如何把組織打造成“效率機(jī)器”？以及“效率機(jī)器”的兩重挑戰(zhàn)。

一、效率機(jī)器

讀歷史的時(shí)候，把歷史事件映襯到當(dāng)下的商業(yè)世界中，會(huì)獲得一些有趣的視角。

最近讀戰(zhàn)國史，算是一段各方勢(shì)力激烈角逐的亂世，而終結(jié)這段歷史的就是秦國。

秦國“奮六世之余烈”，多代人積累實(shí)力之后，用了不到10年滅掉六國，其戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力讓人驚嘆，簡直就是一臺(tái)強(qiáng)勁的“效率機(jī)器”。

如果用現(xiàn)代組織管理學(xué)的知識(shí)來深扒當(dāng)時(shí)秦國超高效率的由來，你會(huì)找到很多，比如：

戰(zhàn)略目標(biāo)極簡且清晰，六代人都專注于一個(gè)大戰(zhàn)略；

打造出了集權(quán)化的扁平式管理架構(gòu)，郡縣制使秦國政令能直達(dá)社會(huì)底層，秦王一聲令下就能一桿子插到底，有著極強(qiáng)的社會(huì)動(dòng)員能力；

此外，高層出戰(zhàn)略，是組織中的“超級(jí)大腦”，而被原子化的組織個(gè)體不折不扣地服從和執(zhí)行，保證了組織極強(qiáng)的執(zhí)行力；

還有，給予組織中的個(gè)體超出預(yù)期的激勵(lì)，廢除世卿世祿，獎(jiǎng)勵(lì)軍功，加官進(jìn)爵完全依據(jù)殺敵數(shù)量來決定，同時(shí)嚴(yán)刑峻法，動(dòng)輒連坐；

還有對(duì)組織外部的人力資源進(jìn)行利誘，“廢井田開阡陌”，推行土地私有，鼓勵(lì)其他六國的流民來開墾荒地，開墾出來就是你的了，于是六國流民紛紛涌向秦國，秦國獲得了當(dāng)時(shí)極其寶貴的“流量”資源。

這其實(shí)很容易讓人聯(lián)想到當(dāng)代商業(yè)世界的“效率機(jī)器”拼多多。

秦國與拼多多，八竿子打不著，但如果放在“如何把組織打造成‘效率機(jī)器’這一命題下討論，就會(huì)順理成章。

兩者在不同時(shí)代的某個(gè)階段都獲得了極高的效率和執(zhí)行力，前者橫掃六國；后者強(qiáng)力擠上“格局已定”的電商巨頭牌桌成為巨頭一極，以“極致效率”著稱，近一年更是因業(yè)績大幅增長和市值超越阿里而受到更廣泛關(guān)注。

一般我們討論一個(gè)組織，會(huì)圍繞其三要素——組織目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、組織人員進(jìn)行分析，下面我也大致按照這個(gè)框架展開。

二、組織目標(biāo)

拼多多的戰(zhàn)略目標(biāo)是消費(fèi)者第一、高效率、低價(jià)，秦國的戰(zhàn)略目標(biāo)是國君集權(quán)、富國強(qiáng)兵。

組織目標(biāo)不是憑空而來的，它是依據(jù)宏觀上的外部環(huán)境和微觀上的內(nèi)部環(huán)境而產(chǎn)生，兩者組成了我們常說的“勢(shì)”，組織目標(biāo)就是建構(gòu)在“勢(shì)”之上的。

拼多多選擇高效率和低價(jià)作為戰(zhàn)略目標(biāo)已有大量文章進(jìn)行過解讀，總得來說就是在充滿不確定性的時(shí)代，判斷了之后將進(jìn)入到了消費(fèi)降級(jí)周期，而已有的電商巨頭阿里、京東都在搞消費(fèi)升級(jí)，出現(xiàn)了戰(zhàn)略誤判，拼多多從效率和低價(jià)入手，實(shí)行了低端顛覆。

同樣，戰(zhàn)國時(shí)期是一段激烈殺伐的歷史，充滿了更大的不確定性，秦國戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇也深深植根于那個(gè)時(shí)代的需求。

其實(shí)，秦國的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有什么新鮮和驚人之處，其他六國也深知君主不能大權(quán)旁落，爭奪地盤就是要靠充足的糧草、強(qiáng)大的戰(zhàn)力，甚至為此也進(jìn)行了改革，比如魏國的李悝變法、趙國的趙武靈王胡服騎射、韓國的申不害變法、楚國的吳起變法。

這些變法里都或多或少有一些商鞅變法的影子，像李悝變法，其實(shí)最早廢除了世卿世祿制，也獎(jiǎng)勵(lì)耕作，還用自己編寫的《法經(jīng)》來規(guī)范民眾社會(huì)活動(dòng)。

商鞅入秦時(shí)就帶了一本李悝的《法經(jīng)》，商鞅變法的一些理論依據(jù)就來自于這里。

還有軍功爵制下的“分封”，其實(shí)早在春秋末期晉國就有“下大夫受郡、上大夫受縣”（當(dāng)時(shí)郡比縣?。灿小俺簟豹?jiǎng)勵(lì)軍功。

可以說，商鞅變法是挑選出春秋、戰(zhàn)國時(shí)代各國變革中最有組織效率的一些措施，圍繞自身組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了組合式創(chuàng)新，并且堅(jiān)決執(zhí)行到底。

其他六國也察覺到了這個(gè)組織目標(biāo)，甚至往這個(gè)方向改革，為什么就沒能堅(jiān)持下來呢？

一個(gè)很重要的原因就是秦國當(dāng)時(shí)太落后、太偏僻。

是的，對(duì)于當(dāng)時(shí)變法而言，極度的落后反而讓秦國成為最沒有包袱、最適合將變法執(zhí)行到底的國家。

從外部環(huán)境來看，秦國太落后，從春秋時(shí)期起，東邊的晉，南邊的楚，就把秦國擠壓在戎狄地區(qū)，完全沒有發(fā)展空間。而且，華夏各國更是視“五環(huán)外”的秦人為夷狄，不邀請(qǐng)甚至不允許他們參加當(dāng)時(shí)的盟會(huì)。

況且，位于關(guān)中腹地的秦國并不能與中原的核心物流通道——黃河真正銜接，從而形成了一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)區(qū)，對(duì)于東方六國來說，向西擴(kuò)張缺少物質(zhì)的憑借。也就是說，攻擊秦國性價(jià)比太低了。

所以，秦國即便變法也無法引起東方六國太大關(guān)注。相反，曾經(jīng)先后建立霸權(quán)的魏、楚、齊、趙等在變得強(qiáng)大或得到霸權(quán)之后往往面臨國際社會(huì)的聯(lián)合絞殺。

簡言之，魏、楚、齊、趙都被競爭對(duì)手盯得太緊了，競爭對(duì)手不允許他們一家獨(dú)大，他們也會(huì)因?qū)业膭?dòng)向而動(dòng)作變形，本應(yīng)休養(yǎng)生息，結(jié)果卻耗費(fèi)國力去打一架。

而從內(nèi)部來看，秦國的貴族階層是最弱的。春秋戰(zhàn)國時(shí)期的貴族，爵位世襲，采邑私有，無功受祿，國君也拿他們沒辦法，他們甚至還能引起內(nèi)亂，像田氏代齊、三家分晉、楚國分裂。

而偏僻落后的秦國貴族階層本就不強(qiáng)，商鞅變法前又在各種變故中幾乎自相殘殺殆盡，留下大量土地，成為國君可控制的公田。

對(duì)于魏、楚、齊、趙來說，分封制下形成的貴族階層是他們賴以維系統(tǒng)治的基礎(chǔ)，像齊國在齊桓公時(shí)期取得了天下共主的地位，“九合諸侯，一匡天下”，就是團(tuán)結(jié)了廣大貴族取得的地位，不會(huì)貿(mào)然就對(duì)貴族階層動(dòng)刀子。

用現(xiàn)代組織管理學(xué)來說，魏、楚、齊、趙等大國都陷入到了各自的價(jià)值網(wǎng)中。

“價(jià)值網(wǎng)”是說，一個(gè)組織的思維模式由這個(gè)組織積累下來的經(jīng)驗(yàn)以及外部的客戶、競爭對(duì)手、供應(yīng)商等共同決定。這是組織的力量來源，但也像一張大網(wǎng)，把組織的思維牢牢縛住。

大國不僅時(shí)刻緊盯對(duì)手的動(dòng)向，動(dòng)不動(dòng)打一架，消耗自身國力制衡對(duì)手，而且他們?cè)噲D依賴舊的意識(shí)形態(tài)和組織形態(tài)來解決新問題，這使他們問題不斷。

比如齊國，最初和魏國大戰(zhàn)，接著又趁燕國內(nèi)亂進(jìn)攻燕國，后來又聯(lián)合韓魏打擊楚國、秦國，四面出擊，結(jié)果最后落得五國伐齊的下場，即便后來田單復(fù)國成功，也已元?dú)獯髠?/p>

齊國其實(shí)很多時(shí)候并沒有占領(lǐng)或統(tǒng)治更多領(lǐng)土的意圖，只是囿于春秋時(shí)期的爭霸思路，只是想打服別人，讓別國承認(rèn)其“天下共主”地位。這反而造成其軍事、外交從不沿著一條線在走，而是戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清。

相比齊國，楚國有著擴(kuò)張領(lǐng)土的意愿，春秋、戰(zhàn)國時(shí)代一直在擴(kuò)張，但規(guī)模擴(kuò)張后的治理卻出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。

因?yàn)槌]有適時(shí)轉(zhuǎn)變期組織形態(tài)，還是沿用原來的思路大行分封，分封太多反而削弱了楚王的直轄力量。

吳起在楚國施行變法后，對(duì)楚國貴族勢(shì)力進(jìn)行了一些限制，楚國國力有所恢復(fù)，但楚悼王死后，強(qiáng)大的貴族勢(shì)力立刻叛亂，射殺了吳起。從此，楚國幾乎再也沒有擴(kuò)張，一直在消化過于廣大的疆域。

所以，沒有價(jià)值網(wǎng)束縛、輕裝上陣的秦國在最初就具備了某種“天時(shí)”因素。

同樣，拼多多從下沉市場起步時(shí)，阿里、京東早已占據(jù)電商行業(yè)的大半壁江山，不少業(yè)內(nèi)人士都傾向于認(rèn)為，電商賽道的競爭已經(jīng)塵埃落定。

阿里、京東緊盯對(duì)方的動(dòng)態(tài)，一路高歌猛進(jìn)，押注消費(fèi)升級(jí)，因?yàn)橄啾扔诎着?、無牌產(chǎn)品，品牌能給電商平臺(tái)帶來更多的GMV和更高的利潤率，中低端產(chǎn)品對(duì)于他們來說不具有戰(zhàn)略上的性價(jià)比。

而即便也認(rèn)同下沉市場的價(jià)值，也贊同高效率、低價(jià)等電商原則，但對(duì)于新崛起的拼多多，兩大巨頭并沒有給予過多關(guān)注，甚至認(rèn)為是“流量端的奇淫技巧”，直至拼多多日漸壯大，兩大巨頭也只是分別拿出對(duì)表性的產(chǎn)品淘特、京喜來迎戰(zhàn)，這給了拼多多崛起的時(shí)機(jī)。

而當(dāng)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)降級(jí)趨勢(shì)日漸明顯，拼多多成為真正的威脅時(shí)，巨頭真正想變革，卻發(fā)現(xiàn)規(guī)模高達(dá)幾十萬人的龐大組織難以形成有效管理，人效越來越低，內(nèi)部更是利益集團(tuán)遍布，原有的意識(shí)形態(tài)和組織形態(tài)已無法解決新問題。

還有，跟商鞅變法同樣，拼多多的低價(jià)措施也并沒有太多原創(chuàng)，很多也是把其他企業(yè)的措施拿來圍繞目標(biāo)進(jìn)行組合式創(chuàng)新，然后進(jìn)行更極端的測(cè)試和選擇。

歷史總是驚人的相似。

可以看出，當(dāng)時(shí)代充滿不確定性，或者面臨大變革時(shí)，就進(jìn)入到了某種“逆淘汰”階段：不是誰做得更大、更多、更先進(jìn)，而是誰更堅(jiān)決、精準(zhǔn)觸達(dá)目標(biāo)，犯得錯(cuò)誤最少，誰就能笑到最后。

三、組織結(jié)構(gòu)與組織人員

從組織結(jié)構(gòu)來看，秦國和拼多多都采用了集權(quán)化的扁平式管理架構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)極具動(dòng)員能力和執(zhí)行力。

商鞅變法的重要舉措之一就是“廢分封，行郡縣”。周朝的分封制是天子分封諸侯，諸侯分封卿大夫，卿大夫?qū)ψ约旱念I(lǐng)地（采邑）是有治權(quán)的，諸侯還不能干預(yù)，采邑的臣民只忠于卿大夫，不必忠于諸侯（國君），這樣的架構(gòu)效率和執(zhí)行力就無從談起。

商鞅變法后，不論血統(tǒng)論軍功，按軍功大小重新確定尊卑貴賤及爵位俸祿。而且，即便封爵，對(duì)自己的封地也只有財(cái)權(quán)，并無治權(quán)，也就是只能收稅。

原先屬于貴族的那些臣民被重新編組，歸皇帝任命的地方官管理，變成直屬國君的編戶。

所以，秦王一聲令下就能一桿子插到底。

但集權(quán)化扁平結(jié)構(gòu)非常依賴“人治”，與之相匹配的是最高層決策者作為“超級(jí)大腦”來制定戰(zhàn)略，指明方向，而最底層的民眾被分離出所有組織，作為原子化的個(gè)體不需要有太多見解，排除掉外界所有干擾，高度服從上層領(lǐng)導(dǎo)者。

商鞅最初見秦孝公時(shí)說了這樣一句話：

“且夫有高人之行者，固見非于世；有獨(dú)知之慮者，必見敖于民。愚者暗于成事，知者見于未萌。民不可與慮始而可與樂成。論至德者不和于俗，成大功者不謀于眾?！?/p>

其實(shí)意思就是，普通人習(xí)慣于他們所習(xí)慣的那種生活方式，而專家學(xué)者們的見解，又往往局限于他自己專業(yè)的那個(gè)狹小的知識(shí)領(lǐng)域。這兩種人，教他們?cè)谒麄兊奈恢蒙?，遵照?guī)定，處理刻板事務(wù)，是上等人選。但不能跟他們討論大計(jì)方針、政綱政策。智慧的人指出方向，平凡的人實(shí)踐執(zhí)行。

所以商鞅認(rèn)為不讀書沒有文化、淳樸務(wù)農(nóng)、守法的“愚民”才是最好的管理對(duì)象。

拼多多的公司層級(jí)只包括一級(jí)主管、二級(jí)主管、小組長和員工。而據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，其基層員工的工作狀態(tài)像一個(gè)個(gè)原子，獲得的信息權(quán)限很小，工作指標(biāo)被拆得極細(xì)，執(zhí)行也就圍繞一兩個(gè)指標(biāo)而來。拼多多全員交流采用花名，甚至不知道真名和性別。

拼多多從面試環(huán)節(jié)就在篩選適配組織的務(wù)實(shí)、高效率、高執(zhí)行力人員，為了賺錢可以犧牲一些個(gè)人自由度，能接受高壓、絕對(duì)服從的人才能留下來。

哪怕領(lǐng)導(dǎo)做了某項(xiàng)決策，需要把某個(gè)人調(diào)離上?？偛咳ネ馐￠_辟業(yè)務(wù)，這個(gè)人也會(huì)迅速服從安排，搬家到外省做之前不怎么熟悉的工作，在拼多多這樣的人并不在少數(shù)。

事實(shí)上，“效率機(jī)器”不只是把人力資源“原子化”，幾乎所有資源都會(huì)被拆解到最細(xì)，進(jìn)行原子化的調(diào)用和組合，以謀求效率最大化。

比如秦國，其實(shí)已經(jīng)就有非常精細(xì)的“數(shù)目字管理”，養(yǎng)牲畜就有12項(xiàng)考核指標(biāo)，甚至犯人也被分成了26個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的口糧都有微小的差別。每個(gè)人也被量化為國家機(jī)器中的一部分，以便作為人力資源來調(diào)用。

甚至秦國軍隊(duì)的作戰(zhàn)也被進(jìn)行了極簡的拆解，任意一人只需要進(jìn)行半小時(shí)訓(xùn)練，就能成為秦軍重弩兵中的裝填手，用腰腿的力量，把重弩的弓拉開，裝上箭之后，再交給射手去發(fā)射。而射手專門負(fù)責(zé)瞄準(zhǔn)和發(fā)射。

相比之下，要成為趙武靈王胡服騎射團(tuán)隊(duì)中的一員，要先學(xué)會(huì)騎馬，至少3個(gè)月，再學(xué)拉弓3個(gè)月，訓(xùn)練半年消耗的草料和糧食再算進(jìn)去，比秦國的成本和效率高了相當(dāng)多，很難進(jìn)行大規(guī)模復(fù)制。

拼多多也把平臺(tái)商家進(jìn)行了原子化拆解，以前淘寶的皇冠店鋪、大品牌旗艦店，在拼多多變成了模糊掉店鋪和品牌的一個(gè)個(gè)SKU，商家產(chǎn)品獲得流量的多寡純粹以價(jià)格高低判定，無異于是對(duì)店鋪和品牌進(jìn)行的一次“廢除世卿世祿和軍功爵制度”。

但這也意味著，被拆解的店鋪和品牌不僅失去了定價(jià)權(quán)，也失去了與平臺(tái)抗衡的能力。除此之外，商家也被平臺(tái)強(qiáng)控制，平臺(tái)甚至還上線“自動(dòng)跟價(jià)”功能，隨時(shí)調(diào)低商家的商品價(jià)格，以保持最低價(jià)。

商家作為平臺(tái)的競爭資源被原子化切割，然后精細(xì)化運(yùn)作，以便高效調(diào)用進(jìn)行慘烈的攻伐。

此外，在對(duì)人的獎(jiǎng)懲上，“效率機(jī)器”給予遠(yuǎn)超個(gè)體預(yù)期的激勵(lì)和懲罰。

秦國是一手拿軍功章，一手拿狼牙棒，獎(jiǎng)勵(lì)之豐厚和法律之嚴(yán)苛不用贅述。秦法鼓勵(lì)鄰里互相告發(fā)，但并沒說需要證據(jù)，甚至制裁誣告的法律也沒有，以致商鞅最后被誣陷謀反都沒有辯護(hù)權(quán)，有口說不清。

這有點(diǎn)像“僅退款”功能，并不需要什么證據(jù)，商家也沒有任何解釋機(jī)會(huì)。

這種獎(jiǎng)懲方式在管理學(xué)上其實(shí)有章可循。1957年，美國心理學(xué)家麥格雷戈在《企業(yè)中人的方面》一文中提出，人的本性是懶惰的，厭惡工作，絕大多數(shù)人胸?zé)o大志，缺乏進(jìn)取心。唯一的辦法是經(jīng)濟(jì)利益為主要激勵(lì)手段和采取嚴(yán)厲的懲罰制度。

它假設(shè)“人性本惡”，因此認(rèn)為最有效率的方式就是“胡蘿卜加大棒”。

其實(shí)除了威逼和利誘之外的第三種方式是信仰，它假設(shè)人有善意的部分且能被不斷激發(fā)，但用價(jià)值觀和文化輸出方式激發(fā)人的善意非常不效率，因此一般會(huì)被“效率機(jī)器型組織”摒棄。

四、兩重挑戰(zhàn)

大秦帝國為什么二世而亡？

我看到了很多解釋，比如有人認(rèn)為秦國這種模式其實(shí)是一種“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”模式，只適用于戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)。而且隨著戰(zhàn)爭結(jié)束和統(tǒng)治范圍的擴(kuò)大，信息的數(shù)量和復(fù)雜度爆炸性增長，這是當(dāng)時(shí)的技術(shù)條件處理不了，再高明的超級(jí)大腦也會(huì)癱瘓。

而能處理經(jīng)濟(jì)和社會(huì)多樣性和復(fù)雜性的恰恰是各種自由博弈和松散的組織，組織間競爭是經(jīng)濟(jì)得以高效運(yùn)行的組織基礎(chǔ)，秦國恰恰消滅了各種組織，消滅了社會(huì)發(fā)展的活力和潛力，所以導(dǎo)致了崩塌。

還有人認(rèn)為，秦國即便打贏了，也仍然忽視“無效率”的社會(huì)道德建設(shè)和文化建設(shè)。

還有各種解釋，不一一描述。但這說明，我們通常認(rèn)為的超高效率甚至極致效率不完完全全就是好事，任何事物都有其兩面性，組織是各種因素相互博弈和平衡的結(jié)果，偏用或偏廢任何一種因素都會(huì)帶來一定的后果。

比如效率與公平，就存在博弈關(guān)系。

經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，效率只是相對(duì)于那些參與決定的人而言的，比如兩個(gè)人來考慮我們這個(gè)企業(yè)的利潤最大化，只要這兩個(gè)人能達(dá)成協(xié)議，能實(shí)現(xiàn)他們兩人之間利益的帕雷托最優(yōu)，就是有效率的方案，如果其他人沒有參與決策的過程，這個(gè)決定的效率可能沒有反映他們的利益。

拼多多的極致效率不是商家的效率，如果商家因?yàn)榧ち腋們r(jià)而使商品質(zhì)量變差，也不會(huì)是消費(fèi)者的效率，只會(huì)是拼多多的效率；Manner咖啡想用最少的人實(shí)現(xiàn)最大化盈利，如果工作人員壓力過大，跟顧客激烈沖突，就不是員工和顧客的效率，只是Manner的效率。

還有，效率與可持續(xù)發(fā)展，也存在博弈關(guān)系。

一家企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；但是它的效率越高、對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。

比如之前阿里、京東消費(fèi)升級(jí)，把大品牌看得最終，其實(shí)就是為了更多的GMV，是營收的效率，下沉市場和消費(fèi)降級(jí)作為“無效率”的版塊被兩者輕視，從而也失去了探索更多可能性的機(jī)會(huì)。

這兩點(diǎn)是效率型組織在達(dá)到一定發(fā)展階段后必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。