戶-場景-需求”的角度，對產(chǎn)品的價值進(jìn)行拆解，并匹配到不同類型的客戶類型上，實現(xiàn)產(chǎn)品本身定位、功能、價值的完全穿透。

（2）銷售技能：銷售技能來自于一線，來自于能聽得見炮火的戰(zhàn)士。但需要注意一點，銷售技能的培訓(xùn)要站在團隊“中位數(shù)”的角度上來看整體需求，而不是僅僅以團隊20%的明星銷售經(jīng)理，作為整體方向。

實際的訴求應(yīng)該剔除特別標(biāo)新立異的明星員工，因為他們的方法大多僅為個例，不具有團隊化復(fù)制的可能性。同樣，銷售技能的培養(yǎng)與輔助，應(yīng)該以一線的銷售管理者及銷售經(jīng)理的輔導(dǎo)為主，這樣才可能具有一線的實際指導(dǎo)意義，以快速適應(yīng)本地化的需求特征。

（3）沙盤演練：沙盤演練等多的是將業(yè)務(wù)的行業(yè)或者某一些維度進(jìn)行集中聚類之后，從而形成的特性解決方法，可以從大量的事實案例中抽離出來一個業(yè)務(wù)“案例”。比如：在MBA 教育領(lǐng)域，經(jīng)常使用的“沙盤教學(xué)”方法，部分案例就是從一套案例中抽離出來一個情景，供給學(xué)員分析問題，并提供相應(yīng)的解決方案，沙盤演練的目的也是在此。

不同于一線業(yè)務(wù)的靈活多變，沙盤操演，可以由人力部門的教練專家來進(jìn)行執(zhí)行，而以學(xué)員作為學(xué)習(xí)及執(zhí)行的過程主體，教練專家僅需要對關(guān)鍵的節(jié)點進(jìn)行把控，重點對沙盤案例的背景進(jìn)行闡述，組織學(xué)員在案例的不同場景下進(jìn)行學(xué)習(xí)以及分析，并最終根據(jù)實際的情況再進(jìn)行總結(jié)和點評。

核心目的是為了啟發(fā)學(xué)員在對應(yīng)業(yè)務(wù)場景中的思考，從而進(jìn)行不同業(yè)務(wù)群體之間的業(yè)務(wù)模式及經(jīng)驗的交換，實現(xiàn)觸類旁通以及經(jīng)驗的互換。

（3）流程更新：此部分一般有業(yè)務(wù)部門組織，一線人力或者銷售參與即可完成，重在時效以及接受度。多數(shù)情況下，SOP 流程的推廣是有固定時間節(jié)點的，包括銷售政策、銷售的流程、特殊條款等，對銷售團隊來說越早接受就意味著第一步在市場上占有先機。比如：銷售效能分析（SFE 部門）-負(fù)責(zé)銷售的人員效能分析，從銷售資源配置、銷售人員提能、銷售業(yè)務(wù)管理等。

（4）團隊執(zhí)行力：團隊執(zhí)行力是銷售能力的一部分，一般性通過抗壓能力、團隊拓展、體能型的培訓(xùn)進(jìn)行提升，特點是對學(xué)習(xí)能力的要求并不高，但是對組織能力要求高一些。此部分可以以內(nèi)部或者外部特訓(xùn)講師的方式來進(jìn)行，或者直接采用外包合作的方式，市面上也有大量的類似的服務(wù)商，比如：“團建寶”就是筆者體驗過的一家非常不錯的。

總結(jié)

在銷售團隊的業(yè)務(wù)擴張之余，重點需要匹配的是服務(wù)后臺的能力提供，比如：以“美菜網(wǎng)”、“美團快驢“為例，需要重點提升的就是后臺倉儲及集中配送，考驗的不光是前端的銷售團隊在一線的拓客展業(yè)，而重點是后期再商戶接入平臺之后的服務(wù)能力的跟續(xù)上。

如果前期投入了大量的費用做一線的獲客，而后期服務(wù)能力跟不上商戶也會在其他商戶的吸引之下倒戈相向。因此后期服務(wù)能力交付，才是產(chǎn)生長期使用粘性，以及穩(wěn)定現(xiàn)金流量的主要來源。

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作者：Max，微信號：MASTER-110，愛總結(jié)的MKTer，有興趣歡迎一起交流

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