家裝O2O深入研究者穆峰認為：1）家裝服務就是在整合資源，能否給用戶提供優(yōu)勢的服務，關鍵在于資源整合的有效性和可控性；2）打造中轉(zhuǎn)倉、F2C的總對總合作模式是基于城市單量和區(qū)域輻射的密集度，沒有量的供應鏈是紙老虎；3）合伙人的本質(zhì)還是共享經(jīng)濟，得解決末端的落地服務，提升服務效率和服務體驗。

前不久，家裝行業(yè)傳出負面新聞，“家裝e站廈門站突變空殼，拖欠工資數(shù)十萬”。對此家裝e站稱此前多次警告，最后選擇解約，并找到了新的城市運營商解決客戶裝修問題。

這不，又引起了互聯(lián)網(wǎng)家裝的城市擴張到底是直營還是加盟的討論？

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)家裝城市擴張的模式主要是加盟、合伙人和直營。在城市擴張時，要么是將總部的老將派到每個城市里去，帶著經(jīng)驗、資源和工具開疆擴土；要么在當?shù)厥袌稣易顑?yōu)秀的一批行業(yè)精英，一起合伙來做事情。

直營、合伙人或加盟各有優(yōu)劣

不管是直營、合伙人或加盟，都牽扯對資源整合，雖然合伙人模式，整合的是小家裝公司、職業(yè)經(jīng)理人、有資源的設計師等，但兩者對工長及供應鏈資源整合又有相似性，尤其是供應鏈，基本打出的都是F2C全國集采，部分定制品實現(xiàn)本地化。

目前，合伙人模式主要爭搶還是有創(chuàng)業(yè)需求的小家裝公司、設計師，以及資深的工程人員、職業(yè)經(jīng)理人，把這部分優(yōu)秀的有共同意愿的人聚集在一起，通過一個平臺讓內(nèi)驅(qū)力去完成合作，在利益共享的基礎上充分激發(fā)合伙人的事業(yè)心。

需要注意的是加盟模式，首先加盟商要先考慮自己的盈利問題。也就是說，希望自己先賺錢，然后才考慮服務和口碑。在考慮賺錢的目的上，就會無形中增加中間環(huán)節(jié)，提高用戶成本。

但直營、加盟及合伙人模式都需要深度整合供應鏈，介入更多資源，通過上下游的整合，重構(gòu)利益鏈，重造供應鏈，去中間化，優(yōu)化平臺管理機制和成本結(jié)構(gòu)，給用戶帶來更好的產(chǎn)品；并對工程質(zhì)量進行把控，探索新型的施工管理模式，給工人更多的歸屬感，增加更多服務和質(zhì)量的確定性，打造真正有生活方式的家裝產(chǎn)品給到用戶。

找什么樣的合伙人

找什么樣兒的合伙人決定了互聯(lián)網(wǎng)家裝城市擴張的成敗。尤其是家裝這種重服務重運營高客單周期長的產(chǎn)品，團隊的執(zhí)行力起了關鍵作用。

想起一個故事：

某一天，兒子不解地問老爸：“西游記中，孫悟空能大鬧天宮都沒事，為啥取經(jīng)路上，老是打不過，還經(jīng)常要神仙來降妖？”

老爸深吸一口煙說：“等你工作了就明白了。大鬧天宮時，孫悟空碰到的都是給玉帝打工的，出力但不玩命；西天取經(jīng)時，孫悟空碰到的都是自己出來創(chuàng)業(yè)的……個個都玩命！”

只有把事情看成自己的，去玩命地做，才能有最大的收獲。

所以，合伙人第一要具備的是有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。我創(chuàng)業(yè)之前，就算上班也是懷著創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，經(jīng)常是公司最晚走的一個，就算本職工作干完了，還可以學習寫東西。同事經(jīng)常開玩笑說，你不早些回家，總浪費公司電。09年我在某公司做策劃總監(jiān)，總是晚上最后一個走，本來行政的王師傅是最后一個鎖門走，后來也被我熬得受不了提前走了，走之前，把鑰匙給我放到走廊第一個花壇里。此時，老板和團隊會對你充分信任！

第二得有團隊精神。要形成“這是我們的船”的共同認知，公司就是一條船，你就是這條船上的一名船員。船乘風破浪，還是觸礁擱淺都和你有直接關系?！拔覀儭奔热灰叩揭黄?，就要產(chǎn)生1+1大于2的戰(zhàn)斗力，還要走得遠。當然除了共同目標，還得有共同的語言和游戲規(guī)則。

最后還得有一絲情懷，畢竟夢想總得有些吧，萬一實現(xiàn)了呢？

找什么樣的平臺

當然對創(chuàng)業(yè)者來說，找到一家負責任、有價值、能共贏的平臺也很關鍵，比如獲客、供應鏈、服務能力、落地管控等，能得到具體的資源補充。這里以我愛我家網(wǎng)為例進行解析。

從幾個方面來看：

一是平臺能遵守規(guī)則，起碼得有信譽保障。這是最基本的，好比做生意最看重合作伙伴的誠信一樣。

二是產(chǎn)品是能盈利的，讓合伙人有利可圖。基本邏輯是先做好一款產(chǎn)品，理清楚一套邏輯，然后把這個產(chǎn)品和邏輯在一個城市里面啟用知根知底的合伙人進行復制，更好的形成規(guī)模效應，之后其他城市也照這種方式一一滲透。怎么做到呢？

1. “線上線下”兩條腿走路。既要有單子，提升前端簽單的效率；也要苦練內(nèi)功，積累線下的施工經(jīng)驗。
2. 產(chǎn)品體系要完善。滿足不同的消費群體，如666、888、1288、1688。除去全包套餐，還有建材包、家具包、拆舊包等，甚至智能包，滿足消費者的個性化需求。兩者要平衡，當然得有一個主打的標準化套餐。
3. 充實供應鏈體系。打造中轉(zhuǎn)倉、F2C的總對總合作模式，但也是基于城市單量和區(qū)域輻射的密集度決定的，沒有量的供應鏈是紙老虎。
4. 技術應用的保障。如果這家公司沒有技術的驅(qū)動，一定不是互聯(lián)網(wǎng)家裝。VR體驗，APP網(wǎng)上監(jiān)理，ERP系統(tǒng)等幾乎成了標配。

三是后端是有保障的，讓合伙人安心拼殺。總部能支撐起來品牌、技術、產(chǎn)品研發(fā)、供應鏈、工程標準等關鍵點，且要有一個突出的核心優(yōu)勢，即之前提到的構(gòu)建自己的“護城河”。

如我愛我家網(wǎng)對外界一直在強調(diào)自己的供應鏈優(yōu)勢。我愛我家網(wǎng)總經(jīng)理馬自強說：“用高效、規(guī)模化、全產(chǎn)業(yè)鏈來打造新型供應鏈體系，為高性價比家裝提供可靠的保障，用技術手段來實現(xiàn)去中間化，并且讓工長能夠健康干凈地賺錢，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每個人都能各展所能，各得其所?！庇梢粋€核心優(yōu)勢撬動其他板塊，相對來說，更容易激活整個業(yè)務。

四是企業(yè)的各項標準輸出相對成熟，而不是讓加盟商充當小白鼠的角色。這點尤為關鍵，企業(yè)必須得自己先成熟再去復制。在市場導入期，我愛我家網(wǎng)市場拓展模式主要是直營，由總部全權負責地方分站的運營與管理，包括人員、財務等，這樣可以快速試錯、容錯及調(diào)整，利于提高實地的執(zhí)行力、市場響應度，品牌的連貫性與政策的統(tǒng)一性也得到了有效保障。

而2016年，我愛我家網(wǎng)經(jīng)過檢驗的商業(yè)模式具備輸出和復制條件后，在直營的基礎上，采取了部分合作伙伴制，以利于市場的快速布局，輸出各種成熟的標準，并在網(wǎng)站流量、營銷策劃、客戶數(shù)據(jù)、網(wǎng)上監(jiān)理等方面提供支持。2016年沿京滬線進行地毯式的市場推進相對更穩(wěn)妥，也更容易發(fā)揮供應鏈的優(yōu)勢。

五是得有資源整合能力和產(chǎn)業(yè)鏈的支持。家裝服務本身就是在整合資源，能否給用戶提供優(yōu)勢的服務，關鍵在于資源整合的有效性和可控性。單就互聯(lián)網(wǎng)家裝來說，實力如何，從合作伙伴的質(zhì)量和合作程度就能窺見一斑。

最近業(yè)內(nèi)有一條熱點新聞，說是天貓家裝聯(lián)手中國建筑裝飾協(xié)會及百安居、我愛我家網(wǎng)（525J）、實創(chuàng)、有住網(wǎng)、惠裝網(wǎng)共五家互聯(lián)網(wǎng)家裝企業(yè)，正式發(fā)布“天貓人民裝修”全鏈路服務標準（1.0版本），將在行業(yè)標準制定、品牌打造、服務落地等方面踐行創(chuàng)新之路。

另外還有三維家、科創(chuàng)量房神器、智裝天下以及靚家居，這四家剛好覆蓋了家裝消費前后端的整個鏈條：線上預約（APP）→量房（量房神器）→設計（3D云設計）→施工（EPR管理）→服務（CRM管理）→交付。于是他們聯(lián)手創(chuàng)立了家居產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)技術驅(qū)動聯(lián)盟（HITD），意欲打通家裝產(chǎn)業(yè)服務全鏈條，從量房到設計到服務管理和最后的交付，實現(xiàn)一體化作業(yè)。

以上五點算是家裝創(chuàng)業(yè)者找一家合適的平臺合作的必要條件，僅供參考。

城市擴張，核心解決這些問題

對比幾家城市合伙人模式會發(fā)現(xiàn)：愛空間是做大店，集團軍化作戰(zhàn)，服務全城；我愛我家網(wǎng)是先做直營，快速試錯、容錯及調(diào)整，然后采用部分合伙人制，輸出各種成熟的標準；有住是整合家裝領域的小型創(chuàng)業(yè)者，給裝修用戶提供社區(qū)體驗服務，并負責地推。

但不管怎么合作，產(chǎn)品必須得盈利，這是保證總部正常運轉(zhuǎn)的基礎，也是城市復制的前提，你說投入期不一定盈利，但一定得具備持續(xù)盈利的能力。

還有后端要輸出價值，比如品牌、營銷優(yōu)勢，也有供應鏈，或流量等。其實，現(xiàn)在合伙人的這幾家，都輸出了一個相對的核心優(yōu)勢，去帶動其他板塊一起發(fā)展。

當然，一個城市的資源集中在一個合伙人身上，風險也很大。這是用一種太確認的方式來面對一個不確認的發(fā)展過程。

所以一定要找最牛的合伙人，不過，把分公司搞那么大，這些合伙人以前也沒遇到過，過程的復雜和煎熬，看誰能扛過去，肯定會有人適應不了，提前退出的。

另外，現(xiàn)在還有合伙人模式只是停留在營銷層面，比如，一起拉客，提供介紹咨詢等初級服務。其實，互聯(lián)網(wǎng)與家裝的結(jié)合產(chǎn)物不僅是獲取用戶的渠道以及信息的扁平化，也不是一味的價格更低，最重要的是如何提供給用戶可感知到的真正更靠譜、更優(yōu)質(zhì)的服務。

互聯(lián)網(wǎng)家裝一開始就樹立了透明化、標準化、規(guī)?；拇笃欤匾氖窃诔鞘袛U張過程中如何貫徹，并平衡業(yè)務覆蓋范圍與服務質(zhì)量。如果不能伴隨著有效的管理，勢必會在總部以外地區(qū)降低服務的水平以及用戶體驗。畢竟，合伙人的本質(zhì)還是共享經(jīng)濟，得解決末端的落地服務，提升服務效率和服務體驗。

家裝沒有什么核心技術壁壘，誰的效率提升了，且能跑的更快，誰最終就可以贏。就像外婆家餐館一樣，菜好環(huán)境好服務好還低價，而模仿它的基本很難活下來，因為他們只模仿了菜好環(huán)境好服務好和低價，但沒學到人家內(nèi)部的成本優(yōu)化體系。

如果能探索和積累一些好的系統(tǒng)工作方法，讓總部后端支持部門人數(shù)最大化減少，找最合適的優(yōu)秀人才，提高人效，不斷進行內(nèi)部成本優(yōu)化，那么會走得很遠。

作者：穆峰，資深營銷策劃人，家裝O2O最深入的研究者，網(wǎng)唇互動品牌營銷機構(gòu)創(chuàng)始人

本文由 @穆峰 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。