2020年7月18日—19日，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理舉辦的【2020深圳產(chǎn)品經(jīng)理大會(huì)】完美落幕。前T廠P4級(jí)產(chǎn)品專家劉軍育老師，他為我們帶來(lái)《困局下的新零售，如何破局？》。

十年前，零售業(yè)有個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的概念，沒(méi)火。這兩年，新零售的概念火了，為什么呢？

今天我從四個(gè)方面來(lái)分享，零售業(yè)面臨的一些困局、如何破局、大廠在新零售行業(yè)的布局是什么樣的、中小型企業(yè)會(huì)有什么樣的機(jī)遇？

一、零售業(yè)的困局

1. 增速在放緩

中國(guó)的社會(huì)品消費(fèi)總額增速連年下降，這給零售業(yè)帶來(lái)了很大的壓力。零售業(yè)在線上的比例是連年遞增的，這就意味著線下零售的空間被進(jìn)一步壓縮——特別是在疫情期間，3月份零售業(yè)總額同比下降了大概16個(gè)百分點(diǎn)。

2. 頭部集中

整個(gè)零售業(yè)里面，Top 20的大型連鎖商超在消費(fèi)品零售總額的占比已經(jīng)從2016年的15.2%增加到2017年的16.64%，這也意味著小企業(yè)的份額進(jìn)一步減少。

3. 線下低迷

大家現(xiàn)在去購(gòu)物，一般都是去商場(chǎng)，小型門(mén)店已經(jīng)很少有人去了。

如果你去這些門(mén)店看看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)線下店的客流量一直持續(xù)在一個(gè)非常低迷的狀態(tài)。

4. 坪效瓶頸

坪效是零售業(yè)的一個(gè)核心考量數(shù)據(jù)，就是每平方米產(chǎn)生的效益。“百貨商場(chǎng)”模式是非常追求坪效的，但這種模式正在被Mall取代，那么線下零售提升坪效的手段，還有什么呢？

面對(duì)這樣的困境，如何去突破？

二、要破局，先升級(jí)

現(xiàn)在零售業(yè)在升級(jí)方面已經(jīng)有了一致的思路，但是在一兩年前還不是這樣。是什么讓零售業(yè)的思路達(dá)成了一致呢？

盒馬鮮生。

通過(guò)全方位的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，盒馬鮮生真正實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)店一體、線上線下一體。而在零售行業(yè)，要真正做到這點(diǎn)，曾經(jīng)是一件非常難辦的事情。

比如說(shuō)，貨怎么調(diào)撥。

線下店已經(jīng)有一套非常成熟的調(diào)撥體系了，這時(shí)候經(jīng)增加一塊線上的生意，線上的貨如何調(diào)撥？是和線下的貨一起，還是分開(kāi)來(lái)？

以前零售業(yè)通常的做法是從總倉(cāng)里分出一部分，叫做電商倉(cāng)，專供線上。

零售業(yè)務(wù)都有很多線下門(mén)店，曾經(jīng)想得很美好：可以讓客戶在線上下單之后，去線下店拿貨——這不就實(shí)現(xiàn)了線下結(jié)會(huì)，利用互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，提升購(gòu)物體驗(yàn)和效率么？

但是做不到，為什么呢？

客戶去線下店拿貨，賣(mài)了之后是算線下店的業(yè)績(jī)，還是算線上的？而且線下和線上的價(jià)格不一樣，意味著利潤(rùn)不一樣。還有倉(cāng)庫(kù)歸誰(shuí)管，工單怎么走，業(yè)績(jī)算在誰(shuí)的頭上等等一系列的問(wèn)題，導(dǎo)致真正想做到倉(cāng)店一體是非常難的事。

但是盒馬做到了。

從機(jī)制上，不論線上銷售還是線下銷售，都是門(mén)店業(yè)績(jī)；從技術(shù)上，能夠做到即時(shí)調(diào)貨。比如線下的訂單，來(lái)到訂單處理中心，訂單處理中心先做拆單操作。

比如有位同學(xué)買(mǎi)了兩斤香蕉三斤蘋(píng)果，這個(gè)單子就會(huì)被分成兩份，一份是兩斤香蕉，一份是三斤蘋(píng)果。

這兩份單子可能分到不同店員手上，他們包好各自的貨品之后就會(huì)通過(guò)傳送帶傳回處理中心，在那里進(jìn)行合單，把蘋(píng)果和香蕉合在一起打包送走。

在這個(gè)過(guò)程中，店員會(huì)先到倉(cāng)庫(kù)拿貨，倉(cāng)庫(kù)沒(méi)貨的時(shí)候會(huì)到貨架上去拿貨。像下圖一樣，每個(gè)店員配一個(gè)PDA，訂單上的所有信息包括從貨架上拿走多少商品一掃就會(huì)顯示出來(lái)，傳到中樞，使得整個(gè)物流和供應(yīng)鏈效率非常高。

盒馬是真的實(shí)現(xiàn)了全面的數(shù)字化，這樣才能做到倉(cāng)店一體。

去年盒馬有一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，說(shuō)盒馬的坪效達(dá)到了傳統(tǒng)零售店的5倍。

5倍可能是有一些水分的，但是這體現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題就是：盒馬的效率真的很高。

盒馬的模式給了零售業(yè)很大啟發(fā)：利用先進(jìn)技術(shù)把生意做好的新的思路。

生意要好，有兩件事可以做：一個(gè)是客人要多，另一個(gè)就是降本增效。

首先，如何才能獲得更多的客人呢？

又有兩條路可以走：

一條路是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)區(qū)域，比如說(shuō)在線上開(kāi)店，增加線上觸點(diǎn)，這是十幾年大家開(kāi)始做的；還有就是最近幾年比較火熱的到家服務(wù)，永輝就是一個(gè)例子。

另一條路就是增加門(mén)店客流——通過(guò)線上獲客然后往線下引流，或者提高線下店的體驗(yàn)。

其次，降本增效的主題就是全方位的數(shù)字化——生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、人貨場(chǎng)都要數(shù)字化。

我們歸納一下這個(gè)思路的要點(diǎn)：

1. 人貨場(chǎng)的升級(jí)再造，這是一個(gè)大的命題。
2. 線上線下一體化。以后線上門(mén)店和線上的電商將作為統(tǒng)一的場(chǎng)景去運(yùn)營(yíng)，盒馬就是這樣做的。傳統(tǒng)零售店因?yàn)榧軜?gòu)問(wèn)題、流程問(wèn)題、利益分配問(wèn)題等等沒(méi)辦法做到，但是這個(gè)改變必須要完成。
3. 多點(diǎn)觸達(dá)的新?tīng)I(yíng)銷方式。以前零售行業(yè)觸達(dá)用戶的點(diǎn)只有兩個(gè)，一個(gè)是門(mén)店，一個(gè)是會(huì)員卡，以后應(yīng)該有更多的點(diǎn)去跟用戶溝通。
4. 全方位的數(shù)字化改造。這個(gè)進(jìn)程是非常漫長(zhǎng)的，產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程必將會(huì)走向組織升級(jí)和文化升級(jí)。

服務(wù)了那么多零售企業(yè)，在做新零售的時(shí)候，都會(huì)面臨組織結(jié)構(gòu)的矛盾，只能通過(guò)組織升級(jí)去解決，但是組織升級(jí)又會(huì)面臨到文化升級(jí)的問(wèn)題。

新零售要求要以用戶的體驗(yàn)為中心，傳統(tǒng)的商業(yè)和這個(gè)理念未必契合。所以企業(yè)的文化、管理的文化甚至員工的文化都需要去升級(jí)。

三、大廠的解決方案

既然新零售是一個(gè)時(shí)間很漫長(zhǎng)、規(guī)模很宏大的事業(yè)，那自然少不了大廠的身影。

我們先來(lái)看看A廠的方案：

以商超為例，A廠會(huì)提供一整套完整的前中后臺(tái)——包括獲客、中臺(tái)、各種系統(tǒng)都提供，底層數(shù)據(jù)也幫你整合好了，還有一個(gè)及時(shí)有效的數(shù)據(jù)報(bào)表，讓你隨時(shí)隨地掌握經(jīng)營(yíng)狀況。

只要你注冊(cè)成為會(huì)員，別的都不用管了：

畢竟A廠在這個(gè)行業(yè)深耕20年，所有體系都是非常完善的。

再來(lái)看T廠的方案：

T廠的方案經(jīng)歷了幾個(gè)發(fā)展階段，在初期階段，提供了“七個(gè)工具”。

雖然T廠沒(méi)有一個(gè)完整的電商體系，但是T廠的優(yōu)勢(shì)在于產(chǎn)品特別多，所以一下子提供了七個(gè)工具。

但是，零售商拿到這7個(gè)工具一臉懵——我應(yīng)該怎么用？你得教教我吧？

后來(lái)T廠也覺(jué)得這樣太草率了，升級(jí)到中期方案，提出了個(gè)概念，叫做“二樓”。

二樓是什么意思？

線下實(shí)體店是一層樓，在上面再搭建一個(gè)用作線上運(yùn)營(yíng)的二樓。

但是這個(gè)方案也不是很完美，為什么呢？

因?yàn)樗丫€上線下分隔開(kāi)來(lái)了——零售行業(yè)升級(jí)的一個(gè)主題就是線上線下一體化，這樣一分為二是不合適的。

通過(guò)這些年的摸索，T廠也明白了零售企業(yè)的真實(shí)訴求。

第一是流量。

零售企業(yè)要客人不要客流，但是現(xiàn)在幾乎所有的流量都已經(jīng)商業(yè)化了，流量只能通過(guò)廣告的形式才能夠分發(fā)出去。

只有一個(gè)地方是完全沒(méi)有商業(yè)化的：微信。

因?yàn)槲⑿攀侨ブ行幕模源蠹也艣](méi)有看見(jiàn)鋪天蓋地的廣告。微信的廣告做得非?？酥疲挥性趦蓚€(gè)地方才有廣告，一個(gè)是朋友圈，另一個(gè)就是微信公眾號(hào)的推文。

零售企業(yè)想要流量怎么辦呢？要么只能通過(guò)商業(yè)化購(gòu)買(mǎi)，要么通過(guò)微信獲取流量，所以這7個(gè)工具其實(shí)還是有現(xiàn)實(shí)意義的。

但是這里面存在一個(gè)問(wèn)題：零售商對(duì)量是有渴求的——恨不得你那里有一個(gè)大水庫(kù)，挖個(gè)渠把流量引過(guò)來(lái)。微信是有很多水，但它不是水庫(kù)，它更像是瓢潑大雨，你想要得拿盆去接。

最早這“盆”叫做公眾號(hào)：一個(gè)盆不夠，我給你7個(gè)盆。

然后零售商也很懵逼：我還得會(huì)雜技才能接到水是吧？

不好意思，確實(shí)得會(huì)點(diǎn)雜技。

這時(shí)候，運(yùn)營(yíng)的作用就凸顯出來(lái)了。

因?yàn)檫@7個(gè)工具全都是要運(yùn)營(yíng)的，你得用綜合的手段對(duì)這些工具進(jìn)行靈活的運(yùn)用，并且用非常精細(xì)的運(yùn)營(yíng)才能獲得微信的流量。

第二是數(shù)據(jù)方面的合作。

很多大公司有非常豐富的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能不能和零售商結(jié)合？

根據(jù)我的工作經(jīng)驗(yàn)，哪怕是世界頂級(jí)的零售公司，他們對(duì)于客戶數(shù)據(jù)的積累都是非常單薄的。

客戶數(shù)據(jù)就是電話號(hào)碼、郵箱、生日等等，頂多還有你在哪里買(mǎi)過(guò)什么東西；這些數(shù)據(jù)分布在系統(tǒng)的不同角落，如果想把它們串起來(lái)，還得從多個(gè)庫(kù)去搜索信息整合（其中還有很多臟數(shù)據(jù)）；所以在傳統(tǒng)零售行業(yè)，數(shù)據(jù)的積累和運(yùn)用水平還存在著很大的優(yōu)化空間。

其實(shí)T廠也是這樣：它的數(shù)據(jù)很多，但是數(shù)據(jù)割裂的狀況也是非常嚴(yán)重。

有一次馬化騰先生就說(shuō)了，我們認(rèn)為數(shù)據(jù)的安全比數(shù)據(jù)的貫通更重要，所以T廠內(nèi)部的數(shù)據(jù)是不會(huì)打通的。

將數(shù)據(jù)給零售商，其中就存在著數(shù)據(jù)安全的問(wèn)題。

舉個(gè)例子：

零售商給我10000人的數(shù)據(jù)包，你只需要告訴我這個(gè)用戶的手機(jī)號(hào)碼就好了，我們?cè)谖覀兊臄?shù)據(jù)庫(kù)里去匹配，得出相對(duì)應(yīng)的行為特征。然后我就告訴你，你給我提供的這一萬(wàn)人的數(shù)據(jù)，它的用戶特征是什么樣的，并不會(huì)把每一個(gè)人的數(shù)據(jù)給到商戶，因?yàn)樾孤队脩綦[私。

比如他們大多數(shù)是30歲左右的女性用戶，購(gòu)買(mǎi)的大多數(shù)是化妝品以及服飾類的商品，

但是有些聰明的合作商，不斷給我們10000人的數(shù)據(jù)，久而久之他就知道T廠的數(shù)據(jù)標(biāo)簽就怎么打了.

所以這種合作的辦法也不安全，還是要繼續(xù)優(yōu)化。

針對(duì)這個(gè)情況，現(xiàn)在正在建設(shè)“TDC”，這個(gè)產(chǎn)品未來(lái)會(huì)提供一個(gè)界面給客戶，客戶可以在里面獲得一些T廠的數(shù)據(jù)支持，同時(shí)又不泄露用戶的隱私，可以期待一下。

第三是方法論。

T廠曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)活動(dòng)，請(qǐng)一些商家過(guò)來(lái)，集中講授同行的一些線上運(yùn)營(yíng)的方法，并結(jié)合一些實(shí)際案例，你學(xué)會(huì)拿回去用。半個(gè)月之后你看看效果好不好，不好我們回來(lái)研討，如果好的話，是不是可以通過(guò)這種方式去傳遞方法論？

所以有人說(shuō)：A廠的方案是西醫(yī)，一針入魂，解決所有問(wèn)題；T廠是中醫(yī)，提供一整套完整的體系幫你強(qiáng)身健體，提高效率，獲得更多客人。

四、行業(yè)生態(tài)的空間

那零售業(yè)大頭和大廠合作之后，是不是其他小廠商就沒(méi)有機(jī)會(huì)了呢？

不是的——因?yàn)楹芏嗍虑槭谴髲S做不了也不愿意做的。

以商超為例，這張圖中黃色的部分是T廠目前自身有的能力，藍(lán)色的部分是自身沒(méi)有并且需要依賴其他合作伙伴一起提供的能力，紅色的部分是未來(lái)準(zhǔn)備投資一些區(qū)域和產(chǎn)業(yè)：

黃色的部分其實(shí)很少，大部分是T廠自身沒(méi)有只能依賴合作伙伴去完成的。特別是第六部分，類似于數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)對(duì)接、數(shù)據(jù)接入的工作，在這些領(lǐng)域已經(jīng)有規(guī)模比較大的企業(yè)了。

所以，創(chuàng)業(yè)的會(huì)是中小型企業(yè)，可以順著新零售深刻又漫長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，在里面分一杯羹。

這是我在這兩年看到的，零售業(yè)的現(xiàn)狀和困惑，以及一些應(yīng)對(duì)方法，分享給大家。

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