To B賽道的邏輯需要重新思考。

隨著美國市場To B的投資變得越來越貴，資本開始轉(zhuǎn)向更有潛力的中國企業(yè)服務(wù)市場。

VC在帶來資本的同時，也引入了“賽道”的概念；期望在所押注的賽道上，復(fù)制美國To B市場的成功。

數(shù)年過去，與美國SaaS萬億美金市值形成巨大反差的是，國內(nèi)竟沒有一家真正意義上的To B公司上市或者被并購。每條賽道上的創(chuàng)業(yè)公司，離IPO或被并購還遙不可及；搶到賽道籌碼融到錢的To B公司，也經(jīng)歷或正在經(jīng)歷從大起到大落的過程。

賽道游戲仍在繼續(xù)，美國只要有SaaS公司高估值上市或者被巨頭高價并購，國內(nèi)立馬就說XX賽道要爆發(fā)，于是新一輪游戲開始。

已在賽道上的創(chuàng)業(yè)公司和它們的投資人，只能為自己的選擇硬撐，以此證明自己沒走錯；但卻很少有人愿意重新思考賽道的邏輯，去找正確的出口。

現(xiàn)在我們就借上帝的視角，來對“賽道”做一個剖析：

1. To B的賽道邏輯有何問題？
2. 為什么美國To B賽道一片向好？
3. To B賽道的復(fù)制為何不靈了？
4. 中美To B差距是賽道？

一、To B的賽道邏輯有何問題？

所謂賽道，即美國某家SaaS公司取得成功（或高估值IPO、或被高價并購），因為這個投資機會可能被復(fù)制，其所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，就成為VC口中的賽道。

賽道概念用在To C上，是個簡單直接的表達，如Uber的成功誕生了租車出行賽道。邏輯上To C的一條賽道，就是一整盤生意。

而To B的一條賽道，只對應(yīng)企業(yè)的一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是系統(tǒng)業(yè)務(wù)的一個部分。企業(yè)是通過多業(yè)務(wù)協(xié)同和連續(xù)運行的；一個業(yè)務(wù)脫離整體業(yè)務(wù)環(huán)境，很難說它好或不好。

將其當作一個成功“賽道”，很可能是一種錯覺：所謂某個賽道成功或有較高的熱度，其實只是該領(lǐng)域中公司的成功，并不代表具有某種規(guī)律和趨勢。

至于說XX賽道將要爆發(fā)，這只能是個臆想；試想企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了什么，會導(dǎo)致它的某個業(yè)務(wù)工具爆發(fā)？

賽道不但帶有明顯的資本意味（跟VC能聊的，好像只有賽道了），而且對整個To B業(yè)務(wù)領(lǐng)域來說，也只是管中窺豹；將其作為To B的創(chuàng)業(yè)目標，有很大的不確定性。

賽道邏輯問題概括：

• 企業(yè)業(yè)務(wù)有很多，To B有更大空間和更多機會，而不只是盯著這幾個賽道；
• To B業(yè)務(wù)只有用戶需求急迫程度不同，而沒有爆發(fā)和平淡之分；
• 賽道概念很大程度上是從投資角度看的品類，作為創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方向還很模糊，特別是如果創(chuàng)業(yè)者不熟悉對應(yīng)業(yè)務(wù)，易進難出。

二、為什么美國To B賽道一片向好？

對于美國資本市場來說，SaaS看起來確是一條金光大道，市值排名前列公司往往高達數(shù)百億、甚至千億美金。

要想把它們輸出和復(fù)制到中國，需要做概念的分類。

大部分VC并沒有投過To B，也不了解To B的體系；唯一可以參考的只有成功公司所在的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是賽道了。

按這個邏輯，公司的成功也就等于賽道的確立，且賽道熱度與代表公司市值成正比：Salesforce的成功確立了CRM賽道、Workday的成功確立了HCM賽道、SAP并購Concur確立了差旅和費用管理賽道、Slack的IPO又重燃了協(xié)作賽道，甚至200億市值的Zoom，將古老的視頻會議也變成一個賽道……

所以我們必須要搞清楚：是賽道造就了公司的成功、還是公司的成功定義了賽道？

如果是后者，那賽道邏輯就更需要重新審視了。

我個人更相信是后者，因為美國的創(chuàng)業(yè)者是純粹的To B，很少有To VC的；即做什么完全由創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)，在自己熟悉的領(lǐng)域發(fā)力，而不是聽VC說做哪個賽道會火。

看幾位帶火“賽道”的創(chuàng)始人：Hubspot 的創(chuàng)始人Dharmesh Shah是集客營銷的鼻祖；Workday的創(chuàng)始人Duffield原是PeopleSoft的聯(lián)合創(chuàng)始人；Salesforce創(chuàng)始人Marc Benioff原為Oracle的副總裁和北美地區(qū)負責(zé)人……他們只是利用SaaS模式，將自己的認知和積累變現(xiàn)。

美國To B賽道一片向好，原來是其背后公司的光環(huán)。

同時也能看出：公司市值的高低，只與營收、毛利、增長有關(guān)，與賽道沒半毛錢關(guān)系。

三、To B賽道的復(fù)制為何不靈了？

對于To C來說，復(fù)制賽道屢試不爽；而對于To B來說，常常不靈。

To B賽道復(fù)制，會產(chǎn)生兩個明顯的問題：

1. 好不容易復(fù)制過來，結(jié)果失去了方向和控制

因為賽道并不是嚴格的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以復(fù)制賽道，變成了復(fù)制對標公司。

無論進入哪個賽道，都會發(fā)現(xiàn)與之前所想業(yè)務(wù)對不上號：Salesforce不再只是CRM，Workday也不是個HR，Slack從來也不是個聊天工具，每家都是個集成成百上千個App的業(yè)務(wù)平臺。

為了能找到市場，除了復(fù)制還得做本土化改造；改成什么效果，全憑產(chǎn)品經(jīng)理的猜測和理解能力——然后，就到了現(xiàn)在的狀態(tài)，與原來的賽道也沒有關(guān)系了。

2. 歐美很火的賽道，復(fù)制過來卻不溫不火

歐美企業(yè)在系統(tǒng)層面使用軟件/SaaS的首要目的，是針對資產(chǎn)數(shù)字化、流程規(guī)范、風(fēng)控、審計、合規(guī)和匯總分析等管理目的；而非為業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)工具，尤其大的“賽道”，如CRM、HCM、BPM都屬于這一類。

這類軟件/SaaS在歐美屬于規(guī)模化公司的必需，它們是公司架構(gòu)不可分割的一部分。比如建設(shè)CRM的目的，首先不是為了多賺錢，而是保證不出事兒；比如51信用卡事件，在歐美公司是不可能發(fā)生的。

但如果把這種賽道復(fù)制到中國，有多少老板愿意買單還很難說。

個人認為，目前復(fù)制業(yè)務(wù)工具類應(yīng)用，相對比較可行。

所謂業(yè)務(wù)工具，是指獨立的業(yè)務(wù)處理方法，在提高效率的同時，也能更加準確與確保合規(guī)，比如DocuSign、Concur；它們無需做較大的改變，業(yè)務(wù)合規(guī)即可用。

事實上，資本也開始傾向于這類相對窄小的賽道，此類應(yīng)用在美國有較多的并購案例，利于資本通過并購?fù)顺觥?/p>

但是這類應(yīng)用在早期也會遇到一些困難：一方面是工具類應(yīng)用的國內(nèi)客單價普遍較低，營收必須靠走量；另一方面需要花費SaaS環(huán)境成本，比如復(fù)制DocuSign，很少有用戶獨立使用這一功能，可能還需要SaaS的ECM（合約管理），然后又會發(fā)現(xiàn)需要對接財務(wù)數(shù)據(jù)，集成不但增加成本，還限制了量的提升。

類似問題在歐美已經(jīng)解決，在健全的SaaS生態(tài)下，每個應(yīng)用都有多個備選Solution Vendor來提供關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)。

四、中美To B的差距不是賽道，是SaaS生態(tài)

說到中美SaaS的差距，我們常常強調(diào)客觀原因：IT普及率低、客戶沒有付費習(xí)慣、用戶粘性差、SaaS是慢生意等等——總之，我們真難。

實際上，美國To B創(chuàng)業(yè)公司比我們也容易不到哪里去，甚至是更難。如果說中國To B市場是白紙一張的話；美歐三十多年的企業(yè)IT建設(shè)，沒有給SaaS留下任何縫隙。

如果認為差距是美國賽道或?qū)斯具^于強大，那么這個差距也會在不長時間內(nèi)縮??；因為無論是在業(yè)務(wù)上、還是技術(shù)上，SaaS領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢起不到多大作用。

從整個行業(yè)發(fā)展的角度看，中美兩國在SaaS領(lǐng)域的差距是SaaS生態(tài)；SaaS的第一個行業(yè)發(fā)展周期，主要的目標和標志就是形成SaaS生態(tài)。

所謂SaaS生態(tài)，就是在各個行業(yè)、每塊業(yè)務(wù)、每類工具都有多家Solution Vendor提供細分的解決方案，它們彼此開放并預(yù)置業(yè)務(wù)連接邏輯。比如，我的一家客戶需要管理合同的履約，很快就搜到好幾個產(chǎn)品，通過簡單配置能輕易與Salesforce集成。

事實上，在美歐有成千上萬家To B的SaaS公司，它們覆蓋了企業(yè)業(yè)務(wù)的方方面面；而國內(nèi)僅有數(shù)百家，且擁擠在有限的幾個賽道——要知道生存于傳統(tǒng)IT環(huán)境中的To B公司是很難受的。

SaaS生態(tài)建立，不只體現(xiàn)在供應(yīng)商數(shù)量眾多，其本質(zhì)是一場IT領(lǐng)域的革命?，F(xiàn)有市場上能為企業(yè)提供整體解決方案的，只有SAP、Oracle、IBM等少數(shù)IT巨頭，這的確需要幾十年的積累才行。

SaaS的革命從根本上改變了一切：每家小公司雖然沒有提供Total Solution的能力，但是在某一個細分業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其業(yè)務(wù)的細膩性、靈活性和易用性上，做得比巨頭更極致；SaaS生態(tài)也給了客戶更多個性化的選擇。

SaaS革命的成果是，美國市場SaaS的整體滲透率接近30%，落在To B領(lǐng)域估計也會有半數(shù)比例；在一個存量市場上做到如此高的滲透率，足以顯示SaaS生態(tài)的巨大力量。

SaaS生態(tài)將是一個去中心化的形態(tài)，而不是由少數(shù)巨頭控制下的加盟抽成模式。

只有專注深耕自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才可能在未來SaaS生態(tài)中擁有自己的一席之地。

作者：戴珂；公眾號：To BeSaaS，從生意的角度理解SaaS。

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/rQKYzk5a96bx_3IiEOacTA

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