萬字長文:深度解析創(chuàng)業(yè)公司如何打造產(chǎn)品管理體系

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編輯導(dǎo)語:創(chuàng)業(yè)并非易事,本文作者通過實(shí)際經(jīng)驗(yàn),為我們分析了創(chuàng)業(yè)公司遇到的那些困境,總結(jié)了如何打造以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系、如何高機(jī)動性的產(chǎn)品研發(fā)體系、如何招人、如何讓建立起來的產(chǎn)品優(yōu)勢等。希望通過作者分享的經(jīng)驗(yàn),能夠幫助到在創(chuàng)業(yè)階段的讀者度過迷茫期。

斷頭今日意如何,創(chuàng)業(yè)艱難百戰(zhàn)多。此去泉臺招舊部,旌旗十萬斬閻羅?!愐?/p>

由于工作原因,我接觸了很多創(chuàng)業(yè)公司的老板和產(chǎn)品總,并且我自己本身也在創(chuàng)業(yè)公司帶過產(chǎn)品團(tuán)隊,所以我能深刻感受創(chuàng)業(yè)公司的無助和迷茫。

每家創(chuàng)業(yè)公司都會遇到一個問題——如何去創(chuàng)造有競爭力的產(chǎn)品?

為了尋找這個問題的答案,許多公司都付出了不小的代價。我自己也曾在這個問題上迷失過,看了許多課程、資料,請教了許多大牛,最后我得到的基本都是大廠那一套東西,一套說不上錯也說不上對的東西。

這樣的東西有價值,但是解決不了我的問題。后來還是憑著初生牛犢不怕虎的精神,找到了一條還算可以的路,打造了一套適合自己的產(chǎn)品管理體系,伴隨公司一起度過難關(guān),也算是經(jīng)受住了考驗(yàn)。

現(xiàn)在我把經(jīng)驗(yàn)和所思所想分享出來,以期能夠幫助到在創(chuàng)業(yè)階段迷茫的各位同仁。

在進(jìn)入正文之前,我想先說兩點(diǎn):

  1. 這篇文章是針對創(chuàng)業(yè)公司,如果你是大廠,不缺錢,不缺人,不缺品牌,也不缺流量,那可能對你一點(diǎn)幫助都沒有;
  2. 創(chuàng)業(yè)是一個復(fù)雜的過程,里面的影響因素太多了,情況也太多了,看完之后還是要根據(jù)自身公司情況來制定公司制度,可以噴,可以罵,但不可盲從。

現(xiàn)在,正文開始。

一、 創(chuàng)業(yè)公司的困境

我們既然在討論創(chuàng)業(yè)公司的困境,首先就需要定義一下,我們所討論的創(chuàng)業(yè)公司,究竟是什么樣的?

《精益創(chuàng)業(yè)》中給創(chuàng)業(yè)公司下了一個定義,我覺得挺好:

創(chuàng)業(yè)公司是在高度不確定的情形下,進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新的一個機(jī)構(gòu)。

雖然很多公司都自稱自己是創(chuàng)業(yè)公司,但就像人跟人的背景有天壤之別一樣,有的公司生來就是含著金湯匙的,就像當(dāng)年的小米,那配置能叫創(chuàng)業(yè)公司?

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司往往面臨著三個困境:缺錢、缺人、缺時間,這些公司沒有錢也沒有時間去做什么大規(guī)模的市場調(diào)研,再做出來一套完善的產(chǎn)品和物料去推向市場。

都說不打無準(zhǔn)備之杖,但真要等到準(zhǔn)備好再開戰(zhàn),可能公司已經(jīng)沒了,況且“準(zhǔn)備好”這件事本身就是個偽命題,創(chuàng)業(yè)做的事情是要找到平衡,而不是一味的在某些問題上追求局部最優(yōu),創(chuàng)業(yè)追求的整體最優(yōu)、結(jié)果最優(yōu)。

況且在現(xiàn)在巨頭林立的環(huán)境下,省時省力的活基本都被巨頭霸占了,創(chuàng)業(yè)公司往往選擇的賽道也是很少有人做的細(xì)分領(lǐng)域,基本找不到前人的經(jīng)驗(yàn),只能靠自己摸索。也就是我們之前經(jīng)常說的一句話:抄都不知道抄誰的。

在這種情況下,創(chuàng)業(yè)公司最好的選擇就是:小步快跑,飛速迭代。

我們縱觀整個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)歷史,即使在那個跑馬圈地的年代,能活下來最終成功的公司,也是靠著自我迭代取勝的,他們最終成功的事情,幾乎都不是他們最開始想做的事情。迅雷最開始是想做分布式郵箱,馬化騰最開始是做BP機(jī)業(yè)務(wù),京東是做光磁產(chǎn)品代理,華為是代理交換機(jī)的……

當(dāng)然,小米是個例外,但是如同我上面說的,他的那個初創(chuàng)的配置,已很大程度上降低了成功的不確定性。

二、深刻認(rèn)識戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場的三角關(guān)系

下圖大家肯定都不陌生,在很多場合都有這張圖的亮相。

【萬字長文】深度解析創(chuàng)業(yè)公司如何打造產(chǎn)品管理體系

常見的戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場三角

這張圖揭示了在企業(yè)經(jīng)營活動中的三者的關(guān)系,市場情況決定戰(zhàn)略,而在某種條件下戰(zhàn)略也可以影響市場格局;戰(zhàn)略決定了產(chǎn)品方向,而產(chǎn)品在更新迭代過程中,也可以反過來影響戰(zhàn)略;產(chǎn)品制定與迭代需要市場反饋,而市場也可能由于產(chǎn)品的推出改變格局。

這個過程人人都知道,一般的企業(yè)做事情也都是遵照這個關(guān)系。但是,這個“常識”其實(shí)只把涉及到的情況窮舉了一下,在企業(yè)的不同階段,這個三角循環(huán)其實(shí)是會變化的。

1. 分步驟的三角循環(huán)

對于創(chuàng)業(yè)公司來說,一個產(chǎn)品的誕生,大概是這么個步驟:首先,創(chuàng)始團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)了一個市場機(jī)會,制定了一個戰(zhàn)略,戰(zhàn)略決定了產(chǎn)品的一個方向,然后便開始招募一個團(tuán)隊,開始開發(fā)產(chǎn)品。

產(chǎn)品開發(fā)出來之后,便開始推向市場,這個時候可以收到市場的一輪反饋,然后根據(jù)此來調(diào)整產(chǎn)品。產(chǎn)品的調(diào)整或者新的功能點(diǎn),可以為公司帶來更強(qiáng)大的競爭力,很有可能發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會,然后會進(jìn)入一個新的循環(huán)。

【萬字長文】深度解析創(chuàng)業(yè)公司如何打造產(chǎn)品管理體系

創(chuàng)業(yè)公司的三角循環(huán)

如上圖所示,這個才是創(chuàng)業(yè)公司的場景,戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場的相互作用,讓公司的蛋糕越做越大,越做越厚。當(dāng)然,這個循環(huán)玩得不好,可能就越做越小,甚至直接沒了。

2. 減少節(jié)點(diǎn),增大電壓,加速傳導(dǎo)

根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品三角循環(huán),我們可以總結(jié)出幾個點(diǎn):

  1. 戰(zhàn)略是通過產(chǎn)品來作用于市場的,對于創(chuàng)業(yè)公司來說,沒有這么龐大的生態(tài),無法做到說一句話就可以影響千軍萬馬,僅有的手段就是產(chǎn)品;
  2. 戰(zhàn)略調(diào)整很大程度上來自于產(chǎn)品反饋,市場存在的核心原因是存在需求,但是需求是不經(jīng)常變化的,除非遇到如政策調(diào)整等不可抗力。小米創(chuàng)立之時,雷軍也不是創(chuàng)造了一個市場,只能說是發(fā)現(xiàn)了一個市場。所以第一次戰(zhàn)略制定之后,后面戰(zhàn)略調(diào)整的信息,很大程度上是來自于產(chǎn)品發(fā)布后收集到一手反饋信息。

有了這兩點(diǎn)共識,我們應(yīng)該意識到,創(chuàng)業(yè)公司在這個循環(huán)上要做的文章就是:不斷加快三角循環(huán)。

但是要如何操作呢?

我們不妨按照自己公司的情況將這個三角循環(huán)細(xì)化,你肯定會發(fā)現(xiàn),這三者之間,還存在著其他的環(huán)節(jié)甚至一個網(wǎng)絡(luò)。比如產(chǎn)品跟市場之間,很可能存在著運(yùn)營、商務(wù)等等各色人物;戰(zhàn)略跟市場之間也存在著一位甚至幾位不同的角色。

有連接就會有傳導(dǎo),有傳導(dǎo)就會有損失。傳導(dǎo)每多一個節(jié)點(diǎn),信息都會有大量的損失,最可能造成的情況就是銷售抱怨產(chǎn)品這不好那不好,產(chǎn)品怎么改都不對,CEO搞不清楚問題出在哪里。

所以,在搭建產(chǎn)品管理體系之前,一定要把這個循環(huán)的無關(guān)節(jié)點(diǎn),都盡量砍掉,同時采用一些手段,來加大壓力,讓這個循環(huán),快速的轉(zhuǎn)起來。也就是標(biāo)題所說的:減少節(jié)點(diǎn),増大電壓,加速傳導(dǎo)。

三、打造以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系

1. 業(yè)務(wù)困境

上文說到,創(chuàng)業(yè)公司遇到的難題有三:缺錢、缺人、缺時間,活下去是大部分創(chuàng)業(yè)公司的追求。

大部分公司去打造業(yè)務(wù)體系的時候,都是按照標(biāo)準(zhǔn)的大廠的模式,去設(shè)置一個又一個崗位,以期能夠像大廠一樣行程標(biāo)準(zhǔn)化的能力。但是對于創(chuàng)業(yè)公司,可行么?

在大部分情況下,這個答案都是否定的。

拿我之前做的項(xiàng)目來說,我們做的東西,從來都沒人做過,國內(nèi)國外都沒有,根本找不到有經(jīng)驗(yàn)的人來做這個事情。產(chǎn)品做出來,運(yùn)營不知道咋寫,不知道咋宣傳,銷售出去也不知道怎么講,就算好不容易對接到了客戶需求,也沒人會深究,就直接回來提,不根本不會去問客戶的出發(fā)點(diǎn)……

這種情況下,如何在公司內(nèi)進(jìn)行信息的傳遞,如何做出來好的產(chǎn)品,對高層是一個不小的考驗(yàn)。

針對這個難題,我們想了很多辦法,但是效果都不好,最終結(jié)果還是產(chǎn)品摸不透客戶需求,銷售講不好產(chǎn)品內(nèi)容。

當(dāng)時我們設(shè)置了一個銷售培訓(xùn)的崗位,但是后來發(fā)現(xiàn)用處不大,因?yàn)槲覀冏龅氖莻€全新的領(lǐng)域,整個公司都還沒把這個東西吃透,這個銷售培訓(xùn)也沒機(jī)會出去跑市場,也沒有去做產(chǎn)品,甚至需求都沒有對接過,憑什么指望這個崗位能給到銷售有效的培訓(xùn)。

后來實(shí)在沒有辦法,只能我自己硬著頭皮去跑,意外的發(fā)現(xiàn)了一條適合我們自己的路,打造了一套以產(chǎn)品為核心的業(yè)務(wù)體系,結(jié)果就是我們的產(chǎn)品經(jīng)理在三個月內(nèi)迅速建立起優(yōu)勢,半年便做到了我們這個細(xì)分領(lǐng)域第一,產(chǎn)品在市面上簡直就是所向披靡,也跟很多大企業(yè)達(dá)成了合作。

現(xiàn)在我將這個體系,分享給大家,希望各位同仁少走彎路。

2. 產(chǎn)品為大腦的業(yè)務(wù)體系

大多數(shù)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)可能是像下圖這個樣子的:

【萬字長文】深度解析創(chuàng)業(yè)公司如何打造產(chǎn)品管理體系

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)體系

在這種模式下,客戶不直接接觸產(chǎn)品經(jīng)理,而是先接觸銷售或/運(yùn)營/售前,由這些角色再去接受產(chǎn)品經(jīng)理,然后由產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計需求實(shí)現(xiàn)方案后,給到研發(fā)。

這個就會造成上文提到的信息損失,而且對環(huán)節(jié)內(nèi)的每個角色的要求,都非常高,這在創(chuàng)業(yè)公司,肯定會出問題,到頭來每個環(huán)節(jié)都搞不好。所以,我們何不激進(jìn)一點(diǎn),把高要求加到一個職位上面也就是我所說的產(chǎn)品經(jīng)理為大腦的業(yè)務(wù)體系。

我們來看下面這張圖:

【萬字長文】深度解析創(chuàng)業(yè)公司如何打造產(chǎn)品管理體系

產(chǎn)品為大腦的業(yè)務(wù)體系

在這個體系里,其他角色,諸如運(yùn)營、品牌、銷售等,依然可以向產(chǎn)品經(jīng)理提出需求,這個跟傳統(tǒng)模式?jīng)]區(qū)別。

主要區(qū)別有兩點(diǎn):

  1. 產(chǎn)品經(jīng)理會直接對接客戶;
  2. 產(chǎn)品經(jīng)理做為其他部門的知識大腦,向外輸出知識。

第一點(diǎn)很好理解,產(chǎn)品直接對接客戶,省去了中間環(huán)節(jié),不存在信息損失,而且產(chǎn)品經(jīng)理可以從產(chǎn)品設(shè)計的角度,去挖掘客戶的需求,回去就能夠設(shè)計出來實(shí)用的功能,這一點(diǎn)好處是非常顯著的。

我有朋友之前做農(nóng)批產(chǎn)品,每天起早貪黑的去跟著菜農(nóng)們?nèi)ヅl(fā)市場,再跟著去賣菜,很辛苦,但是這種體驗(yàn)以及對業(yè)務(wù)的理解,不是做做市場調(diào)研就能獲得的。

至于第二點(diǎn),可能很多人會覺得太激進(jìn),而且這個對產(chǎn)品經(jīng)理的要求太高了,產(chǎn)品經(jīng)理如何去給品牌輸出知識呢?

其實(shí)照我說,不是我們對產(chǎn)品經(jīng)理要求高,而是大部分公司對產(chǎn)品經(jīng)理要求太低。就拿品牌來說,產(chǎn)品經(jīng)理要給出品牌部門產(chǎn)品的價值、賣點(diǎn),如果這都沒搞清楚,那有什么資格去做產(chǎn)品經(jīng)理呢。

再比如產(chǎn)品要給到銷售產(chǎn)品的一些話術(shù),傳統(tǒng)模式中,銷售制定話術(shù)是他們自己搞,那本來產(chǎn)品經(jīng)理規(guī)劃的一些重點(diǎn),或者一些棘手問題的避坑,銷售自己是不可能想出來的,這樣客戶就很難get到產(chǎn)品全貌。

我們公司的產(chǎn)品原始文檔輸出全都由產(chǎn)品經(jīng)理做,不僅包括產(chǎn)品文檔,還包括市場文檔、解決方案、市場話術(shù)等等,甚至官網(wǎng)的文案都是我們產(chǎn)品經(jīng)理自己寫的,做了這些事情之后,整個產(chǎn)品團(tuán)隊對業(yè)務(wù)和公司的理解,會明顯上升一個層級。

另外,之所以采用這種方式,還有一個原因跟我們業(yè)務(wù)有關(guān),上文也提到,我們的業(yè)務(wù)是個沒有前人積累的業(yè)務(wù),一切都是新的,產(chǎn)品經(jīng)理因?yàn)橐霎a(chǎn)品,所以產(chǎn)品團(tuán)隊是第一個能夠比較全面理解業(yè)務(wù)的團(tuán)隊,否則沒辦法做產(chǎn)品,這也是大部分創(chuàng)業(yè)公司的情況,所以先富帶后富,這個邏輯也合理。

3. 一些注意事項(xiàng)

采用如此激進(jìn)的模式,勢必會引發(fā)一定的不適,不管是公司還是個人,所以在采用這種模式的時候,也是有一些點(diǎn)需要注意的:

  1. 產(chǎn)品經(jīng)理的能力問題:市面上大部分的產(chǎn)品經(jīng)理其實(shí)是不完全具備這種能力的,那么對這一塊就要做好準(zhǔn)備,我們是一家在細(xì)分領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司,我們找不到很懂我們業(yè)務(wù)的,我們愿意給我們的產(chǎn)品經(jīng)理一些成長期,這是必須經(jīng)歷的陣痛;
  2. 產(chǎn)品經(jīng)理的意識問題:有些產(chǎn)品經(jīng)理給自己的定位就是只做產(chǎn)品工作,不愿意接受其他他認(rèn)為本不該屬于產(chǎn)品經(jīng)理的工作,這種人是不適合這個模式的,在做招聘的時候,就要先把預(yù)防針打好,并且在工作中不斷向產(chǎn)品經(jīng)理灌輸這種思想;
  3. 工作分配問題:工作分配要把知識輸出考慮進(jìn)去,最好形成常態(tài)化,我們標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品文檔中需要產(chǎn)品輸出的東西,都做了硬性要求,不寫該產(chǎn)品文檔就通不過,其他的諸如產(chǎn)品培訓(xùn)、項(xiàng)目復(fù)盤、產(chǎn)品設(shè)計背景及思路、產(chǎn)品講解話術(shù)等等,都有相關(guān)規(guī)定;
  4. 各方利益權(quán)衡:有人的地方就有江湖,要推行該模式,肯定會動了一些人的蛋糕,在做這個事情之前,要充分考慮公司內(nèi)部的權(quán)力分布,否則推行之后引發(fā)強(qiáng)烈排斥甚至派系斗爭就很痛苦了。

四、打造高機(jī)動性的產(chǎn)品研發(fā)體系

前面講了如何去打造可以做出有競爭力的產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系,接下來該關(guān)注的是如何迅速把產(chǎn)品開發(fā)出來。

產(chǎn)品研發(fā)體系,其實(shí)都大同小異,無非就是按照產(chǎn)品的開發(fā)流程,一步步來,這些流程隨手百度都能夠找得到,或者隨便問一個研發(fā)經(jīng)理,他都能給你說出來一二三(如果說不出來,建議開掉)。

在這章節(jié),我只想強(qiáng)調(diào)一個詞——機(jī)動性,如何理解這個機(jī)動性呢?

我認(rèn)為可以分三個層面:節(jié)奏上明快、制度上簡單、架構(gòu)上靈活。

1. 節(jié)奏上明快

做產(chǎn)品肯定聽說過一個詞——MVP,在MVP版本上線后,一定要快速的推進(jìn)產(chǎn)品的節(jié)奏,小步迭代,最好每周都有更新,每天都有新想法。即使有一個需要做很久的功能,也要分出來一部分人,保持每周發(fā)版的良好節(jié)奏。

好處有二:

  1. 小步迭代可以實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)向,而且也能快速的搜集客戶反饋。就好比你確定客戶有出行需求,那你就先做一個自行車出來看看他的反應(yīng),而不是直接造一輛豪華轎車給他。
  2. 給團(tuán)隊營造一個氛圍。對產(chǎn)品研發(fā)來說,可以讓團(tuán)隊保持緊迫感,知道公司是在快速發(fā)展,不能把工作水掉了,一旦說一個月發(fā)版或者兩個月發(fā)版,前一半時間會有很多人摸魚;對于非產(chǎn)研團(tuán)隊來說,可以看到產(chǎn)品是在更新,在潛移默化中會對公司更有信心。

2. 制度上簡單

對于一個創(chuàng)業(yè)公司來說,制度規(guī)范一定是很重要的,但是并不是越細(xì)致越好。能看到很多大廠空降的領(lǐng)導(dǎo),一來新官上任三把火,把公司各項(xiàng)制度很快定出來,參照大廠,定的特別細(xì),但是很快就會遇到各種水土不服,怨聲載道。

為什么呢?

其實(shí)每個公司都有其特殊性,就像公司文化一樣,是在公司的發(fā)展過程中逐漸形成的,是一個團(tuán)體在認(rèn)識上達(dá)成一致的結(jié)果,而不是說定就能定出來的。

公司的流程制度也是一樣,是在公司發(fā)展過程中逐漸根據(jù)公司特性去完善的,是一個公司特有的做事方法具象化的產(chǎn)物。在公司初創(chuàng)階段,定的太細(xì)的東西,很限制員工手腳,最終影響公司整體的運(yùn)轉(zhuǎn)。

據(jù)說當(dāng)年谷歌中國剛開始組建團(tuán)隊的時候,中國團(tuán)隊很受集團(tuán)約束,自身沒有多少權(quán)力,甚至連網(wǎng)頁上改文字大小和顏色都要到總部匯報審批,這種情況下最終結(jié)果大家也都知道了。

所以,在制度上,能夠達(dá)到讓大家知道事情怎么做就行了,盡可能的減少審批。千萬不能像大公司那種,一個流程走好幾天,創(chuàng)業(yè)公司等不起。

3. 架構(gòu)上靈活

技術(shù)架構(gòu)是很多非技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者基本不會考慮的事情,第一因?yàn)椴欢?,第二因?yàn)椴痪o急。但是作為一個創(chuàng)業(yè)公司,其實(shí)很難去確定未來的一個發(fā)展方向,因?yàn)闃I(yè)務(wù)很可能是不斷在變化的,應(yīng)對這種情況,最好有一個靈活的技術(shù)架構(gòu)。

我們曾經(jīng)也面臨過轉(zhuǎn)型,但好在當(dāng)時的底層數(shù)據(jù)能通用,并且應(yīng)用層沒有做多少工作,才在很短的時間內(nèi)重構(gòu)了產(chǎn)品,但是并不是所有公司都這么好運(yùn)。

如果創(chuàng)業(yè)者不懂,那就一定要充分跟CTO或者技術(shù)總監(jiān)溝通,窮舉出未來的各種可能性,給出可能性的分值,多討論一些技術(shù)方案,選擇那個能承受的起的最優(yōu)方案。不過這樣做可能讓技術(shù)總監(jiān)非常排斥,要提前打預(yù)防針,討論這種事情其實(shí)對做技術(shù)的同學(xué)也很有益處。

另外值得一提的是,如果不是那種硬技術(shù)黑科技的公司,一定要采用主流的技術(shù)棧,不要去用一些亂七八糟的東西,等到公司發(fā)展壯大,會在人員招聘、產(chǎn)品維護(hù)、生態(tài)合作等各個方面吃虧。

五、如何招人

對于創(chuàng)業(yè)公司來說,不要想著一下把所有人招齊,這是不現(xiàn)實(shí)的,尤其在非一線城市,基本都面臨人才緊缺的情況。

“如何招人”這個問題應(yīng)該換種問法——如何招到關(guān)鍵人,這些關(guān)鍵人一般都是合伙人或者團(tuán)隊的leader,這些人一旦招到了,其他的事情就交給他們?nèi)プ鼍托辛耍屗麄冏约航M建團(tuán)隊,解決他該解決的事情。

那么這樣子的關(guān)鍵人,該如何找呢。

1. 定義畫像

首先應(yīng)該定義清楚,到底該招聘什么樣的人,就像我們做產(chǎn)品一樣,首先要做用戶畫像,才能做出針對性的動作。這里有個方法,先不把這個人拘泥于某一個崗位,而是要看不斷的發(fā)問:我招這個人進(jìn)來,究竟要解決什么問題?然后把問題和困惑都一并拋出來。

根據(jù)問題,基本可以定位目標(biāo)畫像,比如需要他組建團(tuán)隊,那么就需要管理經(jīng)驗(yàn),需要做一個新產(chǎn)品出來,就要有從0-1的經(jīng)歷。然后就是困惑,這個可以請教業(yè)內(nèi)一些有經(jīng)驗(yàn)的人,先得到別人的答案,再在面試的時候提出來,回答完畢后,就基本知道這個人的水平了。

2. 目標(biāo)認(rèn)同

創(chuàng)業(yè)公司要找的人,一定是認(rèn)同自己目標(biāo)并愿意為這個目標(biāo)而努力的,否則在戰(zhàn)場上不愿意用盡全力去拼搏,這對一家創(chuàng)業(yè)公司來說有可能是致命的。

那么怎么才能夠讓對方目標(biāo)一致呢?

我的看法是隨緣,就像做產(chǎn)品一樣,你用我的產(chǎn)品,是因?yàn)槟阏J(rèn)同我,如果你這次因?yàn)槲业幕ㄑ郧烧Z購買了,下次就不會買了。招人也是一樣,你給他解釋并且他理解了之后,剩下的就是看緣分,沒必要苦苦勸說,到最后大家很可能不歡而散。

對于如何判定加入的人是真正認(rèn)同呢?

吳昊老師在他的《SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖》系列文章中有一個比較有意思的方法,發(fā)出來給大家看看。

對于新加入進(jìn)團(tuán)隊的人才,我推薦一個叫“投名狀”的方法,什么是投名狀?

比如團(tuán)隊來了一個新的合伙人,創(chuàng)業(yè)非常辛苦,他也很努力地工作。但是許多努力不是馬上能看到結(jié)果,這時候,這位新合伙人他能不能堅持下去?

這是非常挑戰(zhàn)的,所以我們希望他在一開始來的時候,就把事情想清楚。如果他能拿出一些現(xiàn)金,按一定的折扣價格買一點(diǎn)公司的股份,他就會有一個掏錢之前痛苦的思考過程。

這就像我們說 to B 產(chǎn)品不應(yīng)該免費(fèi)一樣,讓客戶有一個掏錢時痛苦的思考過程。我們希望新的合伙人也經(jīng)歷這樣一個過程,來逼迫他把這個事情想明白了,再加入團(tuán)隊。

這個方式,也得到心理學(xué)的解釋,就是當(dāng)一個人對一個事情他肯付出,當(dāng)他已經(jīng)投入了一些努力之后,他就會越來越多地付出,不容易輕易放棄。

3. 人崗匹配

一個創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中,會遇到很多非常有能力又能說會道的人,這些人能加入到公司,會是一件很好的事情。

但是千萬要記住一個事情,招進(jìn)來的人的能力一定要跟崗位匹配,也就是我們常說的“人崗匹配”,除了聽對方說話的邏輯,還要看這個人的過往經(jīng)歷,不能被表象沖昏頭腦,給了一個這個人根本做不了的工作。

曾見過一個老板,跟一個一直做技術(shù)的人很聊得來,遂把此人納入麾下,統(tǒng)管產(chǎn)品研發(fā),結(jié)果做出來的東西全是研發(fā)視角,根本沒有客戶視角看問題,搞的銷售怨聲載道,得不償失啊。

4. 學(xué)習(xí)能力

另外需要提出來的就是,一個人的學(xué)習(xí)能力,是對創(chuàng)業(yè)公司非常重要的。創(chuàng)業(yè)公司做的事情是沒人做過的,就需要這個人快速的理解業(yè)務(wù),快速吸納新的東西,那怎么看一個人的學(xué)習(xí)能力呢?

我認(rèn)為有兩點(diǎn):

1)有沒有學(xué)習(xí)意愿

評價一個人的學(xué)習(xí)意愿,可以通過跟他聊一個深入問題來判斷,這個問題可以是他之前的項(xiàng)目,也可以是他感興趣的話題,如果他能夠又有耐心深入聊下去的話,那這個人的學(xué)習(xí)意愿就比較強(qiáng)。

反之,如果一個人沒有學(xué)習(xí)意愿的話,那對此類話題其實(shí)是躲閃、逃避甚至抗拒的。

2)有沒有過成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)

為什么公司都喜歡985的畢業(yè)生,是他們生來高人一等么?不是,其實(shí)是985的畢業(yè)證,本身就是一種證明,可以證明這個人有一定水平,降低HR的篩選簡歷的難度。

本質(zhì)來看,這種證明實(shí)際上是證明了一個成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),一旦有了成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn),學(xué)習(xí)就會變成一件簡單的事情,只要想學(xué),很少有事情是學(xué)不會的。除了學(xué)歷,還有諸如成功轉(zhuǎn)行經(jīng)驗(yàn)、轉(zhuǎn)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、考證經(jīng)驗(yàn)等等,我認(rèn)為都是屬于成功的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

這兩點(diǎn)必須全部具備,才算是一個有學(xué)習(xí)能力的人。

六、讓產(chǎn)品優(yōu)勢可持續(xù)

最后想再聊一下如何讓建立起來的產(chǎn)品優(yōu)勢,可持續(xù)的保持下去。其實(shí)涉及到產(chǎn)品優(yōu)勢的人財物,核心還是人,有了人,才有能掙到錢、協(xié)調(diào)好物的前提。所以保持產(chǎn)品優(yōu)勢的本質(zhì),是留住人。

1. 自上而下的熱情

上面說到,公司最重要的還是人才,那CEO就是站在這個人才梯隊的頂端的人,他的情緒是可以影響整個團(tuán)隊的。

創(chuàng)業(yè)是一件艱苦且極具不確定性的事情,團(tuán)隊需要時刻保持熱情,而這種熱情,CEO一定要傳達(dá)出來,即使在公司最難的時候,也要表現(xiàn)出對事業(yè)的極大熱情,這種熱情很能感染員工。

真正能驅(qū)動團(tuán)隊的,永遠(yuǎn)都是愿景、信念這些看上去很務(wù)虛的東西。

2. 培養(yǎng)人才的意識

培養(yǎng)人才是每個公司都在討論的問題,但其實(shí)很多管理者都沒弄清人才培養(yǎng)的目的,很多都簡單的認(rèn)為,培養(yǎng)人才就是畫餅,讓下面的人安心干活而已。這樣的理解,是不正確的,培養(yǎng)人才的目的,至少有兩點(diǎn):一是分擔(dān)工作,二是留住人才。

創(chuàng)業(yè)公司有很多問題需要解決和處理,管理者不能老是忙于處理平常事務(wù),而是要做到在思想和格局上領(lǐng)先團(tuán)隊,決定團(tuán)隊的方向,對于下面的人,要有意識放權(quán),將一些重要的事情交給下面人做,可能前期會比較累,但是后面會越做越順利,越做越輕松。

3. 看得到的晉升通道

很多公司都能看到這樣的一個有趣的現(xiàn)象:優(yōu)秀的員工一般都待不超過兩年。

究其原因,還是公司無法給這些人一個很好的上升通道,看不到未來,只有一走了之。所以一定要給員工看得到的晉升通道,可以把級別定的密集一點(diǎn),晉升名額開放得多一點(diǎn),真的不要為省那一點(diǎn)成本,而失去公司最重要的資產(chǎn)。

舉個例子:有一個創(chuàng)業(yè)公司,他們會給員工打績效,但是他們的最終績效有80%的人的都是B,人少的部門根本沒有A,晉升要積分,正常情況一年半才能有晉升機(jī)會。這種環(huán)境,誰愿意長時間待下去呢?

4. 搞好知識沉淀

最后的最后,是很多創(chuàng)業(yè)公司都不重視的事情,就是知識沉淀。

還是那句話,創(chuàng)業(yè)都是新領(lǐng)域,不能把企業(yè)積累下來的經(jīng)驗(yàn),全都放在員工的腦子里,這樣不僅會造成信息不互通,還要面對員工的離職造成的困擾。很多時候,核心崗位員工離職后,后來的人還要把前人踩過的坑再踩一遍,很浪費(fèi)時間和金錢,還有可能砸了口碑。

采用一些工具、制定一些制度、定期檢查檢查,耗費(fèi)不了多少時間,但是對公司會有很大的益處。寫了這么多,都是基于我個人的經(jīng)驗(yàn),如有紕漏或不合理,歡迎大家批評指正。

#專欄作家#

王撼宇,公眾號:pmhenry,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。某世界五百強(qiáng)大數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理,原豬八戒信息化產(chǎn)品經(jīng)理,曾任某細(xì)分領(lǐng)域top公司產(chǎn)品總監(jiān),多年大數(shù)據(jù)產(chǎn)品、toB產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)。

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評論
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  1. 很感謝作者的分享。每一個創(chuàng)業(yè)公司都需要一個合格的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。對于你在文章中分享的觀點(diǎn),對于創(chuàng)業(yè)公司來說,一個合格的產(chǎn)品經(jīng)理它是整個業(yè)務(wù)的驅(qū)動中心,不僅僅是需要優(yōu)秀的產(chǎn)品能力,同樣需要項(xiàng)目管理、市場分析調(diào)研、品牌宣傳、團(tuán)隊管理等能力,才能真正的讓產(chǎn)品在市場上獲得長足的發(fā)展。

    來自廣東 回復(fù)
    1. 是的,核心都是在人

      來自重慶 回復(fù)
  2. 能看出作者真是從自己的經(jīng)歷總結(jié)出來的,很多問題創(chuàng)業(yè)公司或多或少都有感觸,值得在每個問題點(diǎn)上仔細(xì)思考,終身學(xué)習(xí),不能奢求一篇文章解決所有問題,那也不現(xiàn)實(shí)。再給作者點(diǎn)贊!

    來自廣東 回復(fù)
    1. 是的,也給你點(diǎn)贊

      來自重慶 回復(fù)
  3. 謝謝作者的總結(jié)和梳理,我們最近也在做這種嘗試,股東、老板、介紹人對接資源,產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)商務(wù)、市場工作,這種模式對初創(chuàng)公司是最合適的,但對產(chǎn)品團(tuán)隊的要求會比較高,壓力也很大。

    來自廣東 回復(fù)
    1. 是的

      來自重慶 回復(fù)
  4. 筆者肯定用心了。但通篇的感覺是缺少主線思想,比較發(fā)散,看不懂能夠落地的產(chǎn)品管理的重點(diǎn)和方法。

    來自北京 回復(fù)
    1. 授人以漁,實(shí)操就看自己了

      來自重慶 回復(fù)