有人曾評(píng)價(jià)創(chuàng)新工場(chǎng)管理合伙人汪華先生時(shí)說(shuō)：“他就像家用的攪拌機(jī)一樣，消化信息，善于發(fā)現(xiàn)復(fù)雜事物背后的本質(zhì)。”在投投的印象中，汪華先生一貫特立獨(dú)行，并有著非常好的科學(xué)人文修養(yǎng)。在這篇文章中，汪華先生談到了創(chuàng)業(yè)方向、創(chuàng)業(yè)策略、產(chǎn)品打造，還有對(duì)目前我們?cè)缫蚜?xí)以為常的創(chuàng)業(yè)思維的反思等內(nèi)容。

題圖：創(chuàng)新工場(chǎng)管理合伙人?汪華先生

1、不存在藍(lán)海市場(chǎng)

我們創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)到底是在尋找什么？

找到一個(gè)巨大的市場(chǎng)，能夠成就巨大公司。在如果的互聯(lián)網(wǎng)年代，你就算建立了壟斷，隨時(shí)也可以被抹平。Peter Thiel說(shuō)我們要建立壟斷，我們要當(dāng)小池塘的壟斷者，這句話是對(duì)的，但是沒(méi)有把后面的話說(shuō)出來(lái)。小池塘的壟斷者并不能讓你成為一家巨大的公司。

越小的池塘，你能建立的堤壩越小，越小的池塘，你的壟斷地位越不牢靠。越大的池塘，你建立的壟斷地位才有可能允許你建更高的堤壩，你才有可能建立更大、更牢靠的未來(lái)或者公司的愿景。

所以成為小領(lǐng)域的壟斷者不是真正的目的，而是說(shuō)以小領(lǐng)域的壟斷者作為根基，不斷的去擴(kuò)張你的壟斷，成為更大的壟斷者。

在互聯(lián)網(wǎng)年代就算你從一個(gè)小的垂直市場(chǎng)進(jìn)入，背后其實(shí)是可以有一個(gè)更大的市場(chǎng)或者需求，在我看來(lái)在互聯(lián)網(wǎng)年代沒(méi)有所謂大藍(lán)海的概念，只有兩個(gè)可能性，第一你打下的只是一個(gè)藍(lán)色小池塘，它也就這么大了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它四周都是懸崖絕壁，你被困在這里面。

要么你就發(fā)現(xiàn)這可能真的是一片藍(lán)海，但是如果你這個(gè)事真的非常好，又掙錢(qián)，市場(chǎng)又大，發(fā)展速度又快，不會(huì)超過(guò)三個(gè)月，撐死半年就有一堆人沖進(jìn)來(lái)，跟你融一樣多的錢(qián)，迅速就把藍(lán)海升級(jí)到紅海。

所以市場(chǎng)上從來(lái)不存在真正的藍(lán)海，要么是藍(lán)色小池塘，要么就是短暫的藍(lán)海。而我們就是要找到那短暫的藍(lán)海，真的是海，不是池塘，趁它還是藍(lán)海的時(shí)候，把我們養(yǎng)的足夠壯、足夠肥，然后再影響接下來(lái)的紅海。

Peter Thiel他的判斷是對(duì)的——要建立壟斷地位，盡量避免競(jìng)爭(zhēng)。但現(xiàn)實(shí)的情況就是真正大的壟斷是要靠血淋淋的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生，所以你不可能避免競(jìng)爭(zhēng)。

彼得·泰爾，著名風(fēng)險(xiǎn)投資家，投資的對(duì)象包括Facebook、LinkedIn、Yelp和Friendster等知名企業(yè)

2、追逐短期的變化

什么叫足夠大的市場(chǎng)？這是大家創(chuàng)業(yè)首先要考慮的問(wèn)題。

支撐一家十億美金的公司需要多少的用戶數(shù)，銷(xiāo)量，銷(xiāo)量額、利潤(rùn)，支撐一個(gè)五十億美金的公司又需要多少？各行各業(yè)都不一樣，大家可以根據(jù)自己的情況來(lái)查。但如果你一開(kāi)始從一個(gè)很小的出發(fā)點(diǎn)開(kāi)始切，一開(kāi)始不做那么大，但最后也終會(huì)到達(dá)一個(gè)大的市場(chǎng)。

像新東方最早是很小的，它是做托福GRE，托福GRE到現(xiàn)在為止也是那么小的市場(chǎng)，但是別忘了托福GRE背后連接了英語(yǔ)教育的市場(chǎng)。而托福GRE的優(yōu)勢(shì)可以延伸到英語(yǔ)教育，而英語(yǔ)教育的優(yōu)勢(shì)最后可以延伸到整個(gè)K12應(yīng)試教育，這就是一個(gè)巨大的市場(chǎng)。

再比如Airbnb一開(kāi)始說(shuō)什么背包客，住別人家，這其實(shí)是一個(gè)非常小的市場(chǎng)，但你別忘了全球的Homehotel這是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，所以大家想自己的業(yè)務(wù)和自己未來(lái)的時(shí)候，一定要考慮自己將來(lái)真正對(duì)應(yīng)的那個(gè)大市場(chǎng)和需求又是什么。

其實(shí)世界上大的市場(chǎng)也有很多，比如說(shuō)石油市場(chǎng)，但有些大的市場(chǎng)不代表是我們能做的，我們要攻進(jìn)去一個(gè)大市場(chǎng)，一個(gè)巨大的前提是這個(gè)市場(chǎng)有沒(méi)有變化，它短期出現(xiàn)的新技術(shù)、新平臺(tái)，我能不能有優(yōu)勢(shì)。

雷軍是很厲害，但是你認(rèn)為他如果是在2007年做小米還能做成嗎？根本是不可能的一件事。因?yàn)?007年從銷(xiāo)售渠道來(lái)講并沒(méi)有電商，傳統(tǒng)的手機(jī)廠商最大的優(yōu)勢(shì)就是線下銷(xiāo)售渠道，巨額的鋪貨能力，雷軍沒(méi)有資格跟他們打的。安卓、iOS智能手機(jī)潮也沒(méi)有發(fā)生。類似于像諾基亞公司的塞班，諾基亞的這些品牌，所有的東西也是不可能一下子被顛覆的。

但隨后正是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)，電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)品牌的建立，這些新的變化才允許雷軍從那個(gè)時(shí)間點(diǎn)來(lái)做小米。而且這個(gè)時(shí)間既不能早，也不能晚。

比如電子商務(wù)這件事，誰(shuí)都知道這件事是一個(gè)巨大的變化，99年亞馬遜就建立了，2000年中國(guó)就有一撥人去做電子商務(wù)，那時(shí)候有易國(guó)，有8848這些東西。

你不能說(shuō)這撥人各方面的能力真的就比06年、07年之后的去做電商的那撥人就差，但是很簡(jiǎn)單，就是太早了。世界上最終會(huì)發(fā)生變化的，人也終究會(huì)死亡，但是這事對(duì)你沒(méi)意義。所以我們能追逐的變化，真的是在最近一到兩年內(nèi)就會(huì)發(fā)生的變化。

當(dāng)然也有可能性是我追逐一個(gè)比較長(zhǎng)期的市場(chǎng)，起碼我選擇的這個(gè)方向在頭一到兩年這些變化也足夠造成一個(gè)相對(duì)比較小的子市場(chǎng)或者立足點(diǎn)，先讓我立足，然后再讓這個(gè)變化去推平更多變化的時(shí)候，讓我能有機(jī)會(huì)可以擴(kuò)大。

3、一定要找到杠桿

當(dāng)你找到這樣一個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候，你需要自己想一想這個(gè)市場(chǎng)本身能不能給我提供杠桿。當(dāng)然這個(gè)杠桿有很多，打法的杠桿，資源的杠桿，資本的杠桿，因?yàn)槲覀兙湍敲袋c(diǎn)錢(qián)，那么點(diǎn)人。

我們那么快的發(fā)展，一定要抓住一個(gè)大的市場(chǎng)，讓我們?nèi)シQ王稱霸的，而這里必須要存有一個(gè)巨大的借力。

就像小米這件事，如果雷軍要自己建廠去造手機(jī)，他根本不可能發(fā)展的那么快。而就在這個(gè)時(shí)候他看到富士康，英華達(dá)已經(jīng)把造手機(jī)的技術(shù)，生產(chǎn)勞動(dòng)力等都已經(jīng)準(zhǔn)備好了，所以雷軍就可以借助他們。

再比如優(yōu)步本身他的打法就是利用了杠桿，撬動(dòng)了現(xiàn)有私家車(chē)的存量資源。我們回過(guò)來(lái)看，任何一個(gè)時(shí)代都會(huì)有這個(gè)時(shí)代鮮明的杠桿。前一撥的互聯(lián)網(wǎng)公司，無(wú)論是58同城、汽車(chē)之家等等，他們?cè)缒甓际亲鏊阉饕妫举|(zhì)上是靠搜索引擎杠桿起家的，包括去哪兒，早期他們的原理、運(yùn)營(yíng)和針對(duì)市場(chǎng)選擇變化機(jī)會(huì)都不一樣，但最初起量的原因就是承接搜索引擎對(duì)應(yīng)的垂直領(lǐng)域的流量。

還有美國(guó)前段時(shí)間一大撥的公司迅速起來(lái)，甚至包括一些社交電商的公司，其實(shí)他們本質(zhì)上都是借助了同一撥杠桿，利用Facebook，利用通訊錄的傳播和擴(kuò)散的杠桿起來(lái)的。

去年我們看到有一波O2O的公司，他們的這些打法也都是所謂的共享經(jīng)濟(jì)，但本質(zhì)上也是用互聯(lián)網(wǎng)去召集大量的社會(huì)閑散勞動(dòng)力，提供相對(duì)來(lái)說(shuō)非常彈性的供給，也都有杠桿效用在里面。

當(dāng)然你可以利用這個(gè)時(shí)代大趨勢(shì)的杠桿打法，你也有可能找到自己的杠桿，但是如果你在進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，或者你在思考平時(shí)打法的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)你找不到任何杠桿資源或借力的時(shí)候，你就要想想自己是不是真的順著這個(gè)時(shí)代的趨勢(shì)走下去了，或是你要調(diào)整自己的起飛姿態(tài)。

之所以創(chuàng)業(yè)公司能以小博大，本質(zhì)上都是投機(jī)取巧，我們?cè)谡_的時(shí)間點(diǎn)去尋找已經(jīng)被汽油浸染的那張紙，然后我們?cè)偃プ龃蚧饳C(jī)，撬動(dòng)大量的社會(huì)資源、上下游的資源將它點(diǎn)燃。

4、切入點(diǎn)只是手段

創(chuàng)業(yè)從戰(zhàn)略上來(lái)講是可以追求不確定性的機(jī)會(huì)，但是從戰(zhàn)術(shù)上來(lái)講要追求高度的確定性，否則你就會(huì)死。

下面我將按照投資階段跟你分享下初創(chuàng)企業(yè)找切入點(diǎn)的問(wèn)題。

其實(shí)在天使，A輪，包括小A輪的時(shí)候，你的本質(zhì)就是尋找你的灘頭陣地，不是做增長(zhǎng)，不是做數(shù)據(jù)。而是你想明白你做的第一個(gè)大市場(chǎng)是什么，想明白這個(gè)大市場(chǎng)有什么子市場(chǎng)，有什么垂直市場(chǎng)可以切分，我能用什么樣的打法來(lái)切入，這個(gè)打法比現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和已有的方略來(lái)說(shuō)是不是好五倍。

上面我們已經(jīng)說(shuō)了，創(chuàng)業(yè)是分階段的，第一階段本質(zhì)上就是搶灘登陸，找到自己起始的大市場(chǎng)，找到自己第一個(gè)立足點(diǎn)和切入點(diǎn)。

先說(shuō)為什么我們要搶灘登陸找第一個(gè)切入點(diǎn)，你自己需要想明白目的。我們找到第一個(gè)切入點(diǎn)，或者說(shuō)我們做從0到1，目的真的不是只為了做一個(gè)1，否則我們也不用付那么大代價(jià)來(lái)創(chuàng)業(yè)了。所以本質(zhì)上我們做從0到1是為了從1到N做準(zhǔn)備。

我們做搶灘登陸本質(zhì)上是為了尋找到真正的需求，我們要解決這個(gè)需求，去印證我們找到的那個(gè)打法，累積團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，找到可以大規(guī)模復(fù)制的方法論，確保我們將來(lái)進(jìn)行大規(guī)模的復(fù)制和增長(zhǎng)。

所以找到切入點(diǎn)本身不是目的，只是手段。我之所以反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)榇蠹以谌粘Ｗ鍪碌臅r(shí)候，很容易忘了真正的目的，把手段當(dāng)做目的。

要想找到這樣一個(gè)切入點(diǎn)，你需要參考一個(gè)最基本的原則，就是找切入點(diǎn)本質(zhì)上是找我們能贏的，不只是為了找需求，說(shuō)白了就是在一個(gè)巨大的市場(chǎng)或者領(lǐng)域里找到一塊暫時(shí)的藍(lán)海，確保我們能贏，所以別去找一個(gè)我們打不贏的搶灘陣地。

5、從你自身去突破

《從0到1》這本書(shū)在去年非?；穑赐曛?，大家都說(shuō)避免競(jìng)爭(zhēng)。

但我老實(shí)說(shuō)在中國(guó)市場(chǎng)上藍(lán)海是暫時(shí)的，紅海是永恒的。壟斷是通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)最后獲取的，你如果覺(jué)得你自己在一個(gè)藍(lán)海市場(chǎng)，要么這個(gè)藍(lán)海藍(lán)不了多久，與其等著，像早年的易到比滴滴快的殺進(jìn)來(lái)，還不如在這之前主動(dòng)殺出去，主動(dòng)奔赴紅海。要么你這不是海，而是藍(lán)色的小池塘。

所以本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，我們?cè)谧鰮尀╆嚨氐谝粋€(gè)目的是為了找那個(gè)點(diǎn)，然后在這個(gè)點(diǎn)上磨合，為將來(lái)真正的打仗和競(jìng)爭(zhēng)做準(zhǔn)備。

在我看來(lái)?yè)尀╆嚨鼐涂窟@一個(gè)要素：

其實(shí)，很多創(chuàng)業(yè)者無(wú)外乎，自己定位一個(gè)市場(chǎng)的需求或者一個(gè)問(wèn)題，然后找到一個(gè)與以前解決這個(gè)問(wèn)題的方法完全不同的新打法，有優(yōu)勢(shì)的新打法，再選擇一個(gè)子市場(chǎng)或者子云層，或者子客戶群，然后開(kāi)始做起。

這貌似是這個(gè)事的本質(zhì)。但這里面還有更加本質(zhì)的，就是為什么是你，為什么是你這個(gè)團(tuán)隊(duì)？就像我剛才說(shuō)的你充其量只能成為抓住一個(gè)新變化的第一批人，而不是唯一一個(gè)人。

你能成為第一批發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情的人，如果本身你對(duì)這個(gè)領(lǐng)域，或者某個(gè)打法并不是特別熟悉，憑什么你要比別人早發(fā)現(xiàn)一個(gè)變化或者一個(gè)需求？甚至如果你或者你這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不是很擅長(zhǎng)某個(gè)打法，所以你憑什么能贏？

所以最終你還是要從你的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)來(lái)出發(fā)。

有人經(jīng)常說(shuō)偉大的想法在一開(kāi)始階段顯得是比較荒謬或者不可思議，但這點(diǎn)我認(rèn)為是不對(duì)的。偉大的想法之所以一開(kāi)始顯得比較荒謬或者不可思議，就只是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，所有偉大的想法從出現(xiàn)的第一天就是合理的。

舉一個(gè)例子，2009年創(chuàng)新工場(chǎng)打算投身于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，那個(gè)時(shí)候我們就說(shuō)諾基亞撐死五年就完蛋了，現(xiàn)在看大家覺(jué)得是常識(shí)，但在2009年的時(shí)候大家還覺(jué)得這個(gè)是吹牛，是反傳統(tǒng)的。

所以對(duì)我們來(lái)說(shuō)是非常常識(shí)的東西，對(duì)于其他人來(lái)說(shuō)好像顯得非?；闹嚭腕@天動(dòng)地。

再比如Airbnb的第一波用戶，某種意義上可以認(rèn)為這個(gè)創(chuàng)始人對(duì)他的第一批潛在的用戶群非常了解，因?yàn)樗陨砭褪悄莻€(gè)用戶群里的成員。但像我這樣的商務(wù)用戶和相對(duì)來(lái)說(shuō)收入比較高的用戶，我在出行的時(shí)候反正公司報(bào)銷(xiāo)，我是不會(huì)遇到并理解那個(gè)需求。

所以有一點(diǎn)是最根本的，你是不是真的很熟悉，自己即將要做的事情和你要選擇的那個(gè)大市場(chǎng)，還有這當(dāng)中所選擇的打法。

因此，我切身建議各位創(chuàng)業(yè)者要選擇自己了解的領(lǐng)域，千萬(wàn)不要做自己不擅長(zhǎng)的或者不了解的東西。

6、找到普世的需求

接下來(lái)我們聊聊需求，其實(shí)需求本質(zhì)就是一個(gè)問(wèn)題，既然是問(wèn)題就需要你去解決。一般正常情況下需求不是被創(chuàng)造出來(lái)的，你最好解決的問(wèn)題和需求就是已經(jīng)存在的，而不是被你去創(chuàng)造出來(lái)的。

比如Airbnb，他所在的旅館和出行市場(chǎng)本來(lái)已經(jīng)存在了，大家也愿意為此付錢(qián)?；蛘遀ber所在的出租車(chē)市場(chǎng)，本來(lái)已經(jīng)存在，哪怕微信所針對(duì)的手機(jī)市場(chǎng)，用戶之前也是用短信。所以對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)講，創(chuàng)造新的需求或者教育市場(chǎng)一般壓力都太大，最好的情況是選擇一個(gè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在的需求，而且直接從需求本身出發(fā)。

一般來(lái)說(shuō)有機(jī)會(huì)去解決的需求，最好是大領(lǐng)域里面的關(guān)鍵問(wèn)題，比如我選擇一個(gè)大的領(lǐng)域，里面肯定有非常多的需求你可以去解決。但是問(wèn)題是有的需求重要，有的需求不重要。比如我解決供應(yīng)鏈需求，我解決的問(wèn)題在他整個(gè)成本里面只有3%的效果，這可能并不是關(guān)鍵性的問(wèn)題。

因此你解決的需求最好是原來(lái)有非常大的問(wèn)題，有非常大的劣跡，或者有非常大沒(méi)有被滿足的供給，或者本來(lái)有非常高的成本，有非常高的鏈條，或者有非常高的不對(duì)稱性，越是這樣的問(wèn)題，你解決起來(lái)將來(lái)的空間就會(huì)更大，而你將來(lái)的成就就會(huì)更大。

從這點(diǎn)來(lái)說(shuō)，比起最早的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)和現(xiàn)在的打車(chē)市場(chǎng)，團(tuán)購(gòu)也是有真實(shí)的需求可以解決，但它解決的利益鏈條相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄，解決的問(wèn)題價(jià)值相對(duì)來(lái)說(shuō)比較小。

團(tuán)購(gòu)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)只是解決了部分新開(kāi)張企業(yè)的早期攬客過(guò)程，而且在大部分情況下他只是提高一些用戶的復(fù)購(gòu)率，甚至把已有的用戶本來(lái)可以產(chǎn)生的原價(jià)定單被替換成了折價(jià)定單。所以打到最后，在美國(guó)出來(lái)的這個(gè)公司（Groupon）就只值40億美金。

Uber別看他那么高的市值，它歐美、舊金山那些公司一年已經(jīng)有上億美金的利潤(rùn)，它的這個(gè)市場(chǎng)里面提供大量全新的供給。所以他解決的問(wèn)題核心程度要遠(yuǎn)比團(tuán)購(gòu)這件事大很多。

所以我們要解決問(wèn)題，第一我們要解決普適性的問(wèn)題，要選擇單個(gè)問(wèn)題去解決，不要做跳板。

7、拒絕改善性的嘗試

那什么叫我們要解決的普適性問(wèn)題？

我們往往會(huì)從垂直市場(chǎng)起步找需求，希望這個(gè)需求將來(lái)被應(yīng)用到更廣大的市場(chǎng)，所以我在這個(gè)垂直市場(chǎng)把這個(gè)需求解決的很好，我可以用同樣的需求去影射更大的人群。比如美圖，雖然它是修圖片的工具，但所有的人都有拍攝或展現(xiàn)圖片的需求。這就是一個(gè)典型的普適性需求，哪怕它是從小市場(chǎng)開(kāi)始做起。

另外我們要試圖解決0到1的問(wèn)題，而不是1到1.2的問(wèn)題。很多創(chuàng)業(yè)者容易犯這個(gè)錯(cuò)誤，這個(gè)就是喬布斯陷井。大家總是覺(jué)得我要做一個(gè)特別完美的產(chǎn)品，并且在上面不斷的去堆疊技術(shù)，讓它變得越來(lái)越好。但是改善性的需求，往往市場(chǎng)爆發(fā)力不大。當(dāng)年的雅虎曾經(jīng)有一段時(shí)間搜索質(zhì)量比谷歌還要好，好20%。但是對(duì)于谷歌的市場(chǎng)份額沒(méi)有那么大的影響。

所以如果你只是比別人好一點(diǎn)，這樣在早期是很翻盤(pán)的，依靠比別人好一點(diǎn)是沒(méi)有用。如果這件事原來(lái)是0，現(xiàn)在是1，我去做的就一定要比原來(lái)好五倍、十倍，百分之二三十的改進(jìn)型需求不足以贏得市場(chǎng)。

8、找到自己的打法

創(chuàng)業(yè)者需要避免多邊市場(chǎng)、避免跳板思維，總結(jié)下來(lái)就是一句話，避免變數(shù)和避免復(fù)雜性。原因有幾個(gè)：

第一，假如你每做完一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)功效都只有50%，你多繞一個(gè)環(huán)節(jié)成功率就降低數(shù)量級(jí)。舉一個(gè)例子，在前幾年市場(chǎng)上有特別多做餐飲CRM軟件，或者后方管理軟件，他的美好想法是先把幾萬(wàn)個(gè)餐廳鋪開(kāi)了，然后再把餐廳的客戶挖上來(lái)，然后可以做外賣(mài)送餐。然后你那幾萬(wàn)個(gè)餐廳還沒(méi)鋪下來(lái)，餓了么已經(jīng)把你想做的事情抄完了 。所以你如果是有跳板思維，你一定要將跳板去掉。

另外我們需要找到一個(gè)新的打法，光靠我們定位的需求是沒(méi)有用的。我們本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是要換一種打法，至于這個(gè)打法是什么樣子，各行各業(yè)新的打法都不一樣，我也不知道怎么去做新的打法。但判斷你是不是找到一個(gè)新的打法，可以直接從結(jié)果來(lái)看。

一個(gè)新的打法是不是效果好，就是看它跟原來(lái)的打法比，是不是有絕對(duì)的破壞性。最大的破壞性體現(xiàn)在成本極大降低。就是所謂的性價(jià)比，這個(gè)成本是廣義的，如果是一個(gè)具體的商品，用戶花錢(qián)減少，也有可能不是用戶花錢(qián)減少，而是原來(lái)代價(jià)高，現(xiàn)在代價(jià)極大的降低。

有一點(diǎn)大家不知道，我說(shuō)的成本極大降低也不代表是絕對(duì)的低價(jià)，很多人都喜歡說(shuō)蘋(píng)果，如果我說(shuō)蘋(píng)果很便宜，你同不同意。iPhone一代剛出來(lái)的時(shí)候，那么大屏幕的手機(jī)，600赫茲的處理器，大家還記得同樣的年代，諾基亞的高端機(jī)長(zhǎng)什么樣嗎？最早出來(lái)的iPad大家記得嗎？還有現(xiàn)在的Macbook air，我隨便找一臺(tái)跟Macbookair一樣設(shè)計(jì)、一樣重量、一樣配置、一樣硬盤(pán)速度的一臺(tái)Windows電腦，任何一臺(tái)都比蘋(píng)果的要貴很多。

便宜有可能是說(shuō)你把價(jià)格做的絕對(duì)的便宜，也有可能是說(shuō)把原來(lái)奢侈的東西拉到正常的價(jià)格，也有可能是其他的東西。這個(gè)便宜必須是你選的這個(gè)方法是從理論上和結(jié)構(gòu)上能產(chǎn)生的，并不是補(bǔ)貼帶來(lái)的。

第二，惠及范圍擴(kuò)大。以前因?yàn)槭袌?chǎng)的區(qū)隔或者壁壘，或者很多原因，有些服務(wù)并沒(méi)有到達(dá)很多的用戶。

第三，極大的提升供給。比如Airbnb和Uber這兩家代表性的公司，它在根子里并不是因?yàn)樗档偷膬r(jià)格，就算Uber和Airbnb沒(méi)有降低價(jià)格，他也會(huì)很厲害。去年在杭州那個(gè)地方一共才一萬(wàn)輛出租車(chē)，但是專車(chē)已經(jīng)有三萬(wàn)輛。而且這個(gè)供給可以是波動(dòng)的，并不是一天24小時(shí)供給，只需要在高峰期來(lái)出現(xiàn)，可以隨時(shí)消失，以非常低的成本維持極大的供給。出租車(chē)一方面是價(jià)格問(wèn)題，更多的在很多情況下只是供給問(wèn)題。

第四，是擁有特別強(qiáng)的擴(kuò)張彈性。新的模式如果只是降低價(jià)格，提供了供給，但本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有擴(kuò)張性，新的模式比舊的模式好的有限。在很多情況下，特別優(yōu)的模式并不是說(shuō)最終最完美的優(yōu)勢(shì)，而是從理論上來(lái)說(shuō)擴(kuò)散性更強(qiáng)的模式，無(wú)論是互聯(lián)網(wǎng)年代還是非互聯(lián)網(wǎng)年代都是如此。

第五，就是可復(fù)制性，或者說(shuō)壁壘。這一點(diǎn)上，我們一開(kāi)始要選擇一個(gè)方法做事的時(shí)候得保證一定的安全性，這個(gè)事情是有一定壁壘的。我經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到一些言論說(shuō)，創(chuàng)業(yè)有時(shí)候要做一些難的事情，不要去做太容易的事情。

因?yàn)槿菀椎氖虑閯e人很容易復(fù)制，這里面有一個(gè)小的邊界，首先大家要認(rèn)清楚一件事，創(chuàng)業(yè)公司從骨子里根本就做不了太難的事情，讓我們?nèi)プ鎏厮估静豢赡堋?/p>

所以本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，我們做的這些難的事情，真正難是體現(xiàn)在找到那個(gè)全新的方法和找到新的打法，找到那個(gè)點(diǎn)。但一旦真把這個(gè)事給做了，并且這個(gè)市場(chǎng)證明了，這個(gè)時(shí)候別的巨頭可以會(huì)來(lái)抄你，所以我們本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，跟巨頭競(jìng)爭(zhēng)，最重要的就是學(xué)它的成本結(jié)構(gòu)化壁壘。

9、自省才是最重要的事情

早期創(chuàng)業(yè)還有一個(gè)方向的誤區(qū)，就是所謂的快速迭代。小步快跑和快速迭代，這聽(tīng)起來(lái)絕對(duì)是正確的一件事，但它是有前提限制條件的。

快魚(yú)吃慢魚(yú)，真正快的含義是什么？不是說(shuō)別人工作八小時(shí)，你工作十二小時(shí)，所以你比別人快50%?？祠~(yú)吃慢魚(yú)真正的含義，是說(shuō)你選擇的打法從根子里就比別人快5倍。

Airbnb每次新開(kāi)一個(gè)旅館，只要花幾天的時(shí)間就可以開(kāi)了，七天新開(kāi)一個(gè)旅館可能要半年，七天連鎖的人就算一天工作85個(gè)小時(shí)，也趕不上跟Airbnb之間的差別。

所以在你已經(jīng)找到最初打法之后，你可以用快速迭代，迅速的拉開(kāi)即將抄襲你和跟你采納同樣打法人的差距。但是你在找到那個(gè)點(diǎn)之前，你千萬(wàn)別把自己落入到迭代陷井里面去。

你要想明白你現(xiàn)在做的所有的事情都是找到那個(gè)更快的方法，而不是在現(xiàn)在的方法里不停的把自己迭代來(lái)迭代去，最后迭代完了發(fā)現(xiàn)我迭代進(jìn)入一個(gè)死胡同。

還有很多的陷井，包括所謂的用戶創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的陷井。

我們拼命的去市場(chǎng)上收集信息，拼命的去了解市場(chǎng)反饋，然后根據(jù)所謂的用戶反饋來(lái)確定方向，這也是一個(gè)巨大的陷井。這個(gè)也是屬于你在找到正確方法的時(shí)候，你在快速改進(jìn)的時(shí)候是有用的，但是你在確定方向的時(shí)候，沒(méi)有意義的。

確定一個(gè)方向要靠你對(duì)整個(gè)市場(chǎng)和用戶的理解，去找出真正的點(diǎn)。你獲得用戶反饋和初期反映只是用來(lái)驗(yàn)證你一開(kāi)始找到的那個(gè)點(diǎn)或者你的方法是對(duì)的錯(cuò)的，但是并不是讓用戶告訴你，你該去做什么。

還有很多的錯(cuò)誤，比如說(shuō)沉迷于低質(zhì)量的增長(zhǎng)，沉迷于堆疊式的增長(zhǎng)，隱含的給自己定一些指標(biāo)。什么叫堆疊式的增加，這也是來(lái)自于精益創(chuàng)業(yè)的方法，我開(kāi)一個(gè)餐館，將來(lái)是要做成麥當(dāng)勞的，為了讓這個(gè)餐館每日營(yíng)業(yè)額上升很多，中餐現(xiàn)在不夠了，我再開(kāi)一個(gè)早餐，早餐開(kāi)完了之后，我發(fā)現(xiàn)這不行，我再增加菜品，甚至再不行我就在餐廳里里增加兒童樂(lè)園。

可能是一點(diǎn)沒(méi)錯(cuò)，你的每一步迭代或者你做出來(lái)的增量事情，都能讓你的量獲得一定的增長(zhǎng)。但是這些增長(zhǎng)本質(zhì)上說(shuō)沒(méi)有任何的意義。

你去找那個(gè)點(diǎn)是為了滿足一個(gè)單獨(dú)的需求，而你這樣的增長(zhǎng)某種意義上是自己騙自己，你可能解決了很多人很多的需求，把這個(gè)量累到這個(gè)程度，第一不可復(fù)制，第二不可擴(kuò)張，最后只是把你的投資款和時(shí)間全部浪費(fèi)掉了，還浪費(fèi)掉你的創(chuàng)業(yè)黃金時(shí)期窗口。

所以大家一定要記住一件事，我們?cè)谠缙陔A段和天使階段真正的目的是什么。從根子里來(lái)講，就是從我們的優(yōu)勢(shì)出發(fā)，找準(zhǔn)自己擅長(zhǎng)的切入點(diǎn)、選擇一個(gè)熟悉的打法。

最后我由衷地奉勸各位創(chuàng)業(yè)者，對(duì)于正在天使階段和A輪階段你，真正要干的事情是什么？就是每隔一段時(shí)間要三省五省，而不只是機(jī)械般地陷入到日常的運(yùn)行，每隔一段時(shí)間就要深刻的思索和反省自己所有的打法。

【素材參考：創(chuàng)投界、創(chuàng)新工場(chǎng)】

作者：投資人說(shuō)

來(lái)源：投資人說(shuō)（ID：touzirenshuo）

本文由 @投資人說(shuō) 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。