編輯導(dǎo)語：如何推動(dòng)創(chuàng)業(yè)公司可持續(xù)地向前發(fā)展？這其中，好的領(lǐng)導(dǎo)與好的團(tuán)隊(duì)都不可或缺，前者賦予企業(yè)正確的戰(zhàn)略方向，后者是支撐企業(yè)整體運(yùn)作的整體力量。本篇文章里，作者結(jié)合一次商戰(zhàn)模擬經(jīng)驗(yàn)，分享了他對(duì)公司創(chuàng)業(yè)運(yùn)作的心得體驗(yàn)，一起來看一下。

前兩天參加了公司的一個(gè)培訓(xùn)，叫《商戰(zhàn)模擬》。

這門課在公司內(nèi)部，一直是非常搶手的課程。每個(gè)月開一次課，每次課程可容納30人，但幾乎每次報(bào)名一開放就立刻爆滿，同時(shí)還有二三十個(gè)人在排隊(duì)。

我也是連續(xù)排了兩三次隊(duì)，才拿到了一個(gè)優(yōu)先報(bào)名的資格，最終在這個(gè)月報(bào)上了名。

這門課的主要內(nèi)容，是讓大家模擬經(jīng)營(yíng)一家公司，并與其他公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)營(yíng)周期為12個(gè)月。

通過這種沙盤模擬，親身體驗(yàn)做出每一個(gè)商業(yè)決策，去理解怎樣運(yùn)作一家公司，同時(shí)去理解公司那些看上去冷冰冰的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，背后真正的含義。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)過的人來說，這門課可能有點(diǎn)小兒科；但如果你之前一直是打工人，那么這門課會(huì)給你意想不到的收獲。

我們小組的公司簡(jiǎn)稱為B公司，小組成員商議由我擔(dān)任CEO，以下就跟隨我們公司，一起踏上創(chuàng)業(yè)旅程吧！

一、1~6月：按部就班

在游戲的前6個(gè)月，是教學(xué)環(huán)節(jié)，所有小組（公司）會(huì)在老師的指導(dǎo)下進(jìn)行同樣的決策。

1月，我們接受了一位投資人的80萬投資，并在接下來的幾個(gè)月，連續(xù)買下了土地廠房、生產(chǎn)機(jī)器以及生產(chǎn)原料：

開公司真的是一件花錢如流水的事情，我們還沒開工，就已經(jīng)花去了一半的現(xiàn)金。

5月，我們正式開始投產(chǎn)，并且開始給員工發(fā)工資。給生產(chǎn)工人的工資計(jì)入成本，其余的行政、研發(fā)等開支則計(jì)入費(fèi)用。

產(chǎn)品還未出廠銷售，所以當(dāng)期的資產(chǎn)負(fù)債表上體現(xiàn)的是，現(xiàn)金依然在持續(xù)流出（發(fā)工資）。

6月，我們手里的現(xiàn)金已經(jīng)不足以支付這個(gè)月的原材料費(fèi)用和員工工資了，所以我們找到了銀行，以三個(gè)月5%的利率貸了20萬出來（課程為方便計(jì)算設(shè)置的利率）。

好在與此同時(shí)，我們生產(chǎn)的產(chǎn)品終于可以出廠了。同時(shí)老師為我們帶來了一個(gè)大客戶，讓每家公司都拿到了一個(gè)訂單，以34萬的價(jià)格售出了生產(chǎn)成本為18萬的成品，賬期為1個(gè)月。

另一個(gè)好消息是，上游企業(yè)在接下來的時(shí)間里，可以接受我們賒購原料，并且提供2個(gè)月的賬期。

這兩個(gè)月的資產(chǎn)負(fù)債表如下圖所示：

二、7月：開始擴(kuò)張

從7月開始，各家公司正式進(jìn)入自由決策過程，同時(shí)每個(gè)月的市場(chǎng)也自由開放，不再有上個(gè)月那樣的固定訂單。

先簡(jiǎn)單說下自由市場(chǎng)的規(guī)則，市場(chǎng)上會(huì)有各種需求訂單量、付款周期的客戶，所有公司需要提前選好客戶，并在標(biāo)書寫好價(jià)格，然后在市場(chǎng)上統(tǒng)一投標(biāo)開標(biāo)（密封式投標(biāo)，集中開標(biāo)），價(jià)低者得。

在7月的自由市場(chǎng)，我們B公司以一個(gè)還不錯(cuò)的價(jià)格（約40%毛利），拿到了一個(gè)賬期也還不錯(cuò)的大訂單（1個(gè)月應(yīng)收賬期），把這個(gè)月的產(chǎn)品全部出貨了。

而其他公司拿到的訂單，要么出價(jià)太低導(dǎo)致毛利不高，要么賬期太長(zhǎng)或者訂單量太小，有一個(gè)公司甚至沒有開單。

所以形勢(shì)大好之下，我們做出了擴(kuò)大產(chǎn)能的決策，把產(chǎn)能擴(kuò)大了一倍。這樣一來，購置新機(jī)器、采購原料、雇傭工人等需要大量的資金，因此我們又從銀行貸款60萬（利率同樣是三個(gè)月5%），達(dá)到了銀行支持的最大杠桿（負(fù)債率）。

沒有想到的是，除了沒有開單的那家公司，其他四家公司和我們一樣，也做出了擴(kuò)大產(chǎn)能的決策。

這樣一來，加上這個(gè)月沒有賣出的產(chǎn)品，市場(chǎng)上的庫存一下子增加了近70%之多，而市場(chǎng)訂單的需求量只增加了40%。

這也為8月市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，埋下了伏筆。

三、8月：急轉(zhuǎn)直下

由于目前為止，所有公司的產(chǎn)品都是一樣的，大家的成本也都是一樣的。所以除了價(jià)格戰(zhàn)，戰(zhàn)略上其實(shí)只有兩個(gè)差異化選擇：低毛利高周轉(zhuǎn)，或者高毛利低周轉(zhuǎn)。

如果選擇前者，那么就應(yīng)該盡量去爭(zhēng)取賬期最好的訂單（現(xiàn)金結(jié)賬或1個(gè)月賬期），但很多公司都會(huì)愿意去投標(biāo)，中標(biāo)價(jià)格可能就不高了；

如果選擇后者，那么目標(biāo)訂單就是賬期2~3個(gè)月的那些，這種賬期長(zhǎng)的訂單大家可能都不會(huì)去投標(biāo)（尤其是現(xiàn)金流吃緊的公司），毛利可以有保障。

選擇前者，公司會(huì)有好的現(xiàn)金流，但利潤(rùn)不高，甚至很大概率虧損；選擇后者的話，公司能夠保障利潤(rùn)，但現(xiàn)金流壓力就大了。

所以，要現(xiàn)金流，還是要利潤(rùn)？

在戰(zhàn)略選擇上面，這里我們出現(xiàn)了第一個(gè)失誤——搖擺不定，我們既想要現(xiàn)金流，也想要利潤(rùn)，兩類訂單我們都投入了廣告費(fèi)用去投標(biāo)。

但這不是致命的，致命的失誤是，我們沒有做好賬期配置，導(dǎo)致我們立刻陷入了危機(jī)。

由于市場(chǎng)供需不匹配，8月的競(jìng)爭(zhēng)非常慘烈：現(xiàn)金結(jié)賬的訂單成為了香餑餑，大家殺價(jià)都?xì)⒓t了眼，最低成交價(jià)已經(jīng)貼近產(chǎn)品成本價(jià)，算上費(fèi)用攤銷的話實(shí)際上是虧損的。

有一家公司則非常激進(jìn)地超售了60%，冒著延遲交付訂單的風(fēng)險(xiǎn)搶下了8月所有公司成交量的50%，即便這些延遲交付的訂單會(huì)給他們帶來20%的罰款。

面對(duì)現(xiàn)金流的壓力，在同質(zhì)化產(chǎn)品的市場(chǎng)下，大家都卷了起來。

我們公司最終拿下了一個(gè)訂單，這筆訂單是以接近上限價(jià)格成交的，給我們帶來了豐厚的利潤(rùn)。

從資產(chǎn)負(fù)債表來看，這筆訂單的成交讓我們開公司以來第一次扭虧為盈（見后面的沙盤照片，右下角黑色籌碼處有了1萬元留存收益），也是市場(chǎng)上目前唯一一家盈利的公司。

但是問題來了，這筆訂單的賬期，是三個(gè)月。在交付了訂單并支付了這個(gè)月工資之后，我們發(fā)現(xiàn)這家上個(gè)月還運(yùn)營(yíng)良好、積極擴(kuò)張，現(xiàn)在甚至盈利的公司，這個(gè)月已經(jīng)走到了資金斷裂的邊緣。

這是公司目前的現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債情況：

仔細(xì)觀察我們未來3個(gè)月的現(xiàn)金流，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：

• 下個(gè)月，我們馬上面臨一筆44萬的貸款和原材料應(yīng)付賬款到期（離現(xiàn)金最近的紅色籌碼）；
• 再下個(gè)月，一筆合計(jì)高達(dá)84萬的巨額貸款和應(yīng)付賬款也即將到期（第二排紅色籌碼）；
• 但我們的一筆58萬元的應(yīng)收賬款，卻要在3個(gè)月之后才能收回（第三排銀色籌碼）。
• 而我們的賬上，只剩不到30萬的現(xiàn)金，每個(gè)月底，還要用這些現(xiàn)金去支付30~40萬的工資和費(fèi)用。

銀行這邊，我們的杠桿率已經(jīng)達(dá)到上限，無法貸款（貸款條件是股東及所有者權(quán)益大于負(fù)債，即圖中所有黑色籌碼需要大于紅色籌碼）。

同時(shí)，按照游戲規(guī)則，無法向投資人追加股權(quán)投資。

雖然是虛擬的CEO，但我此時(shí)深刻地體會(huì)到了，作為老板每個(gè)月要養(yǎng)活這么多員工，同時(shí)面臨供應(yīng)商和銀行催債的那種壓力。

四、9月：與現(xiàn)金賽跑

盤點(diǎn)了一下手頭的現(xiàn)金，還有26萬。

為了償還當(dāng)月44萬到期的貸款和應(yīng)付賬款，當(dāng)務(wù)之急，是拿到一筆至少20萬的現(xiàn)金。

按照老師之前介紹的規(guī)則，支持的融資方法有以下幾種：

• 銀行貸款：三個(gè)月5%，但目前我們的負(fù)債率已經(jīng)達(dá)到上限，無法從銀行貸款；
• 高利貸：三個(gè)月20%，但是只能用于支付工資，不能用于償還貸款和應(yīng)付賬款；
• 出售廠房：可以立刻變現(xiàn)20萬，但后續(xù)需要每個(gè)月支付廠房租金3萬，相當(dāng)于一個(gè)月15%的融資成本。

可以看到，融資成本從大到小依次是：出售廠房＞高利貸＞銀行貸款，出售廠房其實(shí)是成本最高的融資手段。

但現(xiàn)在沒有辦法，按目前的規(guī)則，只有出售廠房一條路才能挽救公司的現(xiàn)金流。

于是我們果斷賣掉了廠房，拿回了20萬現(xiàn)金，加上原有的現(xiàn)金，剛好夠支付這個(gè)月的應(yīng)付和貸款。

（補(bǔ)充說下，實(shí)際生活中固定資產(chǎn)變賣沒有這么快的，而且也會(huì)折價(jià)，如果變現(xiàn)周期改為1個(gè)月可能會(huì)更合理一些。）

打發(fā)走了上門催債的供應(yīng)商和銀行，接下來我們還需要現(xiàn)金去支付這個(gè)月的員工工資。

所以在這個(gè)月的市場(chǎng)上，我們瞄準(zhǔn)了所有現(xiàn)金交割的訂單。

如果拿不到現(xiàn)金，我們就要借高利貸了，而且不能只借1個(gè)月，必須一次性借三個(gè)月，這樣的話一下子就會(huì)把我們之前的利潤(rùn)都吐出去。

好在我們的銷售總監(jiān)非常給力，在9月份的市場(chǎng)上拿下了50%左右的現(xiàn)金單，一下子回款了55萬。

這樣一來，我們就不用借高利貸了，在支付了工資和費(fèi)用之后，還剩下了大約20萬現(xiàn)金。

接下來進(jìn)入10月，真正的考驗(yàn)來臨。

五、10月：起死回生

可以看一下目前的資產(chǎn)負(fù)債&現(xiàn)金流圖：

其實(shí)我們整體上資產(chǎn)和負(fù)債還是較為平衡的，之所以現(xiàn)在現(xiàn)金流這么緊張，主要是資金出現(xiàn)了期限錯(cuò)配的問題。

即我們的應(yīng)收賬款要比貸款到期時(shí)間晚了1個(gè)月。

在沒有辦法借過橋貸款的情況下，經(jīng)過一番思考，我準(zhǔn)備和老師——同時(shí)也是“銀行行長(zhǎng)”，談這么兩個(gè)Deal：

首先是PlanA：以一個(gè)月5%的利率，把貸款展期一個(gè)月。我的游說內(nèi)容如下：

• 對(duì)銀行來說，展期利率比普通的貸款（三個(gè)月5%）收益高，而且風(fēng)險(xiǎn)可控（負(fù)債率指標(biāo)不變）；
• 對(duì)我們來說，展期利率比起高利貸利率要低，而且只需要付出額外一個(gè)月的融資成本，而不是高利貸的三個(gè)月；
• 對(duì)市場(chǎng)上的客戶來說，如果能夠通過展期緩解現(xiàn)金流壓力，長(zhǎng)賬期的訂單以后也會(huì)有人愿意投標(biāo)了（之前幾次幾乎全部流標(biāo)）。

簡(jiǎn)直三贏有沒有。

可能是為了公平起見，也可能是“行長(zhǎng)”權(quán)限不夠，這個(gè)提案被拒絕了。

接下來是PlanB，也就是之前很多朋友提到的，應(yīng)收賬款貼現(xiàn)。

即按一定的折扣（貼現(xiàn)率）把應(yīng)收賬款直接換成現(xiàn)金，我大概算了一下，按一個(gè)月5~10%的折扣貼現(xiàn)是比較合適的，再高就貴了（當(dāng)然我們其實(shí)也沒有多少選擇余地）。

這里面又有兩種貼現(xiàn)方法。

一種是拿應(yīng)收賬款直接找銀行貼現(xiàn)；另一種是找銀行開出承兌商票，到市場(chǎng)上貼現(xiàn)，即找其他公司用現(xiàn)金“收購”我們的應(yīng)收賬款。

不過這個(gè)方案可行性存疑，因?yàn)橐环矫嬗螒蛞?guī)則明確規(guī)定不允許公司之間私下交易，怕串謀破壞公平，另一方面其實(shí)大家手頭也都沒什么現(xiàn)金了。

最后我們執(zhí)行的，也是PlanB的第一種貼現(xiàn)方案。

倒不是我談下來的，而是前期大家擴(kuò)張得太厲害，到了這個(gè)月，有一半以上的公司貸款都到期了，并且遇到了同樣的現(xiàn)金流問題，老師可能為了大家能夠繼續(xù)體驗(yàn)后續(xù)的課程，直接公布了應(yīng)收賬款貼現(xiàn)這個(gè)隱藏的游戲規(guī)則。

不過貼現(xiàn)率可不便宜，是按一個(gè)月10%貼給銀行的，基本上也就僅次于變賣廠房了。

但這也得貼不是，要不然拿來的錢還貸款、發(fā)工資呢？

應(yīng)收賬款貼現(xiàn)之后，貸款和應(yīng)付賬款都還清了，公司負(fù)債率也一下子降了下來。

接下來的我們無論是重新申請(qǐng)新的銀行貸款，還是在市場(chǎng)上沖擊現(xiàn)金交割的訂單，都是可以立刻拿到現(xiàn)金、支付這個(gè)月員工工資的選擇。

翻過了10月的現(xiàn)金流大劫，我們的資金狀況也一下子就緩過來了，有了之前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，我們的利潤(rùn)和現(xiàn)金流都控制的不錯(cuò)，最終收官盤點(diǎn)盈利額拿到了第二名。

同時(shí)后面涉及的一些戰(zhàn)略決策、突發(fā)事件等內(nèi)容，就不一一展開了，我想前面這場(chǎng)驚心動(dòng)魄的挽救公司行動(dòng)，足以讓我印象深刻銘記心中了。

最后說下經(jīng)過這次培訓(xùn)，我的幾點(diǎn)感想吧。

1）現(xiàn)金流！現(xiàn)金流！現(xiàn)金流！賬面上沒有利潤(rùn)但有正現(xiàn)金流，也許還可以讓公司存活（這樣的公司其實(shí)有很多）；但空有利潤(rùn)而沒有現(xiàn)金流，會(huì)讓企業(yè)直接“猝死”。

2）CEO最重要的職責(zé)有兩個(gè)，一個(gè)是戰(zhàn)略決策，即找方向，好的CEO要能夠選擇并堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略方向，差的CEO就像我那樣，在多個(gè)方向上面左右搖擺、平均用力；第二個(gè)職責(zé)就是找錢，雖然這次培訓(xùn)只是模擬經(jīng)營(yíng)，但9月10月應(yīng)付和貸款到期的那段時(shí)間真的讓我焦慮到頭禿。

3）CEO其實(shí)還有一個(gè)重要的職責(zé)——找人，好的團(tuán)隊(duì)非常重要，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中有很多大大小小的決策要做，都讓CEO親力親為是不現(xiàn)實(shí)的，同時(shí)也不是效率最高的，所謂術(shù)業(yè)有專攻。比如這次的市場(chǎng)投標(biāo)環(huán)節(jié)，8月做出致命失誤的決策，就是我做出的，所以9月開始我就完全退出投標(biāo)計(jì)劃制定，全部交給隊(duì)友專門負(fù)責(zé)這件事情，反而取得了很好的效果，基本上我們的目標(biāo)訂單都拿下來了。

4）不要隨便創(chuàng)業(yè)。

作者：青十五；公眾號(hào)：青十五，新書《策略產(chǎn)品經(jīng)理：模型與方法論》作者

本文由 @青十五 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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