國內(nèi)的中產(chǎn)階級能否捧出本土化的Costco？想成為中國的Costco，該從哪個方面入手？

又有一家電商平臺在商業(yè)模式的探索中，選擇了向Costco“致敬”。

在幾天前的一場發(fā)布會上，網(wǎng)易考拉提出了一個新的方向，成為依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺成長起來的Costco，并將其形容為“考拉模式”。

從名單上來看的話，去年直言效仿Costco的電商平臺就有Jet.com、崔永元的食品公司、雷軍眼中的“小米商城”……到了今年又新增了每日優(yōu)鮮、環(huán)球捕手等垂直電商平臺，甚至于在兩個月前的時候，Costco官方公布了在上海開設首家超市的計劃，試圖以攪局者的身份進入中國零售市場。

Costco在中國被復制的“迷途”

大多數(shù)國內(nèi)消費者對Costco并不熟悉，但這并不妨礙Costco成為僅次于沃爾瑪?shù)牧闶劬揞^，多次入選《財富》雜志全球最受贊賞50家全明星公司名單，擁有巴菲特、雷軍、查理·芒格、布拉德·皮特、傅盛等諸多粉絲。

而Costco引得中國電商從業(yè)者借鑒或模仿的原因則在于，一家僅有不到4000SKU的零售企業(yè)，在利潤率低于14%的情況下，竟然在銷售額上可以比肩沃爾瑪之類的“龐然大物”。換到中國的互聯(lián)網(wǎng)語境里，阿里和京東何嘗不是電商領域的“沃爾瑪”和“家樂?！?，在電商紅利期已過，甚至連人口紅利都不復存在的時候，Costco模式自然成了后來者躋身電商“第三極”的神奇抓手，或者說是救命稻草。

國內(nèi)不缺少Costco模式的研究者，也不乏一整套的理論和法則，但在實踐的過程中，又往往出現(xiàn)了一些“誤區(qū)”。所有商業(yè)行為的基礎都是人，Costco更是緊緊和中產(chǎn)階級綁定在了一起，在國內(nèi)的消費升級潮出現(xiàn)之前，早期的模仿者大多犯了下面兩個錯誤：

1、將低價策略理解為性價比

在小米風頭正盛的2016年，雷軍在年會上擺正了一個事實，即“小米模仿的不是蘋果，而是Costco?！睊亝s雷軍個人對Costco的好惡，小米在模式上確實深得Costco的低價精髓，憑借極具殺傷力的性價比模式，小米手機在極短的時間內(nèi)便殺進市場前五，小米網(wǎng)也如愿躋身國內(nèi)第三大電商平臺。

所不同的是，幾乎所有延續(xù)性價比風格的電商平臺，都在講一個類似的故事，利用互聯(lián)網(wǎng)來去除中間環(huán)節(jié)，減少了分銷商的利潤，價格自然就降了下來。但Costco做法卻是盡可能的幫顧客“省錢”，如果一家供應商在其他地方的定價比Costco還低，那么它的商品將永遠不會出現(xiàn)在Costco的貨架上。此外Costco的貨架上也不乏一些“奢侈品”，諸如GUCCI、 COACH，只是在外觀包裝上要顯得更廉價一些。

一個是聚焦在價格的性價比，一個是專注于品質(zhì)的質(zhì)價比，結(jié)果自然要有所不同。在國內(nèi)的一些電商平臺瘋狂追逐性價比的時候，其實已經(jīng)與Costco漸行漸遠，純粹的廉價吸引來的大多是“羊毛黨”，想要抓住中產(chǎn)階級，還需要基于品質(zhì)保障的廉價。

2、對會員模式的俠義理解

會員制是Costco與沃爾瑪最大的差別，后者一直在延續(xù)“生鮮賺人氣，日用賺業(yè)績，家電賺利潤”的理論，但Costco的低價策略決定了在商品利潤上的局限性，會員費又恰好彌補了這個不足。在Costco發(fā)布的2016年財報中，凈銷售額為1261.7億美元，同比增長8.7%；會員費收入28.5億美元，同比增長7.5%；凈收入為26.8億美元，同比增長14%。會員費對Costco營收的影響不言而喻。

然而，在過去很長一段時間內(nèi)，會員制在國內(nèi)似乎并不行得通。一種看似合理的解釋是，“按照零售業(yè)法則，只有當一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，消費者才基本具備會員制消費的能力?！边@個準則一直被視為Costco在中國未能大行其道的原因，但Jet.com的失敗嘗試卻道出了會員模式的癥結(jié)所在：消費者從Jet買東西的動機就是省錢，取消會員費制度而繼續(xù)相對便宜的定價策略，無疑更有利于用戶數(shù)量的增長，何必自我設限呢？Jet.com在上線三個月后便取消了50美元的年費制度，在美國本土的電商嘗試并沒有沿著Costco的軌跡走下去。

要知道，Costco花了10多年的時間才影響了會員的價值觀，所服務的也不過是3億美國人當中的5000萬中產(chǎn)階級，似乎很少有電商平臺能夠抵擋住快速擴張的誘惑。國內(nèi)網(wǎng)易考拉、京東等也在堅守付費會員的模式，可想要形成健康和良性循環(huán)的商業(yè)生態(tài)，還有很長的一段路要走。

一個根本性的原因，在一切都在尋求“快”的時代，留給電商平臺的機會并不多，照搬Costco模式便意味著：將倉儲物流做到極致、將用戶體驗做到極致、將產(chǎn)品定價做到極致，同時還要花上足夠的時間在國內(nèi)培養(yǎng)用戶習慣、積累品牌美譽度、影響顧客的價值觀……恐怕沒有任何一家電商平臺愿意為此殊死一搏，只是妥協(xié)的代價也非常直白。

國內(nèi)的中產(chǎn)階級能否捧出本土化的Costco？

如果是在五年前的話，沒有人想要在中國的互聯(lián)網(wǎng)上催生出類似Costco的公司，那時候流行的是“免費模式”和“屌絲經(jīng)濟”，依賴低價來統(tǒng)治市場，趁機擠垮當前的市場，并以此占領用戶心智。

互聯(lián)網(wǎng)風口的變換顯然超出了很多人的想象，兩年前“橫空出世”的消費升級成為新階段的主旋律。遺憾的是，在“免費模式”和性價比的加持下，中國市場未能出現(xiàn)第二個小米，導致很多人在努力試探中產(chǎn)階級崛起的新機會，而Costco也就再度成為外界關注的焦點。

除了不計其數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，丁磊和雷軍似乎是沖在最前面的兩位“大佬”。小米的生態(tài)鏈在規(guī)模上越發(fā)的龐大，并完成了從“米家有品”到“有品”這種形式上的去小米化，為了獲得足夠的議價權(quán)，有品也開始向網(wǎng)易嚴選那樣向工廠和產(chǎn)業(yè)鏈上下游滲透。正所謂“失之東隅，收之桑榆”，在小米模式未能成功復制的時候，雷軍在“有品”身上似乎有了新的思考，或者說打算換一種方式借鑒Costco。

但野心最大的恐怕還是丁磊，早在網(wǎng)易考拉上線之初，就對外喊出了“在電商領域再造一個網(wǎng)易”的口號，且在電商業(yè)務的整體模式上也是和Costco最接近的。網(wǎng)易考拉的精選策略對應了Costco的精選模式，不以SKU的數(shù)量取勝；用品質(zhì)來對標Costco的性價比，規(guī)避了低質(zhì)低價的錯誤；甚至在Costco的會員模式上，網(wǎng)易考拉也推出了會員模塊，只是并非盈利的目的，而是假以用戶忠誠度的需要。

此外，Costco恐怕不只商超那么簡單，許多分店還設置輪胎維修服務、藥局、眼科診所、照片沖洗服務、加油站、烘焙屋等，甚至還有自有品牌 Kirkland和自建的養(yǎng)雞場……丁磊也在經(jīng)營自家的“養(yǎng)豬事業(yè)”，無論是網(wǎng)易嚴選還是考拉的工廠店，都有著朝自有品牌或幫助工廠建立自有品牌發(fā)展的痕跡，這恐怕很難用偶然或巧合來解釋了。

即便如此，中國的零售業(yè)依然有很大的不確定性，丁磊、雷軍等能否成為中國電商市場的第三極，仍然取決于一個內(nèi)因和一個外因。

先從外部因素來看，中國的零售市場將要走向何處？現(xiàn)在還很難斷言。至少有一點是比較清晰的，相較于歐美和日韓市場，中國互聯(lián)網(wǎng)公司對零售行業(yè)的干預是前所未有的。

馬云提出了“新零售”的概念，在一年多的探索和試錯之后，“新零售”已經(jīng)不再是一個單純的口號。就在不久前，阿里“鯨吞”高鑫零售，大潤發(fā)和歐尚這兩大線下商超品牌歸入阿里陣營，距離阿里控股銀泰商業(yè)、牽手蘇寧易購、入股三江購物、聯(lián)手百聯(lián)集團、攜手新華都等大動作不足兩年的時間。

而作為阿里的競爭對手，京東也順勢提出了第四次零售革命，并將1號店和永輝超市納入到版圖中，沃爾瑪也早早就成了京東的股東之一。電商巨頭們的打算已經(jīng)不難想象，對接線上和線下的入口，如同“舊城改造”那般顛覆中國的零售行業(yè)，同時為了保護既有的市場地位，不排除扼殺潛在競爭對手的可能。

與之同時，這股趨勢也很可能會影響小米、網(wǎng)易等電商新貴的布局。雷軍正在以驚人的速度建設小米之家，未來是否會成為有品的線下“貨架”呢？網(wǎng)易考拉在不久前幫助Z-PARIS在杭州開設了一家線下店，并宣稱未來將以中國一二線城市為主計劃開設100家門店，這是否會是電商平臺向零售滲透的新模式？或許美國的電商和線下零售還有著清晰的邊界，中國市場則是另一番景象，也就意味著中國版的Costco不會是純線上或純線下的單一形式。

其中的內(nèi)因便是對中國中產(chǎn)階級崛起的構(gòu)想，也是中國能否出現(xiàn)類似Costco電商平臺的關鍵。消費升級和新中產(chǎn)的說法已經(jīng)出現(xiàn)了幾年的時間，在商業(yè)上仍然缺少足夠多的例證，尤其是在對中產(chǎn)群體消費習慣的研究上，尚未出現(xiàn)令太多人信服的答案。

言外之意，那些試圖成為中國Costco的電商平臺，需要對中國的中產(chǎn)階級現(xiàn)狀有著清晰的認知。

根據(jù)《經(jīng)濟學人》的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國的中產(chǎn)階級已經(jīng)達到2.25億，馬云估計這個數(shù)量是3億人，國內(nèi)的一些咨詢機構(gòu)甚至給出了更為大膽的預測：到了2020年，中國中產(chǎn)階級將達到7億人。單從數(shù)量上來看，相比于美國5000萬的中產(chǎn)階級，中國的這片土壤上足以誕生四五個Costco，網(wǎng)易考拉們沖擊電商第三陣營的目標也無可厚非。

然而鼓吹數(shù)量上的優(yōu)勢似乎沒有太大的意義，中國的中產(chǎn)階級大多存在著這樣的處境：每個月要從工資里扣除掉車貸、房貸等固定支出，為孩子的教育預存一大筆費用，還要留出一部分錢來贍養(yǎng)老人……與其從中產(chǎn)階級的規(guī)模引入，倒不如從“中產(chǎn)階級”的消費心理入手，“讓自己過得好一點”或許更符合現(xiàn)在人的消費觀，而非押注于中產(chǎn)階級的消費能力和類似美國的消費習慣。

不管怎樣，Costco的確為國內(nèi)的電商平臺帶來了新思維，專注于用戶體驗和商品本身，結(jié)合中國用戶的消費習慣，形成適合國內(nèi)市場的商業(yè)模式。從這個角度來看，中國電商的第三極勢必是迎合了中國未來的消費趨勢，又和阿里、京東等形成了差異化的電商平臺，至于是不是中國的Costco或許并不重要。

#專欄作家#

Alter（微信公眾號：spnews），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，互聯(lián)網(wǎng)觀察者，文字通俗易懂，卻有一顆文藝的心。專注于移動互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件、電子商務等科技領域。獨立的自媒體人，走在創(chuàng)業(yè)的路上。

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