編輯導(dǎo)語：創(chuàng)業(yè)并非易事，本文作者通過實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，為我們分析了創(chuàng)業(yè)公司遇到的那些困境，總結(jié)了如何打造以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系、如何高機(jī)動性的產(chǎn)品研發(fā)體系、如何招人、如何讓建立起來的產(chǎn)品優(yōu)勢等。希望通過作者分享的經(jīng)驗(yàn)，能夠幫助到在創(chuàng)業(yè)階段的讀者度過迷茫期。

斷頭今日意如何，創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多。此去泉臺招舊部，旌旗十萬斬閻羅?！愐?/p>

由于工作原因，我接觸了很多創(chuàng)業(yè)公司的老板和產(chǎn)品總，并且我自己本身也在創(chuàng)業(yè)公司帶過產(chǎn)品團(tuán)隊，所以我能深刻感受創(chuàng)業(yè)公司的無助和迷茫。

每家創(chuàng)業(yè)公司都會遇到一個問題——如何去創(chuàng)造有競爭力的產(chǎn)品？

為了尋找這個問題的答案，許多公司都付出了不小的代價。我自己也曾在這個問題上迷失過，看了許多課程、資料，請教了許多大牛，最后我得到的基本都是大廠那一套東西，一套說不上錯也說不上對的東西。

這樣的東西有價值，但是解決不了我的問題。后來還是憑著初生牛犢不怕虎的精神，找到了一條還算可以的路，打造了一套適合自己的產(chǎn)品管理體系，伴隨公司一起度過難關(guān)，也算是經(jīng)受住了考驗(yàn)。

現(xiàn)在我把經(jīng)驗(yàn)和所思所想分享出來，以期能夠幫助到在創(chuàng)業(yè)階段迷茫的各位同仁。

在進(jìn)入正文之前，我想先說兩點(diǎn)：

1. 這篇文章是針對創(chuàng)業(yè)公司，如果你是大廠，不缺錢，不缺人，不缺品牌，也不缺流量，那可能對你一點(diǎn)幫助都沒有；
2. 創(chuàng)業(yè)是一個復(fù)雜的過程，里面的影響因素太多了，情況也太多了，看完之后還是要根據(jù)自身公司情況來制定公司制度，可以噴，可以罵，但不可盲從。

現(xiàn)在，正文開始。

一、 創(chuàng)業(yè)公司的困境

我們既然在討論創(chuàng)業(yè)公司的困境，首先就需要定義一下，我們所討論的創(chuàng)業(yè)公司，究竟是什么樣的？

《精益創(chuàng)業(yè)》中給創(chuàng)業(yè)公司下了一個定義，我覺得挺好：

創(chuàng)業(yè)公司是在高度不確定的情形下，進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的一個機(jī)構(gòu)。

雖然很多公司都自稱自己是創(chuàng)業(yè)公司，但就像人跟人的背景有天壤之別一樣，有的公司生來就是含著金湯匙的，就像當(dāng)年的小米，那配置能叫創(chuàng)業(yè)公司?

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司往往面臨著三個困境：缺錢、缺人、缺時間，這些公司沒有錢也沒有時間去做什么大規(guī)模的市場調(diào)研，再做出來一套完善的產(chǎn)品和物料去推向市場。

都說不打無準(zhǔn)備之杖，但真要等到準(zhǔn)備好再開戰(zhàn)，可能公司已經(jīng)沒了，況且“準(zhǔn)備好”這件事本身就是個偽命題，創(chuàng)業(yè)做的事情是要找到平衡，而不是一味的在某些問題上追求局部最優(yōu)，創(chuàng)業(yè)追求的整體最優(yōu)、結(jié)果最優(yōu)。

況且在現(xiàn)在巨頭林立的環(huán)境下，省時省力的活基本都被巨頭霸占了，創(chuàng)業(yè)公司往往選擇的賽道也是很少有人做的細(xì)分領(lǐng)域，基本找不到前人的經(jīng)驗(yàn)，只能靠自己摸索。也就是我們之前經(jīng)常說的一句話：抄都不知道抄誰的。

在這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司最好的選擇就是：小步快跑，飛速迭代。

我們縱觀整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷史，即使在那個跑馬圈地的年代，能活下來最終成功的公司，也是靠著自我迭代取勝的，他們最終成功的事情，幾乎都不是他們最開始想做的事情。迅雷最開始是想做分布式郵箱，馬化騰最開始是做BP機(jī)業(yè)務(wù)，京東是做光磁產(chǎn)品代理，華為是代理交換機(jī)的……

當(dāng)然，小米是個例外，但是如同我上面說的，他的那個初創(chuàng)的配置，已很大程度上降低了成功的不確定性。

二、深刻認(rèn)識戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場的三角關(guān)系

下圖大家肯定都不陌生，在很多場合都有這張圖的亮相。

常見的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場三角

這張圖揭示了在企業(yè)經(jīng)營活動中的三者的關(guān)系，市場情況決定戰(zhàn)略，而在某種條件下戰(zhàn)略也可以影響市場格局；戰(zhàn)略決定了產(chǎn)品方向，而產(chǎn)品在更新迭代過程中，也可以反過來影響戰(zhàn)略；產(chǎn)品制定與迭代需要市場反饋，而市場也可能由于產(chǎn)品的推出改變格局。

這個過程人人都知道，一般的企業(yè)做事情也都是遵照這個關(guān)系。但是，這個“常識”其實(shí)只把涉及到的情況窮舉了一下，在企業(yè)的不同階段，這個三角循環(huán)其實(shí)是會變化的。

1. 分步驟的三角循環(huán)

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，一個產(chǎn)品的誕生，大概是這么個步驟：首先，創(chuàng)始團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了一個市場機(jī)會，制定了一個戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定了產(chǎn)品的一個方向，然后便開始招募一個團(tuán)隊，開始開發(fā)產(chǎn)品。

產(chǎn)品開發(fā)出來之后，便開始推向市場，這個時候可以收到市場的一輪反饋，然后根據(jù)此來調(diào)整產(chǎn)品。產(chǎn)品的調(diào)整或者新的功能點(diǎn)，可以為公司帶來更強(qiáng)大的競爭力，很有可能發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，然后會進(jìn)入一個新的循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

如上圖所示，這個才是創(chuàng)業(yè)公司的場景，戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場的相互作用，讓公司的蛋糕越做越大，越做越厚。當(dāng)然，這個循環(huán)玩得不好，可能就越做越小，甚至直接沒了。

2. 減少節(jié)點(diǎn)，增大電壓，加速傳導(dǎo)

根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品三角循環(huán)，我們可以總結(jié)出幾個點(diǎn)：

1. 戰(zhàn)略是通過產(chǎn)品來作用于市場的，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，沒有這么龐大的生態(tài)，無法做到說一句話就可以影響千軍萬馬，僅有的手段就是產(chǎn)品；
2. 戰(zhàn)略調(diào)整很大程度上來自于產(chǎn)品反饋，市場存在的核心原因是存在需求，但是需求是不經(jīng)常變化的，除非遇到如政策調(diào)整等不可抗力。小米創(chuàng)立之時，雷軍也不是創(chuàng)造了一個市場，只能說是發(fā)現(xiàn)了一個市場。所以第一次戰(zhàn)略制定之后，后面戰(zhàn)略調(diào)整的信息，很大程度上是來自于產(chǎn)品發(fā)布后收集到一手反饋信息。

有了這兩點(diǎn)共識，我們應(yīng)該意識到，創(chuàng)業(yè)公司在這個循環(huán)上要做的文章就是：不斷加快三角循環(huán)。

但是要如何操作呢？

我們不妨按照自己公司的情況將這個三角循環(huán)細(xì)化，你肯定會發(fā)現(xiàn)，這三者之間，還存在著其他的環(huán)節(jié)甚至一個網(wǎng)絡(luò)。比如產(chǎn)品跟市場之間，很可能存在著運(yùn)營、商務(wù)等等各色人物；戰(zhàn)略跟市場之間也存在著一位甚至幾位不同的角色。

有連接就會有傳導(dǎo)，有傳導(dǎo)就會有損失。傳導(dǎo)每多一個節(jié)點(diǎn)，信息都會有大量的損失，最可能造成的情況就是銷售抱怨產(chǎn)品這不好那不好，產(chǎn)品怎么改都不對，CEO搞不清楚問題出在哪里。

所以，在搭建產(chǎn)品管理體系之前，一定要把這個循環(huán)的無關(guān)節(jié)點(diǎn)，都盡量砍掉，同時采用一些手段，來加大壓力，讓這個循環(huán)，快速的轉(zhuǎn)起來。也就是標(biāo)題所說的：減少節(jié)點(diǎn)，増大電壓，加速傳導(dǎo)。

三、打造以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系

1. 業(yè)務(wù)困境

上文說到，創(chuàng)業(yè)公司遇到的難題有三：缺錢、缺人、缺時間，活下去是大部分創(chuàng)業(yè)公司的追求。

大部分公司去打造業(yè)務(wù)體系的時候，都是按照標(biāo)準(zhǔn)的大廠的模式，去設(shè)置一個又一個崗位，以期能夠像大廠一樣行程標(biāo)準(zhǔn)化的能力。但是對于創(chuàng)業(yè)公司，可行么？

在大部分情況下，這個答案都是否定的。

拿我之前做的項(xiàng)目來說，我們做的東西，從來都沒人做過，國內(nèi)國外都沒有，根本找不到有經(jīng)驗(yàn)的人來做這個事情。產(chǎn)品做出來，運(yùn)營不知道咋寫，不知道咋宣傳，銷售出去也不知道怎么講，就算好不容易對接到了客戶需求，也沒人會深究，就直接回來提，不根本不會去問客戶的出發(fā)點(diǎn)……

這種情況下，如何在公司內(nèi)進(jìn)行信息的傳遞，如何做出來好的產(chǎn)品，對高層是一個不小的考驗(yàn)。

針對這個難題，我們想了很多辦法，但是效果都不好，最終結(jié)果還是產(chǎn)品摸不透客戶需求，銷售講不好產(chǎn)品內(nèi)容。

當(dāng)時我們設(shè)置了一個銷售培訓(xùn)的崗位，但是后來發(fā)現(xiàn)用處不大，因?yàn)槲覀冏龅氖莻€全新的領(lǐng)域，整個公司都還沒把這個東西吃透，這個銷售培訓(xùn)也沒機(jī)會出去跑市場，也沒有去做產(chǎn)品，甚至需求都沒有對接過，憑什么指望這個崗位能給到銷售有效的培訓(xùn)。

后來實(shí)在沒有辦法，只能我自己硬著頭皮去跑，意外的發(fā)現(xiàn)了一條適合我們自己的路，打造了一套以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系，結(jié)果就是我們的產(chǎn)品經(jīng)理在三個月內(nèi)迅速建立起優(yōu)勢，半年便做到了我們這個細(xì)分領(lǐng)域第一，產(chǎn)品在市面上簡直就是所向披靡，也跟很多大企業(yè)達(dá)成了合作。

現(xiàn)在我將這個體系，分享給大家，希望各位同仁少走彎路。

2. 產(chǎn)品為大腦的業(yè)務(wù)體系

大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)可能是像下圖這個樣子的：

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)體系

在這種模式下，客戶不直接接觸產(chǎn)品經(jīng)理，而是先接觸銷售或/運(yùn)營/售前，由這些角色再去接受產(chǎn)品經(jīng)理，然后由產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計需求實(shí)現(xiàn)方案后，給到研發(fā)。

這個就會造成上文提到的信息損失，而且對環(huán)節(jié)內(nèi)的每個角色的要求，都非常高，這在創(chuàng)業(yè)公司，肯定會出問題，到頭來每個環(huán)節(jié)都搞不好。所以，我們何不激進(jìn)一點(diǎn)，把高要求加到一個職位上面也就是我所說的產(chǎn)品經(jīng)理為大腦的業(yè)務(wù)體系。

我們來看下面這張圖：

產(chǎn)品為大腦的業(yè)務(wù)體系

在這個體系里，其他角色，諸如運(yùn)營、品牌、銷售等，依然可以向產(chǎn)品經(jīng)理提出需求，這個跟傳統(tǒng)模式?jīng)]區(qū)別。

主要區(qū)別有兩點(diǎn)：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理會直接對接客戶；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理做為其他部門的知識大腦，向外輸出知識。

第一點(diǎn)很好理解，產(chǎn)品直接對接客戶，省去了中間環(huán)節(jié)，不存在信息損失，而且產(chǎn)品經(jīng)理可以從產(chǎn)品設(shè)計的角度，去挖掘客戶的需求，回去就能夠設(shè)計出來實(shí)用的功能，這一點(diǎn)好處是非常顯著的。

我有朋友之前做農(nóng)批產(chǎn)品，每天起早貪黑的去跟著菜農(nóng)們?nèi)ヅl(fā)市場，再跟著去賣菜，很辛苦，但是這種體驗(yàn)以及對業(yè)務(wù)的理解，不是做做市場調(diào)研就能獲得的。

至于第二點(diǎn)，可能很多人會覺得太激進(jìn)，而且這個對產(chǎn)品經(jīng)理的要求太高了，產(chǎn)品經(jīng)理如何去給品牌輸出知識呢？

其實(shí)照我說，不是我們對產(chǎn)品經(jīng)理要求高，而是大部分公司對產(chǎn)品經(jīng)理要求太低。就拿品牌來說，產(chǎn)品經(jīng)理要給出品牌部門產(chǎn)品的價值、賣點(diǎn)，如果這都沒搞清楚，那有什么資格去做產(chǎn)品經(jīng)理呢。

再比如產(chǎn)品要給到銷售產(chǎn)品的一些話術(shù)，傳統(tǒng)模式中，銷售制定話術(shù)是他們自己搞，那本來產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃的一些重點(diǎn)，或者一些棘手問題的避坑，銷售自己是不可能想出來的，這樣客戶就很難get到產(chǎn)品全貌。

我們公司的產(chǎn)品原始文檔輸出全都由產(chǎn)品經(jīng)理做，不僅包括產(chǎn)品文檔，還包括市場文檔、解決方案、市場話術(shù)等等，甚至官網(wǎng)的文案都是我們產(chǎn)品經(jīng)理自己寫的，做了這些事情之后，整個產(chǎn)品團(tuán)隊對業(yè)務(wù)和公司的理解，會明顯上升一個層級。

另外，之所以采用這種方式，還有一個原因跟我們業(yè)務(wù)有關(guān)，上文也提到，我們的業(yè)務(wù)是個沒有前人積累的業(yè)務(wù)，一切都是新的，產(chǎn)品經(jīng)理因?yàn)橐霎a(chǎn)品，所以產(chǎn)品團(tuán)隊是第一個能夠比較全面理解業(yè)務(wù)的團(tuán)隊，否則沒辦法做產(chǎn)品，這也是大部分創(chuàng)業(yè)公司的情況，所以先富帶后富，這個邏輯也合理。

3. 一些注意事項(xiàng)

采用如此激進(jìn)的模式，勢必會引發(fā)一定的不適，不管是公司還是個人，所以在采用這種模式的時候，也是有一些點(diǎn)需要注意的：

1. 產(chǎn)品經(jīng)理的能力問題：市面上大部分的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)是不完全具備這種能力的，那么對這一塊就要做好準(zhǔn)備，我們是一家在細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，我們找不到很懂我們業(yè)務(wù)的，我們愿意給我們的產(chǎn)品經(jīng)理一些成長期，這是必須經(jīng)歷的陣痛；
2. 產(chǎn)品經(jīng)理的意識問題：有些產(chǎn)品經(jīng)理給自己的定位就是只做產(chǎn)品工作，不愿意接受其他他認(rèn)為本不該屬于產(chǎn)品經(jīng)理的工作，這種人是不適合這個模式的，在做招聘的時候，就要先把預(yù)防針打好，并且在工作中不斷向產(chǎn)品經(jīng)理灌輸這種思想；
3. 工作分配問題：工作分配要把知識輸出考慮進(jìn)去，最好形成常態(tài)化，我們標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品文檔中需要產(chǎn)品輸出的東西，都做了硬性要求，不寫該產(chǎn)品文檔就通不過，其他的諸如產(chǎn)品培訓(xùn)、項(xiàng)目復(fù)盤、產(chǎn)品設(shè)計背景及思路、產(chǎn)品講解話術(shù)等等，都有相關(guān)規(guī)定；
4. 各方利益權(quán)衡：有人的地方就有江湖，要推行該模式，肯定會動了一些人的蛋糕，在做這個事情之前，要充分考慮公司內(nèi)部的權(quán)力分布，否則推行之后引發(fā)強(qiáng)烈排斥甚至派系斗爭就很痛苦了。

四、打造高機(jī)動性的產(chǎn)品研發(fā)體系

前面講了如何去打造可以做出有競爭力的產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系，接下來該關(guān)注的是如何迅速把產(chǎn)品開發(fā)出來。

產(chǎn)品研發(fā)體系，其實(shí)都大同小異，無非就是按照產(chǎn)品的開發(fā)流程，一步步來，這些流程隨手百度都能夠找得到，或者隨便問一個研發(fā)經(jīng)理，他都能給你說出來一二三（如果說不出來，建議開掉）。

在這章節(jié)，我只想強(qiáng)調(diào)一個詞——機(jī)動性，如何理解這個機(jī)動性呢？

我認(rèn)為可以分三個層面：節(jié)奏上明快、制度上簡單、架構(gòu)上靈活。

1. 節(jié)奏上明快

做產(chǎn)品肯定聽說過一個詞——MVP，在MVP版本上線后，一定要快速的推進(jìn)產(chǎn)品的節(jié)奏，小步迭代，最好每周都有更新，每天都有新想法。即使有一個需要做很久的功能，也要分出來一部分人，保持每周發(fā)版的良好節(jié)奏。

好處有二：

1. 小步迭代可以實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)向，而且也能快速的搜集客戶反饋。就好比你確定客戶有出行需求，那你就先做一個自行車出來看看他的反應(yīng)，而不是直接造一輛豪華轎車給他。
2. 給團(tuán)隊營造一個氛圍。對產(chǎn)品研發(fā)來說，可以讓團(tuán)隊保持緊迫感，知道公司是在快速發(fā)展，不能把工作水掉了，一旦說一個月發(fā)版或者兩個月發(fā)版，前一半時間會有很多人摸魚；對于非產(chǎn)研團(tuán)隊來說，可以看到產(chǎn)品是在更新，在潛移默化中會對公司更有信心。

2. 制度上簡單

對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說，制度規(guī)范一定是很重要的，但是并不是越細(xì)致越好。能看到很多大廠空降的領(lǐng)導(dǎo)，一來新官上任三把火，把公司各項(xiàng)制度很快定出來，參照大廠，定的特別細(xì)，但是很快就會遇到各種水土不服，怨聲載道。

為什么呢？

其實(shí)每個公司都有其特殊性，就像公司文化一樣，是在公司的發(fā)展過程中逐漸形成的，是一個團(tuán)體在認(rèn)識上達(dá)成一致的結(jié)果，而不是說定就能定出來的。

公司的流程制度也是一樣，是在公司發(fā)展過程中逐漸根據(jù)公司特性去完善的，是一個公司特有的做事方法具象化的產(chǎn)物。在公司初創(chuàng)階段，定的太細(xì)的東西，很限制員工手腳，最終影響公司整體的運(yùn)轉(zhuǎn)。

據(jù)說當(dāng)年谷歌中國剛開始組建團(tuán)隊的時候，中國團(tuán)隊很受集團(tuán)約束，自身沒有多少權(quán)力，甚至連網(wǎng)頁上改文字大小和顏色都要到總部匯報審批，這種情況下最終結(jié)果大家也都知道了。

所以，在制度上，能夠達(dá)到讓大家知道事情怎么做就行了，盡可能的減少審批。千萬不能像大公司那種，一個流程走好幾天，創(chuàng)業(yè)公司等不起。

3. 架構(gòu)上靈活

技術(shù)架構(gòu)是很多非技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者基本不會考慮的事情，第一因?yàn)椴欢?，第二因?yàn)椴痪o急。但是作為一個創(chuàng)業(yè)公司，其實(shí)很難去確定未來的一個發(fā)展方向，因?yàn)闃I(yè)務(wù)很可能是不斷在變化的，應(yīng)對這種情況，最好有一個靈活的技術(shù)架構(gòu)。

我們曾經(jīng)也面臨過轉(zhuǎn)型，但好在當(dāng)時的底層數(shù)據(jù)能通用，并且應(yīng)用層沒有做多少工作，才在很短的時間內(nèi)重構(gòu)了產(chǎn)品，但是并不是所有公司都這么好運(yùn)。

如果創(chuàng)業(yè)者不懂，那就一定要充分跟CTO或者技術(shù)總監(jiān)溝通，窮舉出未來的各種可能性，給出可能性的分值，多討論一些技術(shù)方案，選擇那個能承受的起的最優(yōu)方案。不過這樣做可能讓技術(shù)總監(jiān)非常排斥，要提前打預(yù)防針，討論這種事情其實(shí)對做技術(shù)的同學(xué)也很有益處。

另外值得一提的是，如果不是那種硬技術(shù)黑科技的公司，一定要采用主流的技術(shù)棧，不要去用一些亂七八糟的東西，等到公司發(fā)展壯大，會在人員招聘、產(chǎn)品維護(hù)、生態(tài)合作等各個方面吃虧。

五、如何招人

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，不要想著一下把所有人招齊，這是不現(xiàn)實(shí)的，尤其在非一線城市，基本都面臨人才緊缺的情況。

“如何招人”這個問題應(yīng)該換種問法——如何招到關(guān)鍵人，這些關(guān)鍵人一般都是合伙人或者團(tuán)隊的leader，這些人一旦招到了，其他的事情就交給他們?nèi)プ鼍托辛耍屗麄冏约航M建團(tuán)隊，解決他該解決的事情。

那么這樣子的關(guān)鍵人，該如何找呢。

1. 定義畫像

首先應(yīng)該定義清楚，到底該招聘什么樣的人，就像我們做產(chǎn)品一樣，首先要做用戶畫像，才能做出針對性的動作。這里有個方法，先不把這個人拘泥于某一個崗位，而是要看不斷的發(fā)問：我招這個人進(jìn)來，究竟要解決什么問題？然后把問題和困惑都一并拋出來。

根據(jù)問題，基本可以定位目標(biāo)畫像，比如需要他組建團(tuán)隊，那么就需要管理經(jīng)驗(yàn)，需要做一個新產(chǎn)品出來，就要有從0-1的經(jīng)歷。然后就是困惑，這個可以請教業(yè)內(nèi)一些有經(jīng)驗(yàn)的人，先得到別人的答案，再在面試的時候提出來，回答完畢后，就基本知道這個人的水平了。

2. 目標(biāo)認(rèn)同

創(chuàng)業(yè)公司要找的人，一定是認(rèn)同自己目標(biāo)并愿意為這個目標(biāo)而努力的，否則在戰(zhàn)場上不愿意用盡全力去拼搏，這對一家創(chuàng)業(yè)公司來說有可能是致命的。

那么怎么才能夠讓對方目標(biāo)一致呢？

我的看法是隨緣，就像做產(chǎn)品一樣，你用我的產(chǎn)品，是因?yàn)槟阏J(rèn)同我，如果你這次因?yàn)槲业幕ㄑ郧烧Z購買了，下次就不會買了。招人也是一樣，你給他解釋并且他理解了之后，剩下的就是看緣分，沒必要苦苦勸說，到最后大家很可能不歡而散。

對于如何判定加入的人是真正認(rèn)同呢？

吳昊老師在他的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》系列文章中有一個比較有意思的方法，發(fā)出來給大家看看。

對于新加入進(jìn)團(tuán)隊的人才，我推薦一個叫“投名狀”的方法，什么是投名狀？

比如團(tuán)隊來了一個新的合伙人，創(chuàng)業(yè)非常辛苦，他也很努力地工作。但是許多努力不是馬上能看到結(jié)果，這時候，這位新合伙人他能不能堅持下去？

這是非常挑戰(zhàn)的，所以我們希望他在一開始來的時候，就把事情想清楚。如果他能拿出一些現(xiàn)金，按一定的折扣價格買一點(diǎn)公司的股份，他就會有一個掏錢之前痛苦的思考過程。

這就像我們說 to B 產(chǎn)品不應(yīng)該免費(fèi)一樣，讓客戶有一個掏錢時痛苦的思考過程。我們希望新的合伙人也經(jīng)歷這樣一個過程，來逼迫他把這個事情想明白了，再加入團(tuán)隊。

這個方式，也得到心理學(xué)的解釋，就是當(dāng)一個人對一個事情他肯付出，當(dāng)他已經(jīng)投入了一些努力之后，他就會越來越多地付出，不容易輕易放棄。

3. 人崗匹配

一個創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中，會遇到很多非常有能力又能說會道的人，這些人能加入到公司，會是一件很好的事情。

但是千萬要記住一個事情，招進(jìn)來的人的能力一定要跟崗位匹配，也就是我們常說的“人崗匹配”，除了聽對方說話的邏輯，還要看這個人的過往經(jīng)歷，不能被表象沖昏頭腦，給了一個這個人根本做不了的工作。

曾見過一個老板，跟一個一直做技術(shù)的人很聊得來，遂把此人納入麾下，統(tǒng)管產(chǎn)品研發(fā)，結(jié)果做出來的東西全是研發(fā)視角，根本沒有客戶視角看問題，搞的銷售怨聲載道，得不償失啊。

4. 學(xué)習(xí)能力

另外需要提出來的就是，一個人的學(xué)習(xí)能力，是對創(chuàng)業(yè)公司非常重要的。創(chuàng)業(yè)公司做的事情是沒人做過的，就需要這個人快速的理解業(yè)務(wù)，快速吸納新的東西，那怎么看一個人的學(xué)習(xí)能力呢？

我認(rèn)為有兩點(diǎn)：

1）有沒有學(xué)習(xí)意愿

評價一個人的學(xué)習(xí)意愿，可以通過跟他聊一個深入問題來判斷，這個問題可以是他之前的項(xiàng)目，也可以是他感興趣的話題，如果他能夠又有耐心深入聊下去的話，那這個人的學(xué)習(xí)意愿就比較強(qiáng)。

反之，如果一個人沒有學(xué)習(xí)意愿的話，那對此類話題其實(shí)是躲閃、逃避甚至抗拒的。

2）有沒有過成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

為什么公司都喜歡985的畢業(yè)生，是他們生來高人一等么？不是，其實(shí)是985的畢業(yè)證，本身就是一種證明，可以證明這個人有一定水平，降低HR的篩選簡歷的難度。

本質(zhì)來看，這種證明實(shí)際上是證明了一個成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，一旦有了成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)就會變成一件簡單的事情，只要想學(xué)，很少有事情是學(xué)不會的。除了學(xué)歷，還有諸如成功轉(zhuǎn)行經(jīng)驗(yàn)、轉(zhuǎn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、考證經(jīng)驗(yàn)等等，我認(rèn)為都是屬于成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

這兩點(diǎn)必須全部具備，才算是一個有學(xué)習(xí)能力的人。

六、讓產(chǎn)品優(yōu)勢可持續(xù)

最后想再聊一下如何讓建立起來的產(chǎn)品優(yōu)勢，可持續(xù)的保持下去。其實(shí)涉及到產(chǎn)品優(yōu)勢的人財物，核心還是人，有了人，才有能掙到錢、協(xié)調(diào)好物的前提。所以保持產(chǎn)品優(yōu)勢的本質(zhì)，是留住人。

1. 自上而下的熱情

上面說到，公司最重要的還是人才，那CEO就是站在這個人才梯隊的頂端的人，他的情緒是可以影響整個團(tuán)隊的。

創(chuàng)業(yè)是一件艱苦且極具不確定性的事情，團(tuán)隊需要時刻保持熱情，而這種熱情，CEO一定要傳達(dá)出來，即使在公司最難的時候，也要表現(xiàn)出對事業(yè)的極大熱情，這種熱情很能感染員工。

真正能驅(qū)動團(tuán)隊的，永遠(yuǎn)都是愿景、信念這些看上去很務(wù)虛的東西。

2. 培養(yǎng)人才的意識

培養(yǎng)人才是每個公司都在討論的問題，但其實(shí)很多管理者都沒弄清人才培養(yǎng)的目的，很多都簡單的認(rèn)為，培養(yǎng)人才就是畫餅，讓下面的人安心干活而已。這樣的理解，是不正確的，培養(yǎng)人才的目的，至少有兩點(diǎn)：一是分擔(dān)工作，二是留住人才。

創(chuàng)業(yè)公司有很多問題需要解決和處理，管理者不能老是忙于處理平常事務(wù)，而是要做到在思想和格局上領(lǐng)先團(tuán)隊，決定團(tuán)隊的方向，對于下面的人，要有意識放權(quán)，將一些重要的事情交給下面人做，可能前期會比較累，但是后面會越做越順利，越做越輕松。

3. 看得到的晉升通道

很多公司都能看到這樣的一個有趣的現(xiàn)象：優(yōu)秀的員工一般都待不超過兩年。

究其原因，還是公司無法給這些人一個很好的上升通道，看不到未來，只有一走了之。所以一定要給員工看得到的晉升通道，可以把級別定的密集一點(diǎn)，晉升名額開放得多一點(diǎn)，真的不要為省那一點(diǎn)成本，而失去公司最重要的資產(chǎn)。

舉個例子：有一個創(chuàng)業(yè)公司，他們會給員工打績效，但是他們的最終績效有80%的人的都是B，人少的部門根本沒有A，晉升要積分，正常情況一年半才能有晉升機(jī)會。這種環(huán)境，誰愿意長時間待下去呢？

4. 搞好知識沉淀

最后的最后，是很多創(chuàng)業(yè)公司都不重視的事情，就是知識沉淀。

還是那句話，創(chuàng)業(yè)都是新領(lǐng)域，不能把企業(yè)積累下來的經(jīng)驗(yàn)，全都放在員工的腦子里，這樣不僅會造成信息不互通，還要面對員工的離職造成的困擾。很多時候，核心崗位員工離職后，后來的人還要把前人踩過的坑再踩一遍，很浪費(fèi)時間和金錢，還有可能砸了口碑。

采用一些工具、制定一些制度、定期檢查檢查，耗費(fèi)不了多少時間，但是對公司會有很大的益處。寫了這么多，都是基于我個人的經(jīng)驗(yàn)，如有紕漏或不合理，歡迎大家批評指正。

#專欄作家#

王撼宇，公眾號：pmhenry，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。某世界五百強(qiáng)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理，原豬八戒信息化產(chǎn)品經(jīng)理，曾任某細(xì)分領(lǐng)域top公司產(chǎn)品總監(jiān)，多年大數(shù)據(jù)產(chǎn)品、toB產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。

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