每個行業(yè)都有其標桿產(chǎn)品，產(chǎn)品都有其成功的經(jīng)驗。對于車企而言，蔚小理等新勢力品牌逐漸能夠在市場站穩(wěn)腳跟，得益于它的用戶運營。既然如此，傳統(tǒng)車企能模仿新勢力的用戶運營取得成功嗎？一起來看看本文分析。

這個問題翻譯一下就是，傳統(tǒng)車企模仿新勢力的用戶運營能成功嗎？

先說答案，不能！蔚小理等新勢力品牌逐漸在市場站穩(wěn)腳跟，除了產(chǎn)品及精準的市場定位外，用戶運營功不可沒。也正因如此，各傳統(tǒng)車企紛紛下場，加入用戶運營大軍。

對于大部分的傳統(tǒng)車企來說，用戶運營是一個全新的營銷方式，相關知識和人才儲備幾乎空白，那怎么樣才能快速摸清用戶運營的實操手法，以便快速轉化銷量呢？

答案就是“抄”，正所謂不在抄襲中創(chuàng)新，就在抄襲中滅忙！所以，現(xiàn)在大家可以看到無論是合資還是自主品牌在嘗試用戶運營的過程中，都無一例外地或多或少在模仿新勢力的用戶運營方式，尤其是作為行業(yè)標桿蔚來的用戶運營方式。

不可否認，蔚來在用戶運營及服務上確實非常的成功，但蔚來的這種成功是可以復制和模仿的嗎？

他的成功經(jīng)驗，對于傳統(tǒng)車企來說有參考和借鑒價值嗎？說完全沒有，那到也不是，說作用很大，那肯定沒有，只能說作為對比，尋找差異時，有稍微那么一點點作用，所以抄襲新勢力的用戶運營作業(yè)是沒有前途的，價值有限。

主要原因有以下3點：

一、體系建設不同

用戶運營表面看是對C端用戶的運營，但本質上是對企業(yè)內部組織體系的運營，新勢力們都是從0開始，平地建高樓，靈活性和可塑性及強，在搭建用戶運營相關內部體系時，直接以用戶運營為中心，垂直搭建各相關部門，這也是作為一把手工程在實施，可直接向老板進行匯報，老板也有較大的決策權，也都很重視，即可直接與管理層溝通交流意見，也能親自下場與用戶進行互動，部門間的協(xié)調效率也非常高，比如，用戶在APP上反饋某個產(chǎn)品體驗問題，@老板或管理層，相關部門看到后能快速作出反應，與用戶進行高效的互動。

但傳統(tǒng)車企就不一樣了，需要在現(xiàn)有部門基礎上重新設置或整合用戶運營相關部門，受制于現(xiàn)有體系的部門壁壘及溝通、決策流程的復雜，很難與用戶進行高效溝通，此外，受困于企業(yè)文化及以往的公關營銷路徑，傳統(tǒng)車企的老板們很難放下身段親自與用戶進行高效互動，而新勢力老板們的直接互動，顯然更容易給用戶帶來峰值體驗。

二、用戶群體不同

購買新勢力產(chǎn)品的第一批用戶，絕對是先鋒人士，他們天生喜歡探索和敢于嘗試新鮮事物，天生喜歡在網(wǎng)上進行分享并活躍發(fā)表自己的意見，獲得同好的認同，所以在新勢力的用戶運營中，他們非常活躍，互動頻率高，比較容易與品牌產(chǎn)生較深的鏈接，而傳統(tǒng)車企的用戶，大部分相對保守及沉默，他們沒有形成線上互動及表達的習慣，用戶運營起來的活躍度自然就相對低，想要達到新勢力用戶的活躍目標，則需要花更大的精力和更多的預算來運營。

雖然隨著新勢力市場占有率的逐步提升，先鋒類型用戶比例稍有下降，但能接受和購買新勢力品牌的用戶，相比傳統(tǒng)車企用戶本身就更具活躍度。

三、渠道模式不同

汽車用戶價值高、消費低頻、決策時間長，這就決定了用戶不可能僅通過線上互動就能產(chǎn)生購買行為，線下門店作為核心的體驗環(huán)節(jié)是必不可少的，因此對于高價值低頻消費的產(chǎn)品，用戶運營就不僅僅只是在線上，必須整合線下門店，將其看作是一個整體體系，共同服務于用戶。

新勢力的線下門店大部分都是廠家自己直營，雖然近年也有部分加盟店，但總體來說廠家對線下渠道管控力較強，廠家與門店、門店與門店之間的資源協(xié)調更快，線下線上均可以用戶為中心，打造良好用戶服務體驗為終極目標，服務質量及標準更容易有保障。

而傳統(tǒng)車企大部分門店屬于經(jīng)銷商加盟模式，雖也建立了部分直營店，但規(guī)模較小，數(shù)量遠遠不夠，且交車基本需要依靠加各地盟經(jīng)銷商，傳統(tǒng)車企對經(jīng)銷商管控相對新勢力弱，且經(jīng)銷商天生以追求利潤為第一目標，而某些時候這一目標會與用戶運營目標產(chǎn)生沖突，廠家對此缺乏有效的調整手段，因此線下的用戶服務體驗較難保證，用戶體驗感受不一，難以形成高質量的服務口碑，用戶運營效果自然也就大打折扣。

所以，傳統(tǒng)車企即使能抄襲新勢力用戶運營的相關功能規(guī)劃、內容廣宣等殼，但抄不了新勢力用戶運營的魂??！