瑞幸咖啡可能是下一個(gè)星巴克，也可能是下一個(gè)ofo。但不管怎樣，習(xí)慣了在高速公路上一路狂飆的瑞幸咖啡不敢慢也不能慢。

作為2019年中國(guó)十大虧損新經(jīng)濟(jì)公司前5強(qiáng)，瑞幸咖啡在開(kāi)店數(shù)全面超越行業(yè)大哥星巴克之后，高調(diào)入局“無(wú)人零售”很大程度上冒險(xiǎn)的成份遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于創(chuàng)新的概念。

持續(xù)虧損+燒錢，不是瑞幸咖啡的未來(lái)

在用2年時(shí)間開(kāi)出4500家門店，遠(yuǎn)超星巴克在中國(guó)市場(chǎng)打拼了20年的4000家門店記錄之后，瑞幸咖啡向二級(jí)資本市場(chǎng)的投資人證明了自己的速度。但讓人擔(dān)憂的是，瑞幸咖啡吊打行業(yè)大哥星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)店速度背后，卻是經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損的慘敗現(xiàn)實(shí)。

很大程度上，這種商業(yè)模式的打法不具備可持續(xù)性，畢竟開(kāi)店速度的背后，依賴的是市場(chǎng)容量的空間以及公司資金的強(qiáng)大供應(yīng)能力。

從市場(chǎng)容量的空間來(lái)看，參照《2019-2024年中國(guó)聯(lián)合辦公行業(yè)商業(yè)模式與招商引資分析報(bào)告》顯示：截至2017年底，中國(guó)共享辦公運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)已超過(guò)300多家，共享辦公空間數(shù)量達(dá)到3000多家，預(yù)計(jì)到2020年共享辦公空間數(shù)量將達(dá)到5000家。這也意味著，擁有4500多家門店的瑞幸咖啡的開(kāi)店選址已經(jīng)接近天花板。

未來(lái)要想繼續(xù)開(kāi)新店，意味著要進(jìn)入二三線城市。然而根據(jù)世邦魏理仕最新報(bào)告顯示，2019年一線城市寫(xiě)字樓空置率明顯上升，一連創(chuàng)下多個(gè)“歷史新高”。截至三季度末，北京優(yōu)質(zhì)寫(xiě)字樓市場(chǎng)整體空置率上升至10.9%，創(chuàng)2011年第二季度以來(lái)的最高水平，上海寫(xiě)字樓的空置率在上半年達(dá)到頂峰至18.5%，創(chuàng)下近十年新高。

同時(shí)，受到國(guó)內(nèi)外經(jīng)貿(mào)不確定性以及P2P、共享辦公行業(yè)優(yōu)化整合的多重影響，2020年全國(guó)寫(xiě)字樓新增供應(yīng)仍將達(dá)到750萬(wàn)平方米左右，空置率將進(jìn)一步走高。

很顯然，瑞幸咖啡要想輕易打入二三線城市，以此實(shí)現(xiàn)門店數(shù)量攀升的目標(biāo)絕非易事。

另外，從公司資金流來(lái)看，瑞幸咖啡自創(chuàng)辦以來(lái)就持續(xù)虧損，截至目前累計(jì)凈虧損金額高達(dá)近47億元。其中，2017年虧損5637萬(wàn)，2018年虧損為16.19億，而2019年前三季度也已虧損約30億。

更需要注意的是，伴隨瑞幸咖啡虧損的同時(shí)，其營(yíng)收增長(zhǎng)也出現(xiàn)了明顯下滑趨勢(shì)。

根據(jù)其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，在2018年報(bào)中，公司營(yíng)收金額達(dá)到8.84億，同比增長(zhǎng)高達(dá)336300%，為歷史峰值。而進(jìn)入2019年之后，整個(gè)增速明顯下滑，其中在第一季度，公司營(yíng)收為4.78億，同比增長(zhǎng)628%；進(jìn)入第二季度，公司營(yíng)收為9.09億，同比增長(zhǎng)648.2%；在第三季度中，公司營(yíng)收為15.416億，同比增長(zhǎng)540.2%，相比于第一季度，公司的營(yíng)收增長(zhǎng)降幅較明顯。

另外，還需要關(guān)注的是，瑞幸咖啡采取的以燒錢為手段，從而達(dá)到閃電式擴(kuò)張的策略也讓公司的現(xiàn)金流備受考驗(yàn)。根據(jù)其財(cái)報(bào)顯示，從2018年第一季度至今，瑞幸咖啡經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)。其中2018年經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為-13.11億元，2019年前三季度經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流為-11.26億。

另一面，為了公司的業(yè)務(wù)拓展，瑞幸咖啡也同步加快了募集資金的速度。

目前，除了公司已經(jīng)宣布的1.5億美元B+輪融資和本次IPO計(jì)劃募集的1億美元之外，在今年1月初，瑞幸咖啡還向美國(guó)證券交易委員會(huì)提交FORM F-1文件，計(jì)劃發(fā)行4億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先債券，同時(shí)計(jì)劃增發(fā)1200萬(wàn)股股票、融資規(guī)模將超過(guò)2億美元。

當(dāng)然，對(duì)于瑞幸咖啡而言，現(xiàn)階段公司的現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)還在安全閥之內(nèi)。

但是長(zhǎng)期來(lái)看，在主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力尚未確定的情況之下，過(guò)猛投入新業(yè)務(wù)，也將意味著懸在公司頭上的達(dá)摩克利斯之劍隨時(shí)都可能掉下。

瑞幸咖啡進(jìn)軍無(wú)人零售，是冒險(xiǎn)還是挑戰(zhàn)？

盡管公司營(yíng)收增速下滑，虧損逐年增加，但是瑞幸咖啡毅然打出了自己的新牌——進(jìn)軍智能無(wú)人零售。在戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上，瑞幸咖啡CEO錢治亞更是喊出了布點(diǎn)“越多越好、越密越好，不設(shè)上限”的宏大口號(hào)。

單純從瑞幸咖啡的業(yè)務(wù)布局邏輯來(lái)看，從單品咖啡，再到多品類衍生，再到無(wú)人零售多場(chǎng)景布局似乎并無(wú)問(wèn)題，但如果從無(wú)人零售行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀來(lái)看，則存在諸多的問(wèn)題需要討論。

目前，瑞幸咖啡的無(wú)人零售戰(zhàn)略主打兩款產(chǎn)品無(wú)人咖啡機(jī)“瑞即購(gòu)”和無(wú)人售賣機(jī)“瑞劃算”，這兩款無(wú)人零售終端機(jī)將重點(diǎn)覆蓋辦公室、校園、機(jī)場(chǎng)、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等場(chǎng)所?？梢哉f(shuō)能讓進(jìn)場(chǎng)布點(diǎn)的，瑞幸咖啡無(wú)人零售終端機(jī)都有意進(jìn)入。

然而問(wèn)題是，相對(duì)于在寫(xiě)字路附近選址開(kāi)咖啡門店的難度，在辦公室、校園、機(jī)場(chǎng)、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等這些場(chǎng)所，設(shè)置無(wú)人零售終端機(jī)的挑戰(zhàn)壓力一點(diǎn)也不小。

首先，整個(gè)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入紅海，但凡能想到的場(chǎng)所，新老玩家基本上都已覆蓋。最重要的是，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，整個(gè)市場(chǎng)設(shè)備投入量已接近飽和，瑞幸咖啡要想進(jìn)場(chǎng)意味著要么擠壓原有的空間，要么替換已進(jìn)場(chǎng)玩家的位置，換上瑞幸咖啡的終端。前者將要面臨來(lái)自公共消防、物業(yè)衛(wèi)生管理等問(wèn)題的挑戰(zhàn)，后者則面臨如何解決老玩家反殺問(wèn)題的威脅。

簡(jiǎn)而言之，瑞幸咖啡要想真正打開(kāi)無(wú)人零售終端市場(chǎng)，最大的挑戰(zhàn)壓力就是來(lái)自現(xiàn)有的玩家圍剿。

截至目前，智能無(wú)人零售終端市場(chǎng)上主要存在三大類玩家：

1. 既做硬件產(chǎn)品、解決方案，又自己運(yùn)營(yíng)、加盟代理，代表公司友寶；
2. 智能零售終端運(yùn)營(yíng)商，以垂直品類為主，比如咖啡品類的咖啡零點(diǎn)吧、友咖啡，鮮榨橙汁的天使之橙，賣便當(dāng)?shù)娘埫烂赖龋?/li>
3. 做智能零售終端系統(tǒng)及解決方案的，為中游運(yùn)營(yíng)商提供全套解決方案，包括機(jī)器研發(fā)、管理系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、大數(shù)據(jù)選址等，代表公司魔盒、甘來(lái)等。

其中，友寶在線目前累計(jì)投入智能零售終端已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)臺(tái)，運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋300多個(gè)城市，覆蓋包含全國(guó)各地的學(xué)校、工廠、地鐵（交通樞紐）、企事業(yè)單位、醫(yī)院、商場(chǎng)和旅游景點(diǎn)、商業(yè)物業(yè)等各類場(chǎng)所，占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)超過(guò)40%的份額，屬于行業(yè)老大。

另外，在咖啡細(xì)分市場(chǎng)，中國(guó)第一新概念咖啡智能自助零售品牌——咖啡零點(diǎn)吧截至2019年底，通過(guò)聯(lián)營(yíng)方式，也已覆蓋全國(guó)160多個(gè)城市和地區(qū)。

綜合來(lái)看，瑞幸咖啡要想擊退這兩類玩家挑戰(zhàn)難度非常之大。

首先對(duì)于像友寶在線、上海米源飲料、廣州富宏、蘇州樂(lè)美、北京銀海之星、飲料商直營(yíng)等這類綜合品類商家而言，咖啡只是銷售的所有品類中其中之一，想要銷售瑞幸咖啡的品類，只需更換品類即可，無(wú)需再投入更多的無(wú)人零售貨柜。

而對(duì)于像咖啡零點(diǎn)吧、萊杯咖啡、友咖啡等這類咖啡玩家而言，本身定位就是滿足多重場(chǎng)景下自助式的不同口味的咖啡選擇，這一點(diǎn)與瑞幸咖啡投放智能無(wú)人零售終端機(jī)的初衷如出一轍。

換言之，瑞幸咖啡無(wú)人零售終端能夠做到的，老玩家也能做到，瑞幸咖啡要想輕易擊退這些玩家，最大的優(yōu)勢(shì)就是品牌優(yōu)勢(shì)和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵的品類優(yōu)勢(shì)現(xiàn)階段是缺失的，未來(lái)需要投入大量的成本來(lái)彌補(bǔ)。

同時(shí)，除了來(lái)自行業(yè)新老玩家的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)之外，瑞幸咖啡要想在“無(wú)人零售”行業(yè)站穩(wěn)腳跟，還需要消耗公司大量的資本，這一點(diǎn)是瑞幸咖啡無(wú)法承受的長(zhǎng)期之痛。

按照此前媒體報(bào)道的瑞幸咖啡的一臺(tái)智能無(wú)人咖啡機(jī)價(jià)值17萬(wàn)元成本推算，投入5萬(wàn)臺(tái)設(shè)備就需要花費(fèi)85億，這還不算點(diǎn)位費(fèi)、水電費(fèi)、運(yùn)營(yíng)及設(shè)備折舊費(fèi)等。

以北京2018物價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為例，大堂等公共場(chǎng)所的點(diǎn)位租金為1000元/月，電費(fèi)200元/月，水費(fèi)100元/月，團(tuán)隊(duì)需要一個(gè)月支付1300元，再加上運(yùn)營(yíng)和設(shè)備折舊費(fèi)用共計(jì)1000元。按照5萬(wàn)臺(tái)設(shè)備計(jì)算，一個(gè)月至少新增開(kāi)支1.8億，一年下來(lái)開(kāi)銷將高達(dá)20多億。這對(duì)于仍然還在虧錢的瑞幸咖啡來(lái)說(shuō)，是一筆不可不關(guān)注的巨大開(kāi)支。

顯然，如果處理不好投入成本與公司現(xiàn)金流之間的平衡點(diǎn)，公司就很容易陷入困境。

現(xiàn)階段，布局無(wú)人零售只能滿足公司的戰(zhàn)略意義，實(shí)際上能夠產(chǎn)生的價(jià)值可能可以忽略不計(jì)。

瑞幸咖啡進(jìn)入“無(wú)人零售”太急吃不了熱豆腐

對(duì)于現(xiàn)階段的瑞幸咖啡而言，進(jìn)入無(wú)人零售，拓展公司的業(yè)態(tài)邊界，大力推出無(wú)人咖啡機(jī)“瑞即購(gòu)”和無(wú)人售賣機(jī)“瑞劃算”兩種產(chǎn)品是一個(gè)不錯(cuò)的選擇，但是考慮到公司的運(yùn)營(yíng)壓力，進(jìn)入無(wú)人零售的拓展速度不能操之過(guò)急。

另外，瑞幸咖啡進(jìn)入無(wú)人零售的最終目的還是解決公司營(yíng)收規(guī)模的增長(zhǎng)邊界。但是現(xiàn)階段，瑞幸咖啡最大的優(yōu)勢(shì)局限于公司品牌優(yōu)勢(shì)，而這一優(yōu)勢(shì)又僅僅局限于一線城市之內(nèi)。要像其他無(wú)人零售終端品牌打入二三線市場(chǎng)，必然還需要投入更大的運(yùn)營(yíng)成本。

從成本角度考慮，瑞幸咖啡進(jìn)入無(wú)人零售的前期，不妨考慮與其他無(wú)人零售終端合作的方式，完成更多市場(chǎng)人群的覆蓋，待公司的品牌知名度在二三線城市打開(kāi)市場(chǎng)之后，再以此投入公司品牌的無(wú)人零售終端或許試錯(cuò)的成本將更低。

瑞幸咖啡自正式創(chuàng)辦以來(lái)，對(duì)標(biāo)“星巴克”已經(jīng)成為其建立品牌影響力的重要舉措之一，但是回顧星巴克的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)辦于1971年的星巴克的成功并不具備可復(fù)制性。尤其是2000年至2008年的這段經(jīng)歷，就對(duì)現(xiàn)階段的瑞幸咖啡非常具有警示意義。

在此期間，隨著星巴克 CEO 霍華德·舒爾茨的離開(kāi)，公司開(kāi)始盲目擴(kuò)張，忽略核心產(chǎn)品和店內(nèi)體驗(yàn)，店內(nèi)服務(wù)水平和經(jīng)營(yíng)效率大幅下降，并且忽視了加盟店管理和產(chǎn)品創(chuàng)新，造成門店增長(zhǎng)逐年下滑。好在舒爾茨回歸星巴克之后，通過(guò)一系列舉措，其中包括重塑星巴克價(jià)值觀，放緩公司擴(kuò)張速度，重新回歸關(guān)注店內(nèi)核心體驗(yàn)和產(chǎn)品創(chuàng)新，打造公司的會(huì)員體系增強(qiáng)顧客粘性，推進(jìn)數(shù)字化系統(tǒng)快速升級(jí)等等，最終實(shí)現(xiàn)撥亂反正，幫助公司重回高速增長(zhǎng)軌道。

眼下，也可以看見(jiàn)在瑞幸咖啡以及其他網(wǎng)紅飲料品牌的沖擊下，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始全面升級(jí)品類拓展、和業(yè)態(tài)衍生。尤其是在營(yíng)銷渠道上，除了堂食方式之外，還在大力發(fā)展線上外賣、進(jìn)入便利店和商超的速度。實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的大幅改善。根據(jù)星巴克最新季度財(cái)報(bào)顯示，季度營(yíng)收為67.47億美元，同比增長(zhǎng)7%。全球同店銷售額同比增長(zhǎng)5%，國(guó)際業(yè)務(wù)同店銷售額增長(zhǎng)3%，中國(guó)同店銷售額增長(zhǎng)4%。

通過(guò)星巴克的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，一家成功的現(xiàn)制飲品企業(yè)需要同時(shí)具備能夠刺激用戶需求的產(chǎn)品，和創(chuàng)新的服務(wù)模式這兩大條件，并在這基礎(chǔ)之上通過(guò)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，通過(guò)規(guī)?；瘮U(kuò)張以此建立市場(chǎng)品牌力。當(dāng)公司建立一定影響的品牌力之后，反過(guò)來(lái)又可以幫助公司提升租金議價(jià)能力，從而提升公司盈利能力。另外，依托于強(qiáng)大的品牌溢價(jià)，還可以幫助公司獲得顧客對(duì)品牌認(rèn)同感的同時(shí)形成忠實(shí)客戶群效應(yīng)。

現(xiàn)階段，雖然有觀點(diǎn)認(rèn)為，瑞幸咖啡可能是下一個(gè)星巴克，也可能是下一個(gè)ofo。但不管怎樣，習(xí)慣了在高速公路上一路狂飆的瑞幸咖啡不敢慢也不能慢。

未來(lái)，瑞幸咖啡能否在“無(wú)人零售“領(lǐng)域繼續(xù)上演超襲（星巴克）速度值得持續(xù)關(guān)注。

本文由 @科技谷說(shuō) 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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