確定戰(zhàn)略定位的確不容易，但是卻非常必要。只有清楚知道自己要做什么和不要做什么，我們才不會(huì)什么都做，什么都做不好。

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在21世紀(jì)，定位 (positioning) 已經(jīng)一點(diǎn)都不陌生了。

從1969年首次被杰克·特勞特提出到現(xiàn)在，經(jīng)歷了48年的研究及實(shí)踐，現(xiàn)今它已經(jīng)成為企業(yè)的“必需品”，甚至可以用“靈丹妙藥”來形容。

很可惜的在當(dāng)?shù)貢r(shí)間今年6月4日，“定位之父”離開了我們，享年82歲。

即使他人已經(jīng)不在了，但是他的定位理論依然會(huì)持續(xù)成為企業(yè)必須搞清楚及抉擇的核心問題。

定位理論源自于軍事戰(zhàn)略，意指“針對(duì)敵人確立優(yōu)勢位置”。

簡單來說定位是企業(yè)外部用戶頭腦中確立一個(gè)用以決勝的“位置”。

今天任何一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都必須給自己找到一個(gè)合適的戰(zhàn)略定位。

定位是一個(gè)策略性的選擇，如阿里巴巴選擇了淘寶是電子商務(wù)平臺(tái)，而不是買自己的產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)公司。

這個(gè)定位導(dǎo)致在淘寶上的商家都是除了阿里巴巴以外的公司或個(gè)人。

定位理論確實(shí)成功幫助很多企業(yè)轉(zhuǎn)虧為盈，甚至極速提升業(yè)績。

90年代杰克·特勞特幫助IBM找到新的戰(zhàn)略定位，把公司從1993年虧損81億美元帶到2001年凈利率77億美元。

在2002年，中國的加多寶通過重新確立了“防止上火的飲料”定位，成功在10年后銷售額從1億元提升到200億元。

這兩個(gè)案例只是眾多案例中的一小部分。

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為企業(yè)找到合適的戰(zhàn)略定位難嗎？

了解了定位的重要性，幾乎沒有一家企業(yè)的管理層不想為自己公司確立一個(gè)戰(zhàn)略定位。

要了解定位的理論并不難，要為企業(yè)尋找到一個(gè)合適的定位卻一點(diǎn)都不容易。

想要有定位是一回事，能夠找到一個(gè)合適的定位是另一回事。

確定一個(gè)戰(zhàn)略定位除了是確立企業(yè)要在用戶腦中的“獨(dú)特”地位之外，它也意味著企業(yè)同時(shí)要放棄其他看起來也不錯(cuò)、有發(fā)展性甚至是已經(jīng)存在的“位置”。

換句話，定位說白了就是一種策略性的選擇。

如果什么都想要，什么都想有，那絕對(duì)不可能確立任何定位。

當(dāng)年加多寶選擇“防止上火的飲料”定位時(shí)，同時(shí)也意味它選擇“放棄”針對(duì)喜歡喝咖啡、茶或汽水的顧客。

當(dāng)IBM新戰(zhàn)略定位是“集成電腦服務(wù)商”時(shí)，IBM也決定不再繼續(xù)銷售電腦。

企業(yè)無法為自己找到戰(zhàn)略定位大部分時(shí)候是因?yàn)椤安幌敕艞墶?、“不敢放棄”?/p>

放棄意味著企業(yè)可能要面對(duì)業(yè)績損失的風(fēng)險(xiǎn)。

既然企業(yè)無法擔(dān)保業(yè)績的成長，它會(huì)盡量避開業(yè)績下滑的可能性。

這是職業(yè)經(jīng)理人，甚至股東最不想看到的結(jié)果。

除了這些，企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略定位可能是因?yàn)闆]想清楚自己有什么、要什么。

有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，除了一個(gè)大方向，它們根本不知道自己是否能走下去或走多遠(yuǎn)。

它們的聚焦點(diǎn)是在“能過一天是一天”。

企業(yè)可能天天都在面對(duì)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

因此戰(zhàn)略定位仿佛是一種“奢飾品”。

因?yàn)樘嗖淮_定因素，企業(yè)的精力都放在最基本的存活問題上面。

管理層會(huì)覺得以其浪費(fèi)時(shí)間在尋找戰(zhàn)略定位，還是具體做事更重要。

它們根本沒理解這個(gè)時(shí)候找到戰(zhàn)略定位對(duì)企業(yè)的重要性。

03

戰(zhàn)略定位意味著什么？

在定位理論里有兩項(xiàng)重要任務(wù)，第一是剛才提到的在企業(yè)外部用戶頭腦中確立一個(gè)用以決勝的“位置”； 第二就是以這個(gè)“位置”為導(dǎo)向配置企業(yè)內(nèi)部的所有資源并進(jìn)行營運(yùn)管理，創(chuàng)造出最佳的營運(yùn)成果。

這么說來，企業(yè)的戰(zhàn)略定位決定接下來企業(yè)會(huì)及應(yīng)該投放資源的核心項(xiàng)目。

怎么確定所選擇的定位是對(duì)的?

感覺好像有其他更好的定位?

別人都不選擇這樣的定位，為什么我們會(huì)覺得它可行呢？

萬一這個(gè)定位不成立，顧客不接受，怎么辦?

這些只是一部分讓管理者無法決定企業(yè)戰(zhàn)略定位的問題。

這些問題沒有簡單直接的答案，答案全是隱藏在時(shí)間內(nèi)。

管理層要通過了解企業(yè)現(xiàn)在及未來的優(yōu)勢，市場現(xiàn)在及未來的需求，尋找一個(gè)可以讓企業(yè)建立優(yōu)勢的“位置”。

就像拼多多，它的定位就是“拼團(tuán)”。

通過拼團(tuán)，它可以擁有價(jià)格優(yōu)勢及調(diào)動(dòng)社交屬性，達(dá)到二度傳播的效果。

可惜還有更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并沒有為自己找個(gè)明確的戰(zhàn)略定位。

它們只關(guān)注做什么，總是以“先做了再說”的原則來做事。

它們會(huì)按照那里有市場、顧客，就做什么。

這些做法都不利于企業(yè)尋找戰(zhàn)略定位。

也因?yàn)檫@樣，這些企業(yè)的資源也沒有得到更好的利用。

有了定位，接下來要面對(duì)資源調(diào)配的問題，例如那些不符合定位的事業(yè)部，放棄好像很可惜（它們還是給公司帶來不錯(cuò)的利潤）。

雖然有不少成功案例告訴我們通過把資源調(diào)配到與戰(zhàn)略定位相關(guān)的項(xiàng)目上能帶來最終更多的利潤，同時(shí)要找到失敗的案例也不難。

要成功讓企業(yè)的戰(zhàn)略定位確立起來，執(zhí)行就是關(guān)鍵。

04

雖然這任務(wù)非常艱難（選對(duì)了，整個(gè)企業(yè)獲益 ; 選錯(cuò)了，企業(yè)及所以員工一起遭殃），實(shí)際上只要管理者愿意全心全力及專注于確立所決定的戰(zhàn)略定位，管理者還是會(huì)交出一份漂亮的成績單。

不管今天我們是想創(chuàng)業(yè)，開始自己的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是再幫自己現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)公司找突破口，戰(zhàn)略定位就像企業(yè)接下來的導(dǎo)航系統(tǒng)。

只有在有了明確的方向，企業(yè)才能往合適的方向邁進(jìn)。

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最近和朋友出來聚會(huì)時(shí)就聊到其中一位朋友的互聯(lián)網(wǎng)生鮮零售平臺(tái)。

經(jīng)過三年的不斷試錯(cuò)，TA開始為自己的平臺(tái)找到戰(zhàn)略定位。

TA回溯說當(dāng)初在討論平臺(tái)定位時(shí)，管理層都猶豫不決。

這是因?yàn)楹ε隆吧崛ァ蹦承┯脩簟?/p>

經(jīng)過兩個(gè)月多次討論，終于在管理層會(huì)議中達(dá)成共識(shí)平臺(tái)的定位是“讓用戶可以輕松地吃得健康，吃得幸?！?。

確定這個(gè)定位后，TA花了一個(gè)月時(shí)間做各種各樣的內(nèi)部溝通，協(xié)助每位員工充分了解這個(gè)定位背后的意義。

TA說現(xiàn)在企業(yè)的資源運(yùn)用變得更聚焦了。

因?yàn)榫劢?，它們也開始看到各種指標(biāo)有明顯的成長。

最后，TA說“確定戰(zhàn)略定位的確不容易，但是卻非常必要。只有清楚知道自己要做什么和不要做什么，我們才不會(huì)什么都做，什么都做不好?！?/p>

本文由 @蕭理查德 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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