OKR,企業(yè)變革的武器
編輯導(dǎo)語:OKR,即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫發(fā)明。OKR 的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊(duì)的“目標(biāo)”以及明確每個(gè)目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”,它可以在整個(gè)組織中共享,這樣團(tuán)隊(duì)就可以在整個(gè)組織中明確目標(biāo),幫助協(xié)調(diào)和集中精力。
一、變革者生,守舊者亡
還清晰記得,今年年度規(guī)劃會(huì)議董事長(zhǎng)的發(fā)言:“最近,我問了很多同行,2020年都過得不好。有發(fā)不出工資的,還有閉店的。公司的咨詢老師也很關(guān)心我們的經(jīng)營(yíng)情況,我回答老師:今年我們過得還不錯(cuò),不但沒有閉店,收入反而增長(zhǎng)了不少!”
回想起2020年4月份,大家看著近乎枯竭的現(xiàn)金流,以及門店和中心幾乎為0的收入,真切感受到公司已經(jīng)到了生死的邊緣。但是沒想到,絕境反而激發(fā)了我們的變革潛力。
線下門店暫時(shí)開不了,我們就開拓線上商城;線下活動(dòng)做不了,我們就做線上引流、線上裂變。公司大膽引進(jìn)新產(chǎn)品;把權(quán)力下放一線,千店千面,充分調(diào)動(dòng)各門店的主動(dòng)性。
結(jié)果,在閉店3個(gè)月的背景下,我們?nèi)隊(duì)I收增長(zhǎng)30%多,新客營(yíng)收增長(zhǎng)更是接近100%?,F(xiàn)在想來,雖然疫情曾給我們帶來傷害。但是最終,它也推動(dòng)了公司的變革:從線下走到線上,從管控走向賦能,從保守走向創(chuàng)新。
或許,這正是時(shí)代給我們的啟示:變革者生,守舊者亡。
二、傳統(tǒng)企業(yè)的變革
記得2年前,我加入創(chuàng)業(yè)公司的初衷:數(shù)字化正席卷世界,未來沒有傳統(tǒng)企業(yè),只有數(shù)字化企業(yè)。近2年的創(chuàng)業(yè)公司生涯,無數(shù)次試錯(cuò)和反思,無數(shù)次公司高層討論和思維碰撞,讓我看清了變革的內(nèi)核:理念和方法的創(chuàng)新。
1. 正在消失的傳統(tǒng)企業(yè)
怎么定義傳統(tǒng)企業(yè)?
傳統(tǒng)企業(yè)并不是指從事傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的企業(yè),而是那些仍然使用傳統(tǒng)方法經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、管理員工的企業(yè)。比如美的。雖然仍然經(jīng)營(yíng)家電業(yè)務(wù),但是美的對(duì)人才的管理、對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新、對(duì)客戶的服務(wù),都已經(jīng)越來越互聯(lián)網(wǎng)化。
以至于,美的董事長(zhǎng)方洪波在接受采訪時(shí)說:“在將來的某一天,……,美的可能就是一家互聯(lián)網(wǎng)公司”。
回顧2020年,為什么我們能夠突破困境,在嚴(yán)峻的行業(yè)形勢(shì)下脫穎而出?其實(shí)就在于我們敢于突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)思維,敢于創(chuàng)新和激活員工。對(duì)于那些仍然使用傳統(tǒng)理念經(jīng)營(yíng)的企業(yè),我認(rèn)為,最可怕的并不是疫情。而是他們無法適應(yīng)這個(gè)快速變化、注重服務(wù)和差異化的時(shí)代。
2. 推動(dòng)變革
2020年,在生存的壓力下,全員打雞血,各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都創(chuàng)了新高。但是,我們也看到了更多的問題。
比如,高層的目標(biāo)是什么、中層的目標(biāo)是什么,大家沒有坦誠(chéng)溝通并達(dá)成一致;高層下達(dá)了指標(biāo)任務(wù),執(zhí)行層怎么去完成,也沒有清晰的打法;更不要說,創(chuàng)新是一個(gè)試錯(cuò)的過程。其間的相互協(xié)調(diào)、動(dòng)態(tài)調(diào)整,很容易就出現(xiàn)上下脫節(jié)、左右錯(cuò)開的情況。
2021年怎么打,我們迫切需要一種能夠達(dá)成公司目標(biāo)、同時(shí)也能夠推動(dòng)創(chuàng)新落地的目標(biāo)管理方法。于是,從去年12月開始,在外部顧問的指導(dǎo)下,管理層引進(jìn)新的目標(biāo)管理方法,開啟了2021年年度規(guī)劃會(huì)。
會(huì)議持續(xù)了3個(gè)月,我們重新梳理了各事業(yè)部的愿景和使命,制定了5年戰(zhàn)略;圍繞著戰(zhàn)略,我們定義每個(gè)部門關(guān)鍵目標(biāo),坦誠(chéng)溝通、上下對(duì)齊,明確了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵策略和路徑。
和以前高層給中層分配任務(wù)不同,這一次的會(huì)議,更像是共同分析、攜手創(chuàng)造,相互協(xié)同和彼此承諾。我們變成了一個(gè)更有主動(dòng)性,更有創(chuàng)新力,也更有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)變革,如果沒有創(chuàng)新的理念,就像樹苗沒有了太陽,當(dāng)然不可能長(zhǎng)大。但是,如果沒有創(chuàng)新的方法,就像樹苗離開了土地,也不可能茁壯成長(zhǎng)。
好的目標(biāo)管理工具,就像企業(yè)的“土地”,給予我們營(yíng)養(yǎng),幫助我們推動(dòng)變革。
三、變革的武器
1. KPI的軟肋
KPI仍然是一個(gè)有力的目標(biāo)管理工具,特別是對(duì)于環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定,強(qiáng)調(diào)執(zhí)行而不是創(chuàng)新的組織來說,KPI可能是最好用的管理工具之一。
KPI就像是一把懸在員工頭上的利劍,會(huì)迫使員工想盡辦法去達(dá)成指標(biāo),從而贏得自己的獎(jiǎng)金和前途。但是,如果是追求變革的企業(yè),或者創(chuàng)新型的項(xiàng)目,就不一樣了。
比如,如果我們希望從內(nèi)部孵化一款商業(yè)化SaaS軟件,并且把KPI制定為5個(gè)企業(yè)客戶,100萬營(yíng)收。如果達(dá)成KPI,團(tuán)隊(duì)將獲得豐厚的獎(jiǎng)金。
那么,拿到獎(jiǎng)金的最佳方式是什么呢?
其實(shí)就是找到關(guān)系好的客戶甚至供應(yīng)商,讓他們幫忙買一套軟件。至于軟件有沒有給客戶帶來價(jià)值,能不能形成差異化競(jìng)爭(zhēng)力,這些難以量化的目標(biāo),反而變得沒那么“重要”。
類似的事情并不少見。曾經(jīng)有一家著名的香港貿(mào)易公司,當(dāng)它面臨阿里巴巴崛起的威脅,也非常努力的發(fā)起了自己的創(chuàng)新項(xiàng)目:在線貿(mào)易??上У氖?,在KPI的驅(qū)使下,銷售人員被迫讓客戶“在線上走一遍交易流程”,雖然當(dāng)年的交易流水非?!叭A麗”,但是這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)局可想而知。
無法適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的變革,這就是KPI的軟肋。
2. 時(shí)代的OKR
為什么我們要選擇OKR?
并不是因?yàn)樗且粋€(gè)“更好”的目標(biāo)管理工具;而是因?yàn)椋且粋€(gè)“更適應(yīng)這個(gè)時(shí)代”的管理工具。
- 2015年才成立的拼多多,2018年即納斯達(dá)克上市,到2021年3月,其股價(jià)已經(jīng)漲了7倍;以短視頻為核心的快手,一上市,市值就突破1萬億港幣。
- 2012年蘇寧的銷售收入還超過京東2倍,而到了2021年,蘇寧宣布出售其23%的股權(quán),接盤方是深圳的國(guó)資企業(yè)。
不是昔日老大們不努力,而是這個(gè)世界變化太快。
過去我們以產(chǎn)品為中心,現(xiàn)在我們以用戶為中心;過去我們以規(guī)?;?jīng)營(yíng)為王,現(xiàn)在我們以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為王;過去我們經(jīng)常談資源、談成本和硬件,現(xiàn)在我們經(jīng)常談創(chuàng)新、談服務(wù)和軟件。
這個(gè)時(shí)代,流行小團(tuán)隊(duì)打法,對(duì)員工的主動(dòng)服務(wù)能力、創(chuàng)新能力都提出了更高的要求——這勢(shì)必倒逼企業(yè)改革。
OKR的核心,其實(shí)是“以人為本”。比如,在字節(jié)跳動(dòng),所有人的OKR都是公開的。即使是第一天入職的新員工,也能看到張一鳴的OKR?!爸饕谴_保大家工作目標(biāo)的一致性”,字節(jié)跳動(dòng)的副總裁謝欣如此解釋。而在我看來,公開OKR最了不起的進(jìn)步在于“平等”、“尊重人才”。
無獨(dú)有偶,美的為了推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,“哪里有人才,就把辦公室設(shè)立在哪里”,美的董事長(zhǎng)方洪波說:“互聯(lián)網(wǎng)公司的這種文化……實(shí)際上它就是一個(gè)時(shí)代的文化。你怎么去尊重每一個(gè)人,尊重每一個(gè)個(gè)體,讓所有的人都在一個(gè)非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流”。
這或許就是美的3年市值增長(zhǎng)2倍的秘訣之一。
3. OKR是互聯(lián)網(wǎng)專屬嗎?
就像10年前,我們會(huì)懷疑:大家敢在手機(jī)上管理自己的銀行存款嗎?5年前,我們會(huì)懷疑:傳統(tǒng)企業(yè)也能有自己的APP嗎?但是今天,支付寶、微信小程序的普及,狠狠的回?fù)袅宋覀兊馁|(zhì)疑。為什么在未來,所有企業(yè)都需要互聯(lián)網(wǎng)化?
因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)作為一種基礎(chǔ)設(shè)施,越來越普及、越來越深入到生活每一個(gè)細(xì)節(jié),而傳統(tǒng)企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)設(shè)施的成本卻越來越低。這就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)革命,而這場(chǎng)革命的靈魂,即是OKR的本質(zhì):以人為本、關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新。
順應(yīng)這場(chǎng)革命的企業(yè),將贏得明天;抗拒這場(chǎng)革命的企業(yè),必然迅速衰敗。如果你認(rèn)為OKR還是互聯(lián)網(wǎng)的專屬,那實(shí)際上就是你還沒有認(rèn)可“以人為本、關(guān)注客戶、持續(xù)創(chuàng)新”的時(shí)代理念。
四、OKR怎么做?
1. 堅(jiān)定信念
這當(dāng)然是一句正確的廢話,但是,越重要的原則往往越簡(jiǎn)單。堅(jiān)定信念,不能保證必定成功;但是不堅(jiān)定信念,連成功的可能都沒有。
我所服務(wù)的一家企業(yè),老板很重視信息化建設(shè),15年開始自建IT團(tuán)隊(duì)。雖然其間經(jīng)歷了很多挫折,甚至遭到了股東的質(zhì)疑,但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)范圍的拓展,信息系統(tǒng)開始顯現(xiàn)威力。
比如,各門店開始裁減行政人員,因?yàn)樾姓ぷ鞅淮蟠罂s減;各店長(zhǎng)、區(qū)域經(jīng)理等管理層能實(shí)時(shí)查看門店業(yè)績(jī),并追溯到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。決策過程大大縮短,管理層的積極性也被充分調(diào)動(dòng)起來。
到了2019年,企業(yè)開始推行數(shù)字化建設(shè)。結(jié)果在2020年,數(shù)字化營(yíng)銷爆發(fā),業(yè)績(jī)大增,幫企業(yè)順利渡過疫情難關(guān)。
反之,有些老板或在投入上猶豫不決,或遇到困難就輕易放棄。到不得不轉(zhuǎn)型的時(shí)候,才發(fā)現(xiàn)不管是管理層理念、IT團(tuán)隊(duì)還是IT基礎(chǔ)設(shè)施,都差得很遠(yuǎn)。只能看著其他企業(yè),“望洋興嘆”。
經(jīng)營(yíng)企業(yè),要做一年看五年。今天的結(jié)果,其實(shí)在昨天就已經(jīng)注定了。只有堅(jiān)定信念,才能跟上時(shí)代的步伐;只有堅(jiān)定信念,才可能真正把OKR推行下去。
2. 借助外力
學(xué)我者生,似我者死。
為什么很多企業(yè)推行OKR失敗,或者推行推行著就開始走樣?
其根本原因還是在于,OKR是一門實(shí)踐的科學(xué),沒辦法通過看書或者聽?zhēng)滋谜n就能感同身受。企業(yè)自身如果沒有成功經(jīng)驗(yàn),就很難從理念上、行動(dòng)上真正理解和貫徹OKR。因此,借助外力是必要的手段。
請(qǐng)咨詢公司或者咨詢顧問,是借助外力最主流的方法。我個(gè)人認(rèn)為,請(qǐng)咨詢公司要注意以下幾點(diǎn):
1)咨詢公司必須自身有OKR成功經(jīng)驗(yàn)
所謂“咨詢公司往往自己的管理不好,但是能幫客戶搞好管理”,在我看來就是一句笑話。實(shí)踐的學(xué)科,就必須配備有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的老師。
自己企業(yè)都沒有成功經(jīng)驗(yàn),談何幫助別人成功?
2)咨詢公司全程輔導(dǎo)
OKR并不是制定完目標(biāo)和關(guān)鍵路徑就結(jié)束,而是要和日常工作結(jié)合起來,定期跟蹤。
在推行OKR期間,會(huì)遇到很多困難。比如,OKR和公司績(jī)效管理體系的沖突如何解決?各部門目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)怎么辦?大家失去了信心怎么辦?
如果沒有一個(gè)好的外援全程參與,不斷幫助糾偏和解決各種障礙,僅僅依靠企業(yè)老板的愿望,是很難推進(jìn)一個(gè)像OKR這樣的管理變革項(xiàng)目的。
3)企業(yè)自身是主力
企業(yè)管理為什么是一門實(shí)踐的學(xué)科,部分原因在于:每個(gè)企業(yè)都面臨不一樣的內(nèi)外部環(huán)境。
我曾經(jīng)給同一集團(tuán)下、同一行業(yè),甚至有相同市場(chǎng)地位的三家上市企業(yè)做過IT咨詢,雖然大的管理流程是類似的,但是具體的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、管理流程是千差萬別。
因此,不能指望:“把擔(dān)子交給咨詢公司”就可以收獲勝利的果實(shí)。切記,企業(yè)是我們的企業(yè)。只有企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干,才能夠真正“理解”公司的情況,才是變革最核心的力量。
3. 好的工具
如果只有理念,沒有具體可行的方法,OKR的推行就會(huì)變成喊口號(hào);如果只有方法,但是沒有高效的工具,OKR的推行就容易遭遇阻力,甚至影響到公司的正常運(yùn)營(yíng)。
好的工具,會(huì)在架構(gòu)和細(xì)節(jié)上,體現(xiàn)出設(shè)計(jì)者的理念和方法。潤(rùn)物細(xì)無聲的影響企業(yè),從而讓變革變得簡(jiǎn)單,讓運(yùn)營(yíng)更加高效。因此,好的工具也是推行OKR的關(guān)鍵一環(huán)。
關(guān)于工具的選擇,我個(gè)人比較推薦字節(jié)跳動(dòng)的飛書。
- 字節(jié)跳動(dòng)自身就是OKR的踐行者,飛書作為他們內(nèi)部孵化的工具,經(jīng)歷了實(shí)踐的檢驗(yàn)。
- 在眾多管理系統(tǒng)中,我個(gè)人認(rèn)為飛書的功能是最能幫助企業(yè),將OKR理念落地實(shí)踐下去的。比如,飛書有OKR智能填寫助手,對(duì)于第一次填寫OKR的員工,提醒OKR 填寫要點(diǎn),還是比較貼心的。
- 我也認(rèn)識(shí)字節(jié)跳動(dòng)的一些朋友,在他們身上,我看到了自驅(qū)力和創(chuàng)新活力。我相信,近朱者赤,和成功者同行,可以提高成功的概率。
當(dāng)然,工具的選擇還是要看企業(yè)實(shí)際情況。
比如,如果你已經(jīng)有了強(qiáng)力的咨詢老師,又有了順手的工具,那不妨再堅(jiān)持一下。畢竟,任何工具如果淺嘗輒止,都不能取得滿意的效果。
五、未來
對(duì)于企業(yè)來說,OKR更像是一場(chǎng)企業(yè)變革。以人為本、以客戶為中心;激發(fā)員工活力、釋放創(chuàng)新潛力。這不是一朝一夕可以完成的工作。就像方洪波所說:“轉(zhuǎn)型本質(zhì)上……,就是轉(zhuǎn)人”。
除了不斷給團(tuán)隊(duì)“洗腦”,更重要的是,建立起一套機(jī)制,通過方法和工具,在日常工作中持續(xù)推進(jìn)和不斷改進(jìn)。我們始終相信:經(jīng)歷的種種困難,都將結(jié)出美麗的果實(shí)。
#專欄作家#
王戴明,微信公眾號(hào):To B老人家,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家,多年互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品與信息化管理經(jīng)驗(yàn)。
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一半廢話
感謝作者能夠分享自己的想法和經(jīng)驗(yàn),非常的感謝,但是如果只是寫成這樣為了介紹一個(gè)OKR,多少有一些水分的存在。希望能夠產(chǎn)出更多的優(yōu)秀文章,謝謝你了。