作為新生物種，需要公司創(chuàng)始人或管理層具有較高的格局和服務遠景，以商業(yè)創(chuàng)新和用戶價值作為最高導向。

近幾年全球線下零售業(yè)普遍迎來關店潮，無論是美國零售巨頭沃爾瑪，塔吉特，梅西百貨，還是國內(nèi)的聯(lián)華超市、華潤萬家在業(yè)績不景氣的情況下，持續(xù)關店，以求自保。

而美國倉儲量販超市好市多作為一個獨特存在，業(yè)績不降，反而一路飆升。

這受到了國內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)大佬、投資人、包括零售業(yè)的強烈關注，并引發(fā)了一個很多人在討論的新問題：好市多模式在中國能否成功復制？好市多的成功有哪些于美國獨有的關鍵因素？這些關鍵因素在中國有無辦法變通解決？

一、低成本結構的美國獨有要素

我在之前的文章中，對好市多的模式有過深入分析和討論。好市多的成功從表層上看是特有的付費會員模式，忠實的會員牢牢構筑了其護城河，即使在零售業(yè)不景氣、電商沖擊實體的大環(huán)境下，也一路高歌猛進。

但從本質上來說，其會員模式的的價值基石，就是優(yōu)質低價。換句話說是建立在其一套行之有效的成本控制系統(tǒng)上的。

線下零售業(yè)的經(jīng)營成本，拋開商品的采購供應鏈成本，占比比較大的就是運營成本，包括店租，人工，管理、營銷費用等各種成本。

我們逐一分析下好市多在降低成本方面做了哪些措施：

（1）精選SKU

好市多的SKU只有4000左右，大部分商品品類只提供1到3個選擇，精選SKU的好處不僅對顧客來說節(jié)約了時間，從好市多來說，也大大降低了庫存管理和理貨成本。

（2）店倉合一

由于好市多是倉儲式量販，其倉庫就是店鋪，店鋪就是倉庫，比起傳統(tǒng)零售店鋪倉儲店鋪分開的設計，大大降低了存貨成本和貨物的周轉成本。但這個需要敏捷的供應鏈能力，能根據(jù)銷售情況及時補貨。

（3）郊區(qū)賣場

好市多的賣場大都開在地價便宜的郊區(qū)，這其中有很大一部分還是其自有物業(yè)。郊區(qū)偏僻的地理位置，在美國的國情下問題不大，這得益于美國汽車保有量比較高，幾乎人人都有汽車，交通不是問題。

（4）倉儲式量販包裝

大批量包裝，減少了常規(guī)零售中分拆、包裝、上架由此帶來的管理成本、人工成本和貨物損耗。并由此帶來的一個好處是提升了客單價，好市多的客單價是傳統(tǒng)門店的3倍。

這些降低成本的措施，其實是個4位一體的問題，回到本源上是因為倉儲量販式售賣，商品即貨堆，會占用大量空間。這意味著，同樣的店鋪面積，由于大宗貨物的堆放，只能擺放少量SKU。

同樣大規(guī)格單位包裝適合有車家庭開車進行大宗購買，鑒于汽車出行距離的優(yōu)勢和停車便利性，開在郊區(qū)是降低成本的合理手段。

所以回到了問題的終點，這與其目標用戶——龐大的中產(chǎn)階層直接相關。

美國典型的中產(chǎn)情況是年收入在8萬美元以上，有獨立的house和比較大的儲物空間，家家不止一輛汽車，工作日時間比較緊張，周末則會進行大宗購物。

二、低成本結構在中國面臨的挑戰(zhàn)

那么對標中國一二線城市的主流用戶，有什么差異呢？

首先中國的一二線城市，人口密度比較高，大量的人口聚集，帶來的是高房價和較低的人均住宅面積，從人居住宅面積來看，深圳是28平，北京是31平，上海市33平，而美國是68平。

這一點從房屋結構上也可以看出來，美國家庭擁有60%擁有獨棟House、只有26%為公寓樓里的單元房。而中國大部分市民幾乎都是公寓樓了，能擁有獨棟House的，鳳毛麟角，是另外一個群體了。

還有一點文化因素，中國人對商超的主要品類——生鮮類商品新鮮度的追求已經(jīng)形成了根深蒂固的消費觀念，消費頻次形成了日購，甚至一日數(shù)次。

所以，在城市區(qū)域分布，住房結構，文化消費觀念因素影響下，中國的商超都開在了成本比較高的商業(yè)中心或社區(qū)中心，以人流和便利為重要的開店決策因素。

這就決定了倉儲式量販包裝，在中國難以大規(guī)模走通，以山姆會員店為例，進入中國21年，也僅僅開了19家，所占市場份額極小。

三、盒馬鮮生的新突破

盒馬鮮生的出現(xiàn)，提供了全新的思路，通過店倉合一，店鋪既是線下零售場景的賣場，也是線上購物的倉儲中心，對于其店鋪輻射的3公里生活圈用戶來說，無論是到店消費，還是在家通過APP下單后，店鋪分揀后，配送員30分鐘送達。其商品品質、花費時間、服務消費體驗都是一致的。

這樣盒馬鮮生可以在相同的店鋪面積下，達到數(shù)倍于傳統(tǒng)商超的銷售額。其運營效率將傳統(tǒng)商超死守模式遠遠甩在后面。

這樣一來線下實體店的高成本桎梏被打破，實體店這個傳統(tǒng)商超最大的成本中心轉化為了利潤中心，實現(xiàn)了真正的線上和線下流量共振。盒馬鮮生的運營數(shù)據(jù)證明了這一點，其坪效比是傳統(tǒng)零售坪效的3-5倍?，F(xiàn)在傳統(tǒng)賣場1平米坪效僅為1.5萬元，而盒馬這種新零售，在不遠的將來，可能將坪效做到10萬元。

以量來換成本，這個和小米的模式的崛起有異曲同工之妙，打破傳統(tǒng)手機廠商依賴于現(xiàn)實產(chǎn)業(yè)路徑的高成本定價模式，反過來，以終為始，站在未來——競爭對手看不到的高度去定價，即利用互聯(lián)網(wǎng)新要素、新渠道、新媒體去重構價值鏈，做到成本領先。

這樣一來，新定價為用戶帶來巨大的新價值，新價值又直接驗證了新模式的可行性，這兩個要素互相驗證和支撐，在增長過程中，一旦突破臨界點，即邁入大規(guī)模盈利階段。小米就是這樣從一個手機行業(yè)的“局外人”，一躍成為中國最大的手機巨頭之一。

當盒馬鮮生，能做到開1家店碾壓同行3家店以上時，就做到了成本的大幅領先。銷量的激增，隨著帶來的是采購成本，流通成本等的降低。

四、為什么是盒馬鮮生？

線下零售業(yè)的求變，不是一天兩天的事情了，早在4，5年前，各大商超都開始了轟轟烈烈的O2O線上線下融合行動，陸續(xù)也推出了自己的APP、到家業(yè)務，但幾乎都是噱頭大于實際意義的，大多以失敗告終。

究其原因，由于體制、人才、經(jīng)營和盈利模式、供應商、渠道等各方面的制約，在受到電商、新零售的沖擊的情況下，對現(xiàn)有經(jīng)營模式打破重組的革命式的革新，是沒有勇氣的。

以天虹到家來說，首先限于其現(xiàn)有線下門店的運營模式、成本結構的制約。其產(chǎn)品定價如果比現(xiàn)有門店低，擔心削弱現(xiàn)有門店的競爭力，造成業(yè)績下滑，但如果定價和門店相同，又不能和新零售電商比拼競爭力，陷于一種左右為難的尷尬境地。

另外在商品和庫存上沒能做到統(tǒng)一的數(shù)字化管理，線上的業(yè)務需要單獨的建置商品，預留庫存，這等于線上和線下是兩套業(yè)務體系在運作，大大增加了運營的復雜度和難度。

而這些對于新來者就沒有任何問題和包袱，一切可以高起點，高標準，從零開始規(guī)劃和建設。

所以新模式的成功，要么由局外人直接闖入，成功的可能性更高，要么在行業(yè)內(nèi)，需要有自我革命的勇氣，如同《創(chuàng)新者的窘境》 作者克里斯坦森提到的革新者，不懼內(nèi)部競爭，自我消化，充分放權，成立新的組織單元獨立運營。

目前，商超行業(yè)的大玩家永輝，應對新零售的而推出的超級物種，從實際運作模式來看，是做到了比較徹底的革新，是傳統(tǒng)行業(yè)對新零售的一種最佳實踐。

五、盒馬鮮生的經(jīng)營思想和好市多的一致性

作為新生物種，需要公司創(chuàng)始人或管理層具有較高的格局和服務遠景，以商業(yè)創(chuàng)新和用戶價值作為最高導向。

盒馬鮮生是互聯(lián)網(wǎng)公司殺入商超領域的黑馬，具有迥異于國內(nèi)傳統(tǒng)商超人的互聯(lián)網(wǎng)用戶思維，在店鋪布局、品類升級、餐飲混合體驗，到家配送等做了大量創(chuàng)新。最重要一點，性價比非常高，包括海鮮、生鮮果蔬大部分商品，以在購物中心的地段來看，其價格給人意想不到的驚喜，這也是其每開一家店人氣火爆的根本原因。

創(chuàng)始人侯毅講到：“盒馬鮮生是否能做到成功，要放到10年的時間跨度來看，所以把價格和服務做到極致”。這一點堪比好市多創(chuàng)始人西格爾：每做一件事情都應該傳遞公司的核心價值，始終給客戶帶來價值。

從商品品類來說，好市多自有品牌Kirkland，占了銷售額的25%（大概315億美元），自有品牌能更好的把控產(chǎn)品品質、供應鏈、定價權和利潤。盒馬鮮生也推出了自己的品牌日日鮮，侯毅的目標是自有品牌最終的占比要達到50%以上。

在品類布局上，盒馬鮮生內(nèi)的臉盆大的帝王蟹、手臂粗的波士頓龍蝦這類海鮮品類，和好市多的珍寶商品——不定期的售賣折扣奢侈品，雖然操作手法不同，但殊途同歸，引領一種生活方式，給用戶不斷的制造驚喜，維系用戶忠誠度。

六、最后談談付費會員

對商超生鮮業(yè)來說，品類豐富，復購率高，客群穩(wěn)定，是做付費會員的理想業(yè)態(tài)。

但付費會員是一種門檻極高的模式，要得，首先要準備失，要主動舍棄從用戶口袋掏錢的貪欲，要有把用戶當朋友的極致服務精神，要像魔術師一樣不斷的變戲法給用戶制造驚喜。如果僅僅是當做一種創(chuàng)收的手段，無疑是殺雞取卵，難以持久。

雖然同為新零售的永輝超級物種也推出了付費會員，但除了部分商品會員價之外，并沒有給人以超預期的特別體驗。

對于盒馬鮮生來說，作為新零售的標桿，目前尚處于快速擴張，跑馬圈地階段，依其互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)始團隊和阿里支持背景，運營思路和打法是非常清晰的，在沒有論證確立付費用戶價值模型前，應該是不會輕易推出的。

本文由 @陳文中 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉載

題圖來源于網(wǎng)絡