編輯導(dǎo)語：OKR，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明。OKR 的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”，它可以在整個(gè)組織中共享，這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

一、變革者生，守舊者亡

還清晰記得，今年年度規(guī)劃會(huì)議董事長(zhǎng)的發(fā)言：“最近，我問了很多同行，2020年都過得不好。有發(fā)不出工資的，還有閉店的。公司的咨詢老師也很關(guān)心我們的經(jīng)營(yíng)情況，我回答老師：今年我們過得還不錯(cuò)，不但沒有閉店，收入反而增長(zhǎng)了不少！”

回想起2020年4月份，大家看著近乎枯竭的現(xiàn)金流，以及門店和中心幾乎為0的收入，真切感受到公司已經(jīng)到了生死的邊緣。但是沒想到，絕境反而激發(fā)了我們的變革潛力。

線下門店暫時(shí)開不了，我們就開拓線上商城；線下活動(dòng)做不了，我們就做線上引流、線上裂變。公司大膽引進(jìn)新產(chǎn)品；把權(quán)力下放一線，千店千面，充分調(diào)動(dòng)各門店的主動(dòng)性。

結(jié)果，在閉店3個(gè)月的背景下，我們?nèi)隊(duì)I收增長(zhǎng)30%多，新客營(yíng)收增長(zhǎng)更是接近100%?，F(xiàn)在想來，雖然疫情曾給我們帶來傷害。但是最終，它也推動(dòng)了公司的變革：從線下走到線上，從管控走向賦能，從保守走向創(chuàng)新。

或許，這正是時(shí)代給我們的啟示：變革者生，守舊者亡。

二、傳統(tǒng)企業(yè)的變革

記得2年前，我加入創(chuàng)業(yè)公司的初衷：數(shù)字化正席卷世界，未來沒有傳統(tǒng)企業(yè)，只有數(shù)字化企業(yè)。近2年的創(chuàng)業(yè)公司生涯，無數(shù)次試錯(cuò)和反思，無數(shù)次公司高層討論和思維碰撞，讓我看清了變革的內(nèi)核：理念和方法的創(chuàng)新。

1. 正在消失的傳統(tǒng)企業(yè)

怎么定義傳統(tǒng)企業(yè)？

傳統(tǒng)企業(yè)并不是指從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的企業(yè)，而是那些仍然使用傳統(tǒng)方法經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理員工的企業(yè)。比如美的。雖然仍然經(jīng)營(yíng)家電業(yè)務(wù)，但是美的對(duì)人才的管理、對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新、對(duì)客戶的服務(wù)，都已經(jīng)越來越互聯(lián)網(wǎng)化。

以至于，美的董事長(zhǎng)方洪波在接受采訪時(shí)說：“在將來的某一天，……，美的可能就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司”。

回顧2020年，為什么我們能夠突破困境，在嚴(yán)峻的行業(yè)形勢(shì)下脫穎而出？其實(shí)就在于我們敢于突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思維，敢于創(chuàng)新和激活員工。對(duì)于那些仍然使用傳統(tǒng)理念經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，我認(rèn)為，最可怕的并不是疫情。而是他們無法適應(yīng)這個(gè)快速變化、注重服務(wù)和差異化的時(shí)代。

2. 推動(dòng)變革

2020年，在生存的壓力下，全員打雞血，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都創(chuàng)了新高。但是，我們也看到了更多的問題。

比如，高層的目標(biāo)是什么、中層的目標(biāo)是什么，大家沒有坦誠(chéng)溝通并達(dá)成一致；高層下達(dá)了指標(biāo)任務(wù)，執(zhí)行層怎么去完成，也沒有清晰的打法；更不要說，創(chuàng)新是一個(gè)試錯(cuò)的過程。其間的相互協(xié)調(diào)、動(dòng)態(tài)調(diào)整，很容易就出現(xiàn)上下脫節(jié)、左右錯(cuò)開的情況。

2021年怎么打，我們迫切需要一種能夠達(dá)成公司目標(biāo)、同時(shí)也能夠推動(dòng)創(chuàng)新落地的目標(biāo)管理方法。于是，從去年12月開始，在外部顧問的指導(dǎo)下，管理層引進(jìn)新的目標(biāo)管理方法，開啟了2021年年度規(guī)劃會(huì)。

會(huì)議持續(xù)了3個(gè)月，我們重新梳理了各事業(yè)部的愿景和使命，制定了5年戰(zhàn)略；圍繞著戰(zhàn)略，我們定義每個(gè)部門關(guān)鍵目標(biāo)，坦誠(chéng)溝通、上下對(duì)齊，明確了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略和路徑。

和以前高層給中層分配任務(wù)不同，這一次的會(huì)議，更像是共同分析、攜手創(chuàng)造，相互協(xié)同和彼此承諾。我們變成了一個(gè)更有主動(dòng)性，更有創(chuàng)新力，也更有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)變革，如果沒有創(chuàng)新的理念，就像樹苗沒有了太陽，當(dāng)然不可能長(zhǎng)大。但是，如果沒有創(chuàng)新的方法，就像樹苗離開了土地，也不可能茁壯成長(zhǎng)。

好的目標(biāo)管理工具，就像企業(yè)的“土地”，給予我們營(yíng)養(yǎng)，幫助我們推動(dòng)變革。

三、變革的武器

1. KPI的軟肋

KPI仍然是一個(gè)有力的目標(biāo)管理工具，特別是對(duì)于環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而不是創(chuàng)新的組織來說，KPI可能是最好用的管理工具之一。

KPI就像是一把懸在員工頭上的利劍，會(huì)迫使員工想盡辦法去達(dá)成指標(biāo)，從而贏得自己的獎(jiǎng)金和前途。但是，如果是追求變革的企業(yè)，或者創(chuàng)新型的項(xiàng)目，就不一樣了。

比如，如果我們希望從內(nèi)部孵化一款商業(yè)化SaaS軟件，并且把KPI制定為5個(gè)企業(yè)客戶，100萬營(yíng)收。如果達(dá)成KPI，團(tuán)隊(duì)將獲得豐厚的獎(jiǎng)金。

那么，拿到獎(jiǎng)金的最佳方式是什么呢？

其實(shí)就是找到關(guān)系好的客戶甚至供應(yīng)商，讓他們幫忙買一套軟件。至于軟件有沒有給客戶帶來價(jià)值，能不能形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力，這些難以量化的目標(biāo)，反而變得沒那么“重要”。

類似的事情并不少見。曾經(jīng)有一家著名的香港貿(mào)易公司，當(dāng)它面臨阿里巴巴崛起的威脅，也非常努力的發(fā)起了自己的創(chuàng)新項(xiàng)目：在線貿(mào)易?？上У氖?，在KPI的驅(qū)使下，銷售人員被迫讓客戶“在線上走一遍交易流程”，雖然當(dāng)年的交易流水非?！叭A麗”，但是這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)局可想而知。

無法適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變革，這就是KPI的軟肋。

2. 時(shí)代的OKR

為什么我們要選擇OKR？

并不是因?yàn)樗且粋€(gè)“更好”的目標(biāo)管理工具；而是因?yàn)椋且粋€(gè)“更適應(yīng)這個(gè)時(shí)代”的管理工具。

• 2015年才成立的拼多多，2018年即納斯達(dá)克上市，到2021年3月，其股價(jià)已經(jīng)漲了7倍；以短視頻為核心的快手，一上市，市值就突破1萬億港幣。
• 2012年蘇寧的銷售收入還超過京東2倍，而到了2021年，蘇寧宣布出售其23%的股權(quán)，接盤方是深圳的國(guó)資企業(yè)。

不是昔日老大們不努力，而是這個(gè)世界變化太快。

過去我們以產(chǎn)品為中心，現(xiàn)在我們以用戶為中心；過去我們以規(guī)?；?jīng)營(yíng)為王，現(xiàn)在我們以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為王；過去我們經(jīng)常談資源、談成本和硬件，現(xiàn)在我們經(jīng)常談創(chuàng)新、談服務(wù)和軟件。

這個(gè)時(shí)代，流行小團(tuán)隊(duì)打法，對(duì)員工的主動(dòng)服務(wù)能力、創(chuàng)新能力都提出了更高的要求——這勢(shì)必倒逼企業(yè)改革。

OKR的核心，其實(shí)是“以人為本”。比如，在字節(jié)跳動(dòng)，所有人的OKR都是公開的。即使是第一天入職的新員工，也能看到張一鳴的OKR?！爸饕谴_保大家工作目標(biāo)的一致性”，字節(jié)跳動(dòng)的副總裁謝欣如此解釋。而在我看來，公開OKR最了不起的進(jìn)步在于“平等”、“尊重人才”。

無獨(dú)有偶，美的為了推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，“哪里有人才，就把辦公室設(shè)立在哪里”，美的董事長(zhǎng)方洪波說：“互聯(lián)網(wǎng)公司的這種文化……實(shí)際上它就是一個(gè)時(shí)代的文化。你怎么去尊重每一個(gè)人，尊重每一個(gè)個(gè)體，讓所有的人都在一個(gè)非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流”。

這或許就是美的3年市值增長(zhǎng)2倍的秘訣之一。

3. OKR是互聯(lián)網(wǎng)專屬嗎？

就像10年前，我們會(huì)懷疑：大家敢在手機(jī)上管理自己的銀行存款嗎？5年前，我們會(huì)懷疑：傳統(tǒng)企業(yè)也能有自己的APP嗎？但是今天，支付寶、微信小程序的普及，狠狠的回?fù)袅宋覀兊馁|(zhì)疑。為什么在未來，所有企業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)化？

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)作為一種基礎(chǔ)設(shè)施，越來越普及、越來越深入到生活每一個(gè)細(xì)節(jié)，而傳統(tǒng)企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施的成本卻越來越低。這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)革命，而這場(chǎng)革命的靈魂，即是OKR的本質(zhì)：以人為本、關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新。

順應(yīng)這場(chǎng)革命的企業(yè)，將贏得明天；抗拒這場(chǎng)革命的企業(yè)，必然迅速衰敗。如果你認(rèn)為OKR還是互聯(lián)網(wǎng)的專屬，那實(shí)際上就是你還沒有認(rèn)可“以人為本、關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新”的時(shí)代理念。

四、OKR怎么做？

1. 堅(jiān)定信念

這當(dāng)然是一句正確的廢話，但是，越重要的原則往往越簡(jiǎn)單。堅(jiān)定信念，不能保證必定成功；但是不堅(jiān)定信念，連成功的可能都沒有。

我所服務(wù)的一家企業(yè)，老板很重視信息化建設(shè)，15年開始自建IT團(tuán)隊(duì)。雖然其間經(jīng)歷了很多挫折，甚至遭到了股東的質(zhì)疑，但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍的拓展，信息系統(tǒng)開始顯現(xiàn)威力。

比如，各門店開始裁減行政人員，因?yàn)樾姓ぷ鞅淮蟠罂s減；各店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理等管理層能實(shí)時(shí)查看門店業(yè)績(jī)，并追溯到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。決策過程大大縮短，管理層的積極性也被充分調(diào)動(dòng)起來。

到了2019年，企業(yè)開始推行數(shù)字化建設(shè)。結(jié)果在2020年，數(shù)字化營(yíng)銷爆發(fā)，業(yè)績(jī)大增，幫企業(yè)順利渡過疫情難關(guān)。

反之，有些老板或在投入上猶豫不決，或遇到困難就輕易放棄。到不得不轉(zhuǎn)型的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)不管是管理層理念、IT團(tuán)隊(duì)還是IT基礎(chǔ)設(shè)施，都差得很遠(yuǎn)。只能看著其他企業(yè)，“望洋興嘆”。

經(jīng)營(yíng)企業(yè)，要做一年看五年。今天的結(jié)果，其實(shí)在昨天就已經(jīng)注定了。只有堅(jiān)定信念，才能跟上時(shí)代的步伐；只有堅(jiān)定信念，才可能真正把OKR推行下去。

2. 借助外力

學(xué)我者生，似我者死。

為什么很多企業(yè)推行OKR失敗，或者推行推行著就開始走樣？

其根本原因還是在于，OKR是一門實(shí)踐的科學(xué)，沒辦法通過看書或者聽?zhēng)滋谜n就能感同身受。企業(yè)自身如果沒有成功經(jīng)驗(yàn)，就很難從理念上、行動(dòng)上真正理解和貫徹OKR。因此，借助外力是必要的手段。

請(qǐng)咨詢公司或者咨詢顧問，是借助外力最主流的方法。我個(gè)人認(rèn)為，請(qǐng)咨詢公司要注意以下幾點(diǎn)：

1）咨詢公司必須自身有OKR成功經(jīng)驗(yàn)

所謂“咨詢公司往往自己的管理不好，但是能幫客戶搞好管理”，在我看來就是一句笑話。實(shí)踐的學(xué)科，就必須配備有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的老師。

自己企業(yè)都沒有成功經(jīng)驗(yàn)，談何幫助別人成功？

2）咨詢公司全程輔導(dǎo)

OKR并不是制定完目標(biāo)和關(guān)鍵路徑就結(jié)束，而是要和日常工作結(jié)合起來，定期跟蹤。

在推行OKR期間，會(huì)遇到很多困難。比如，OKR和公司績(jī)效管理體系的沖突如何解決？各部門目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)怎么辦？大家失去了信心怎么辦？

如果沒有一個(gè)好的外援全程參與，不斷幫助糾偏和解決各種障礙，僅僅依靠企業(yè)老板的愿望，是很難推進(jìn)一個(gè)像OKR這樣的管理變革項(xiàng)目的。

3）企業(yè)自身是主力

企業(yè)管理為什么是一門實(shí)踐的學(xué)科，部分原因在于：每個(gè)企業(yè)都面臨不一樣的內(nèi)外部環(huán)境。

我曾經(jīng)給同一集團(tuán)下、同一行業(yè)，甚至有相同市場(chǎng)地位的三家上市企業(yè)做過IT咨詢，雖然大的管理流程是類似的，但是具體的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、管理流程是千差萬別。

因此，不能指望：“把擔(dān)子交給咨詢公司”就可以收獲勝利的果實(shí)。切記，企業(yè)是我們的企業(yè)。只有企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，才能夠真正“理解”公司的情況，才是變革最核心的力量。

3. 好的工具

如果只有理念，沒有具體可行的方法，OKR的推行就會(huì)變成喊口號(hào)；如果只有方法，但是沒有高效的工具，OKR的推行就容易遭遇阻力，甚至影響到公司的正常運(yùn)營(yíng)。

好的工具，會(huì)在架構(gòu)和細(xì)節(jié)上，體現(xiàn)出設(shè)計(jì)者的理念和方法。潤(rùn)物細(xì)無聲的影響企業(yè)，從而讓變革變得簡(jiǎn)單，讓運(yùn)營(yíng)更加高效。因此，好的工具也是推行OKR的關(guān)鍵一環(huán)。

關(guān)于工具的選擇，我個(gè)人比較推薦字節(jié)跳動(dòng)的飛書。

• 字節(jié)跳動(dòng)自身就是OKR的踐行者，飛書作為他們內(nèi)部孵化的工具，經(jīng)歷了實(shí)踐的檢驗(yàn)。
• 在眾多管理系統(tǒng)中，我個(gè)人認(rèn)為飛書的功能是最能幫助企業(yè)，將OKR理念落地實(shí)踐下去的。比如，飛書有OKR智能填寫助手，對(duì)于第一次填寫OKR的員工，提醒OKR 填寫要點(diǎn)，還是比較貼心的。
• 我也認(rèn)識(shí)字節(jié)跳動(dòng)的一些朋友，在他們身上，我看到了自驅(qū)力和創(chuàng)新活力。我相信，近朱者赤，和成功者同行，可以提高成功的概率。

當(dāng)然，工具的選擇還是要看企業(yè)實(shí)際情況。

比如，如果你已經(jīng)有了強(qiáng)力的咨詢老師，又有了順手的工具，那不妨再堅(jiān)持一下。畢竟，任何工具如果淺嘗輒止，都不能取得滿意的效果。

五、未來

對(duì)于企業(yè)來說，OKR更像是一場(chǎng)企業(yè)變革。以人為本、以客戶為中心；激發(fā)員工活力、釋放創(chuàng)新潛力。這不是一朝一夕可以完成的工作。就像方洪波所說：“轉(zhuǎn)型本質(zhì)上……，就是轉(zhuǎn)人”。

除了不斷給團(tuán)隊(duì)“洗腦”，更重要的是，建立起一套機(jī)制，通過方法和工具，在日常工作中持續(xù)推進(jìn)和不斷改進(jìn)。我們始終相信：經(jīng)歷的種種困難，都將結(jié)出美麗的果實(shí)。

#專欄作家#

王戴明，微信公眾號(hào)：To B老人家，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。

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