零售行業(yè)在過去的2022年里，經(jīng)歷了怎樣的發(fā)展過程？有些企業(yè)可能仍在困境中尋求生存之道，部分領(lǐng)域可能遭遇“折戟”，有些賽道卻迎來了“春天”。具體如何解讀？本文作者便盤點(diǎn)了2022年零售行業(yè)的十大事件，不妨來看一下。

艱難的2022剛剛過去。

這一年，受新冠疫情和經(jīng)濟(jì)新常態(tài)影響，大多數(shù)零售企業(yè)依舊在艱難中渡過。

商超企業(yè)業(yè)績(jī)承壓，股價(jià)低迷，客流被嚴(yán)重分流；社區(qū)團(tuán)購、前置倉等業(yè)態(tài)仍在尋找自負(fù)盈虧的道路；就連曾被資本看好的網(wǎng)紅集合店也迅速消失在購物中心的核心點(diǎn)位。

真所謂“幸福的家庭都相似，但不幸的家庭各有各的不幸”。反過來，也有意外之喜。例如折扣店、會(huì)員店相繼爆發(fā)，以及即時(shí)零售崛起，為行業(yè)增添了一點(diǎn)不同。

本文盤點(diǎn)了2022年零售行業(yè)十大事件，分析這些企業(yè)和模式以及經(jīng)營(yíng)不善和異軍突起的原因，或許可以從中得到一些借鑒。

無論悲喜，這一年都已過去，往事不可諫，來者猶可追。

一、社區(qū)團(tuán)購“熄火”

幾輪鏖戰(zhàn)下來，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)洗牌加劇。

興盛優(yōu)選節(jié)節(jié)敗退、關(guān)閉多省業(yè)務(wù)，京喜拼拼僅余河北廊坊和北京；“老三團(tuán)”成員同程生活、十薈團(tuán)的接連倒閉。

只有在上海和北京爆發(fā)疫情時(shí)，由于周邊電商平臺(tái)的運(yùn)力有限，消費(fèi)者轉(zhuǎn)向從社區(qū)團(tuán)購的渠道來解決基礎(chǔ)生活物資，讓社區(qū)團(tuán)購在后續(xù)中曾短暫“復(fù)活”。

由此可見，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們基本已經(jīng)“放棄”社區(qū)團(tuán)購的布局，而當(dāng)它們撤退之后，行業(yè)的變化主要是，團(tuán)長(zhǎng)們靠積累起來的流量和用戶，試圖找尋新的“解決辦法”。

為了滿足居民的需求，團(tuán)長(zhǎng)們開始身兼找渠道、選品、審核廠家品牌、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、相關(guān)資質(zhì)等多職，這樣的發(fā)展模式，逐漸脫離了傳統(tǒng)的社區(qū)團(tuán)購模式。與其說這是一場(chǎng)社區(qū)團(tuán)購的短暫“復(fù)活”，不如說以社區(qū)為核心的自發(fā)性團(tuán)購，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)“出局”，生意的模式正在發(fā)生改變。

此外，今年還有一個(gè)明顯的變化，受疫情影響，快消品除了供應(yīng)商超和前置倉渠道，也開始參與到社區(qū)團(tuán)購中。

在此之前，快消品們合作的互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)基本都已暫?；虺吠?，但社區(qū)又存在剛性需求，因此品牌選擇直接與團(tuán)長(zhǎng)合作，通過社區(qū)團(tuán)購的方式把產(chǎn)品直接售賣給消費(fèi)者。這一模式對(duì)于品牌而言，最大的優(yōu)勢(shì)是流通效率得到提升。

在傳統(tǒng)流通渠道里，通過廠家、一批商、二批商，再到終端零售商層層加碼后，相對(duì)出廠價(jià)的加價(jià)率被提升不少，而社區(qū)團(tuán)購的渠道僅是廠家到經(jīng)銷商到團(tuán)長(zhǎng)的鏈條，縮短了供應(yīng)鏈，提升效率，從這個(gè)角度來看，對(duì)于品牌商而言，社區(qū)團(tuán)購的效率一定程度上要優(yōu)于傳統(tǒng)流通渠道。

至于社區(qū)團(tuán)購模式的未來，依舊是極其少數(shù)的團(tuán)長(zhǎng)能做起來以及在底線城市的“創(chuàng)業(yè)者”可以成功，并且成為所謂社區(qū)的補(bǔ)充購物選擇。當(dāng)然，前提是擁有某些方面的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，畢竟在零售市場(chǎng)中，不缺性價(jià)比產(chǎn)品，也不缺高品質(zhì)產(chǎn)品，更不缺能服務(wù)用戶的商家。

二、前置倉第一股“神話破滅”

今年，前置倉的“境況”依舊很難。

每日優(yōu)鮮接連陷入撤城收縮、拖欠貨款、瀕臨退市、大幅裁員、破產(chǎn)等一系列風(fēng)波中，最后一次出現(xiàn)在視野里還是為保住“上市公司”頭銜，在納斯達(dá)克提出退市合規(guī)警告期限的最后一天，提交了公司財(cái)報(bào)。

另一邊，叮咚買菜也曾調(diào)整，連撤多個(gè)城市和優(yōu)化部分員工，以“斷臂求生”的方式換取利潤(rùn)。在最新季度的財(cái)報(bào)中也透露出其已陷入增長(zhǎng)瓶頸。

每日優(yōu)鮮的“落幕”從內(nèi)因來說，其戰(zhàn)略布局、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)策略等方面都出現(xiàn)問題。戰(zhàn)略不清晰，業(yè)務(wù)分散，并且在前置倉模式并沒有被印證時(shí)就開始全國大肆擴(kuò)張，導(dǎo)致長(zhǎng)期虧損、缺少現(xiàn)金流和資金，是這場(chǎng)危機(jī)提早到來的主要原因。

從前置倉的模式開始誕生，業(yè)內(nèi)就不乏對(duì)于前置倉該如何盈利的探討，只有從模式的三個(gè)關(guān)鍵要素入手，即客單價(jià)、毛利率和密度，如果將三者聯(lián)系在一起，互相影響的作用就會(huì)被放大。

而叮咚買菜相繼的收縮戰(zhàn)略的背后也意味著，它面臨的挑戰(zhàn)依舊嚴(yán)峻。

過去，前置倉們?yōu)榱苏碱I(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)訂單數(shù)據(jù)的規(guī)模性增長(zhǎng)，在不少低線城市建立前置倉，試錯(cuò)過后發(fā)現(xiàn)，這一模式顯然更適合一二線城市的用戶。最后，只有及時(shí)止損、關(guān)停，這是今年撤城的主要原因。

其實(shí)，前置倉想要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利，還得回到收入與成本上來，需要提高單量與客單價(jià)，并將成本降下來。

今年以來，叮咚買菜在提高客單價(jià)方面，圍繞自有品牌產(chǎn)品和預(yù)制菜等方面努力，但提升單量并沒有那么容易。相反，提高的客單價(jià)還在驅(qū)趕一部分用戶，有時(shí)提高客單價(jià)就是以犧牲毛利為前提。

從行業(yè)上看，前置倉的模式依然需要印證。畢竟，長(zhǎng)期靠資本維持，無法實(shí)現(xiàn)自負(fù)盈虧的生意，很難長(zhǎng)久。

三、折扣店異軍突起

疫情沖擊造成消費(fèi)不振之際，折扣店卻異軍突起。

雖然至今有折扣店品牌實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利，但好特賣、嗨特購、小象生活等臨期折扣店迅速擴(kuò)張。同時(shí)，在2021年以生鮮折扣店切入的市場(chǎng)的盒馬奧萊，也加速布局完成十多個(gè)城市，家家悅、人人樂、物美等頭部商超今年開出多家折扣店。

這番熱鬧的景象，如果從宏觀市場(chǎng)來看，臨期折扣店爆發(fā)的原因歸于近兩年疫情沖擊以及國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，這使得需求端即消費(fèi)者的購物行為和習(xí)慣發(fā)生了巨大的變化，“性價(jià)比”正成為消費(fèi)決策的重要考量因素。

從商業(yè)邏輯來看，折扣店既幫助品牌商、經(jīng)銷商解決庫存難題，又給消費(fèi)者提供了低價(jià)商品。

其貨源與傳統(tǒng)零售沒有本質(zhì)區(qū)別，主要的不同是改變了原有模式，不再收取經(jīng)銷商、代理商、品牌方的任何費(fèi)用，比如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)。此外，折扣店的模式是用資金效率來換商品的低價(jià)，采用現(xiàn)金直采，基于這些，折扣店的商品能夠獲得更低的定價(jià)。

盡管折扣店的模式可以不再問供應(yīng)商要賬期，還可以通過規(guī)模化采購壓低價(jià)格，通過毛利更高的二三線產(chǎn)品增加利潤(rùn)，再通過合作加盟的方式進(jìn)行擴(kuò)張，但頭部的折扣店品牌是否規(guī)模化盈利、跑通商業(yè)模式仍然是一個(gè)未知數(shù)。

甚至這種通過銷售尾貨、壓箱貨實(shí)現(xiàn)超低價(jià)格，產(chǎn)品供給難以保障，存在供應(yīng)鏈不穩(wěn)定等諸多問題。因此，表面上看折扣零售是一條既長(zhǎng)且寬的超級(jí)賽道，但中國本土零售折扣業(yè)態(tài)的未來還充滿不確定性。

四、會(huì)員店繼續(xù)“火熱”

本土?xí)T店依舊創(chuàng)出了新姿態(tài)。

盒馬、FUDI加速擴(kuò)店占領(lǐng)市場(chǎng)成為當(dāng)務(wù)之急；山姆會(huì)員店實(shí)現(xiàn)到2022年底要開到40-45家會(huì)員店的計(jì)劃；Costco計(jì)劃兩年內(nèi)要在杭州、寧波、南京、深圳等城市陸續(xù)開店；家樂福中國CEO田睿放話，3年內(nèi)，家樂福要在一線和新一線城市拓展100家會(huì)員店。

布局會(huì)員店被成為傳統(tǒng)商超“自救”的方式之一。

隨著一線城市的會(huì)員店品牌逐漸增多，會(huì)員店在今年的競(jìng)爭(zhēng)十分膠著。在擴(kuò)張的背后，各家的發(fā)力點(diǎn)和趨勢(shì)也逐漸透明。

首先，不少玩家重點(diǎn)加碼自有品牌，以山姆會(huì)員店、盒馬X會(huì)員店為例，它們的自有品牌占比分別為35%和40%。眾所周知，提高自有品牌的銷售占比一定程度可以提高營(yíng)收和競(jìng)爭(zhēng)力。

但想要做好自有品牌存在巨大難度，不僅需要找到低價(jià)且品質(zhì)好的供應(yīng)商，還要有足夠的訂貨批量和規(guī)模，拿到低價(jià)。此外，企業(yè)需要對(duì)商品進(jìn)行研發(fā)，對(duì)市場(chǎng)有深度研究，包括對(duì)消費(fèi)者購買習(xí)慣、購買需求特點(diǎn)等。

其次，城市中心店的概念開始興起。山姆在年中開出首家城市會(huì)員店，家樂福、麥德龍相繼宣布將位于城市中心的傳統(tǒng)大賣場(chǎng)升級(jí)轉(zhuǎn)型為會(huì)員店。相比普通會(huì)員店，城市中心店輻射的社區(qū)、商圈更為廣泛，配送也更為及時(shí)。

在一線城市會(huì)員店品牌密集的環(huán)境下，城市中心店的布局，有效幫助會(huì)員店拉新，提升會(huì)員續(xù)費(fèi)率，但與此同時(shí)，商品結(jié)構(gòu)和包裝需要進(jìn)行調(diào)整，城市中心店的物業(yè)、租金等成本也會(huì)隨之增加。

三是，會(huì)員店除了密集布局北上廣深之外，下沉市場(chǎng)也迎來了發(fā)展機(jī)會(huì)。麥德龍就在除了北京、上海等一線城市布局之外，也進(jìn)軍了常州、無錫、廊坊等城市；而山姆也想進(jìn)入了寧波和溫州等地。

接下來，會(huì)員店的廝殺戰(zhàn)場(chǎng)或許向低線城市蔓延，尤其是有一定消費(fèi)能力、追求生活品質(zhì)的人群已逐步向二線及以下城市延伸，這些有消費(fèi)活力、市場(chǎng)需求旺盛的城市將成為重點(diǎn)布局區(qū)域。

通過這些趨勢(shì)來看，會(huì)員店品牌根據(jù)背后的商業(yè)優(yōu)勢(shì)布局新的生態(tài)，此舉對(duì)整體行業(yè)發(fā)展是有利的，但這些探索和創(chuàng)新，是否會(huì)幫助會(huì)員店業(yè)態(tài)短期內(nèi)有所收獲、或者快速增加營(yíng)收還需要觀察。

五、網(wǎng)紅集合店“潰敗”

網(wǎng)紅集合店的風(fēng)口可謂來去匆匆。

前兩年，國貨美妝的爆發(fā)，各類美妝集合店也乘風(fēng)而起，到了今年，集合店紛紛開啟關(guān)店潮。

好物集合店番茄口袋相繼關(guān)掉合生匯、三里屯門店，目前在北京僅剩3家門店。包括THE COLORIST調(diào)色師在內(nèi)的美妝集合店迎來關(guān)店潮，WOW COLOUR目前全國門店總數(shù)約為135家，較巔峰期縮水不少。

集合店的特性是一門重線下的生意，不僅擁有著一個(gè)體量龐大的對(duì)手——電商，還容易受到疫情的沖擊。

尤其是直播電商的發(fā)展，進(jìn)一步削弱新型美妝集合店的議價(jià)權(quán)，線下集合店沒有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，對(duì)于消費(fèi)來說，如果在線上能搜尋到同類商品且價(jià)格更低，那么，集合店的營(yíng)收就會(huì)受到影響。

再加上疫情的因素，讓線下門店客流量幾乎腰斬，而集合店模式大都是外采品牌，本身毛利就不高。在這樣的大環(huán)境下，控制成本顯得尤為重要，只能及時(shí)止損、撤店或放慢擴(kuò)張的腳步。

縱觀集合店的“沒落”，也是此前快速擴(kuò)張種下的“因”。

前兩年，美妝集合店品牌都采取了擴(kuò)張策略，在大中型城市中八成以上的綜合商場(chǎng)或者商圈都有至少三四家美妝集合店，稀釋了單個(gè)門店的覆蓋人數(shù)。

同時(shí)，美妝集合店同質(zhì)化嚴(yán)重，無論是裝修還是商品，甚至到供應(yīng)鏈都十分雷同。大多采用規(guī)?；?、倉儲(chǔ)式的布局模式，過于密集的集合店弱化了原本美妝集合店的“網(wǎng)紅”稀缺屬性，降低了消費(fèi)者對(duì)品牌店的獵奇心理。

種種外部因素疊加，導(dǎo)致集合店不得不開始向內(nèi)探索，改變其經(jīng)營(yíng)方式。

拉新擴(kuò)張等動(dòng)作不再是關(guān)鍵，有限的資源如何在保證產(chǎn)品力的同時(shí)，最大程度提高消費(fèi)者的復(fù)購率，留下高價(jià)值用戶，才是它們下一階段需要思考的重點(diǎn)。

六、資本減持零售業(yè)

先有騰訊和京東減持步步高，又有永輝減持中百集團(tuán)。前段時(shí)間，新華百貨二股東上海寶銀旗下基金被動(dòng)賣出公司1.01%的股份，再往前看，新華都則直接將主營(yíng)的零售業(yè)務(wù)板塊全部出售。

除此之外，零售行業(yè)已很久沒有新的融資消息，最近的幾次融資還是發(fā)生在一年前的叮咚買菜、樸樸超市、T11等個(gè)別零售企業(yè)中。?

這些種種的信號(hào)，似乎在傳出，資本似乎正在“拋棄”零售業(yè)。縱觀過去，投資方曾經(jīng)將這些被投的傳統(tǒng)零售企業(yè)視為戰(zhàn)略發(fā)展的重要一步，或以此來布局全國資產(chǎn)版圖，或?qū)⑵渥鳛樽约嘿Y本與流量的變現(xiàn)出口。如今，這種情況正在轉(zhuǎn)變，蜜月期后，正面臨分離。

資本熱情消退，一方面，是看清傳統(tǒng)零售業(yè)盈利的“渺?！?。一向以利益為導(dǎo)向的資本，當(dāng)產(chǎn)業(yè)短期內(nèi)無法帶來預(yù)期的收益，甚至拖累營(yíng)收，權(quán)衡利弊后，必然會(huì)選擇退出。

另一方面，也是投資方自保的手段，在消費(fèi)低迷、經(jīng)濟(jì)環(huán)境充滿不確定性的當(dāng)下，不少企業(yè)趁著價(jià)值未完全縮水，及早抽身、盡快變現(xiàn)，從而獲得充分的現(xiàn)金流渡過寒冬。

經(jīng)過幾年的試錯(cuò)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們逐漸認(rèn)清，“抄底線下”試圖成為自己流量變現(xiàn)的出口并不容易。換句話說，新零售的夢(mèng)想正在破滅。7年時(shí)間過去，盒馬身后的追隨們紛紛陷入生存危機(jī)。

這個(gè)曾經(jīng)被扣上“新零售”的標(biāo)簽，至今未能找到明確的盈利模型，甚至遭到不少質(zhì)疑。資本用燒錢的方式搶占市場(chǎng)，忽視成本管理，被資本簇?fù)淼纳坛?，非但沒有顛覆傳統(tǒng)零售，面對(duì)嚴(yán)酷的市場(chǎng)，泡沫正在消退。

七、即時(shí)零售戰(zhàn)爭(zhēng)加劇

即時(shí)零售火熱，成為互聯(lián)網(wǎng)大廠們都想要爭(zhēng)奪的市場(chǎng)。

美團(tuán)和京東都是多次在業(yè)績(jī)報(bào)告中提及相關(guān)業(yè)務(wù)，并將其放在新調(diào)整的業(yè)務(wù)分部中的“核心本地商業(yè)”部分；京東零售CEO辛利軍還出任了京東即時(shí)零售配送的達(dá)達(dá)集團(tuán)董事會(huì)主席；阿里雖未將即時(shí)零售擺到戰(zhàn)略層面，但也有餓了么等工具可用，還有盒馬、叮咚買菜自營(yíng)型到家業(yè)務(wù)。

一場(chǎng)突如其來的疫情，成為即時(shí)零售發(fā)展的催化劑?？梢灶A(yù)判，接下來的一年，是即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)加劇的拐點(diǎn)。在即時(shí)零售的戰(zhàn)場(chǎng)上，要做到30分鐘、1小時(shí)送貨上門，這對(duì)平臺(tái)的全鏈路運(yùn)營(yíng)履約能力是極大的考驗(yàn)，包括流量運(yùn)營(yíng)、數(shù)字化、履約配送。

流量運(yùn)營(yíng)包含流量獲取及營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)，數(shù)字化搭建基礎(chǔ)設(shè)施提升供需兩側(cè)交易效率，履約配送既包含末端配送，也包含門店環(huán)節(jié)的倉儲(chǔ)和揀貨，即倉揀配一體化能力。

另外，即時(shí)零售提高了消費(fèi)者粘度和購買頻次，這也是即時(shí)零售賽道快速增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力，想要實(shí)現(xiàn)這兩點(diǎn)，平臺(tái)只能不斷提升配送時(shí)效，而在快節(jié)奏配送時(shí)效的背后，供應(yīng)鏈和倉揀配系統(tǒng)又是一切的基礎(chǔ)。

以供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)為例，對(duì)于自營(yíng)型，比拼品控、成本、毛利率，核心看零售科技帶來的效率提升，規(guī)模效應(yīng)帶來的供應(yīng)鏈議價(jià)能力、選品研發(fā)能力帶來的自有品牌和預(yù)制產(chǎn)品等毛利占比提升和周轉(zhuǎn)提升。而對(duì)于平臺(tái)型，本身并不控貨，比拼的是生態(tài)的豐富。

另外，倉揀配系統(tǒng)即是即時(shí)零售的核心壁壘，也是這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵。由于SKU數(shù)量繁多，配送流程需要考慮倉儲(chǔ)和分揀步驟聯(lián)動(dòng)，涉及拆單、并單，這決定了即時(shí)配送模式運(yùn)力無法集中，需要以社會(huì)閑散運(yùn)力為主。

兩相疊加，即時(shí)配送服務(wù)對(duì)平臺(tái)統(tǒng)籌調(diào)度能力要求更高。這種調(diào)度能力，包括高于同業(yè)企業(yè)的商品儲(chǔ)備，優(yōu)于同業(yè)企業(yè)的挑揀成單周期，高于同業(yè)企業(yè)的配送時(shí)效。

更快更好的零售履約，是維護(hù)用戶粘性的利器，也更容易促成商家品牌與零售平臺(tái)合作，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。

八、商超集體“冬眠”

在社區(qū)團(tuán)購、前置倉賽道上的玩家被洗牌出局的同時(shí)，本以為消費(fèi)者會(huì)將生鮮零售這項(xiàng)基礎(chǔ)消費(fèi)轉(zhuǎn)向商超，但現(xiàn)實(shí)好像不盡如人意。

今年的零售業(yè)依舊“蕭條”，僅從商超們開關(guān)門店的數(shù)量就能窺探一二。

上半年，永輝新開20家門店，關(guān)閉17家，凈增門店數(shù)僅有3家；而步步高僅新開4家門店，關(guān)店數(shù)達(dá)到23家，凈減少19家門店；即便是門店居首的紅旗連鎖，上半年新開34家，關(guān)店79家，凈減少45家門店；綠地優(yōu)選全國大規(guī)模關(guān)點(diǎn)，僅剩8家。

本土商超集體“冬眠”，外資商超的日子也不好過，沃爾瑪退出山東，家樂福退出河南市場(chǎng)，區(qū)域很少再有外資的身影。

商超集體陷入大規(guī)?！瓣P(guān)店”的原因：其一，不少門店的租金到期，不再續(xù)簽。在商超行業(yè)中，大部分門店的租期在10年，或者15年，少數(shù)20年。如今，本土大賣場(chǎng)擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)期已過15年，對(duì)于到期的門店，只能閉店或者尋找更高性價(jià)比的點(diǎn)位。

其二，關(guān)閉經(jīng)營(yíng)效益不好的門店，及時(shí)止損，在一定程度上起到節(jié)流的作用，必然對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的提升有幫助，畢竟開一家門店要涉及租金、人工成本等大頭支出。

除了租金到期，還有部分企業(yè)公布閉店原因中排在首位的是疫情反復(fù)、經(jīng)營(yíng)困難，其次是公司經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整。

盡管不少超市進(jìn)行了大刀闊斧的變革，包括調(diào)整門店的商品結(jié)構(gòu)、發(fā)展到家業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)型做倉儲(chǔ)會(huì)員店等，部分商超業(yè)績(jī)確實(shí)有所回暖，但還并不足以稱為“拐點(diǎn)”，商超業(yè)態(tài)有所降溫是事實(shí)，行業(yè)變革的局面不會(huì)改變。

疫情的打擊自然是無法避免的，實(shí)體零售行業(yè)也因此面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，但確實(shí)要懂得在危機(jī)中，找到突破重圍的辦法。

尤其是面對(duì)后疫情時(shí)代，逐步放開之下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更為激烈，商超要學(xué)會(huì)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)，建立消費(fèi)習(xí)慣吻合的商業(yè)形態(tài)，從商品結(jié)構(gòu)和體驗(yàn)切入，逐步探索，奪回失去的陣地。

九、便利店緩慢擴(kuò)張

相比過去兩年便利店業(yè)態(tài)兇猛擴(kuò)張，甚至門店數(shù)新增超過了過去二十多年開店數(shù)量的總和，今年以來，便利店整體擴(kuò)張放緩。

年初，便利蜂被傳出“冬眠計(jì)劃”，將有700家門店暫時(shí)關(guān)閉。一直以來，便利蜂的門店都是自營(yíng)，自然對(duì)資金的要求更高，如果銷售利潤(rùn)無法覆蓋成本，就會(huì)出現(xiàn)虧損，公司整體也要作出調(diào)整，因此，穩(wěn)住基本盤是便利蜂的關(guān)鍵。
而開放加盟的羅森和美宜佳則選擇“逆勢(shì)而為”，今年年中，羅森開出了它在中國的第5000家門店，年底，美宜佳便利店宣布全國有效門店突破3萬家。

完成擴(kuò)張目標(biāo)的企業(yè)們除了開放加盟，借助并購、區(qū)域加盟等方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張之外，主要集中在下沉市場(chǎng)。雖然一線城市是便利店企業(yè)選址的首選，不過這幾年一線城市便利店飽和度高，房租也高，經(jīng)營(yíng)壓力大，品牌逐漸向下沉市場(chǎng)進(jìn)軍。

另一方面，一線城市的容量畢竟有限，撐不起數(shù)以百萬的規(guī)模和野心。

而在經(jīng)營(yíng)中，低線城市消費(fèi)活躍度也緊逼一線城市，主線城市的客流量明顯下滑，三四線反而有所提升，對(duì)于品牌而言，在低線城市也更容易形成品牌力。

只是，下沉市場(chǎng)對(duì)于便利店來說，也有一個(gè)潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——夫妻店，這些盤踞在零售血管最末端的業(yè)態(tài)，比品牌便利店更具靈活性。

因此，想要攻占下沉市場(chǎng)，簡(jiǎn)單地將一線城市的商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)復(fù)制一遍的方式行不通了，需要做好供應(yīng)鏈管理和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，讓自己擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)歷過兇猛的擴(kuò)張，是時(shí)候慢下來，調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略和后疫情時(shí)代的經(jīng)營(yíng)之道。

十、垂直電商“折戟”

僅存的幾家垂直電商今年也“隕落”了。

母嬰商城蜜芽App已停止服務(wù)；奢侈品電商寺庫蒸發(fā)50億元，退市破產(chǎn)；跨境電商平臺(tái)洋碼頭被曝陷入資金危機(jī)，“人去樓空”、“暴雷”等說法甚囂塵上。

過去，垂直電商曾因聚焦細(xì)分市場(chǎng)、滿足某類用戶的需求、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、可快速整合供應(yīng)鏈的巨大價(jià)值而獲得眾多資本的青睞，但到現(xiàn)在卻基本全軍盡沒。

其實(shí)，一直以來，垂直電商的模式一直存在諸多質(zhì)疑。

首先就是流量，垂直平臺(tái)再怎么做流量，也很難與淘寶、京東和拼多多抗衡，流量也會(huì)不斷被大平臺(tái)吸走，在流量懸殊巨大中，還要做促銷和補(bǔ)貼；其次，不少垂直電商銷售的品類，并沒有太多壁壘，產(chǎn)品缺乏不可替代性，當(dāng)大平臺(tái)涉及這一品類后，垂直電商的堤壩自然會(huì)被沖走；最后，大平臺(tái)之間的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，很難給垂直電商平臺(tái)留出市場(chǎng)空白。

如果垂直電商無法有核心的競(jìng)爭(zhēng)力和差異化，那么，就很難繼續(xù)打動(dòng)消費(fèi)者。

自身業(yè)務(wù)模式存在缺陷，用戶不滿日益上升。垂直電商在資本“寒冬”下，沒有足夠的現(xiàn)金流和流量，也無法再以燒錢換取市場(chǎng)占有率，再加上流量紅利消退，市場(chǎng)增速放慢，營(yíng)收自然也受到一定的影響。

垂直電商的神話基本破滅，但或許這一開始就是個(gè)偽命題。依靠低價(jià)補(bǔ)貼獲得的粉絲，對(duì)價(jià)格較為敏感，來得容易去得也快，一旦垂直電商失去價(jià)格優(yōu)勢(shì)，用戶的增長(zhǎng)就會(huì)停滯，甚至不斷流失。