總是有企業(yè)會(huì)陷入消亡的境地，也總是有企業(yè)長盛不衰，人們用生命周期來描述企業(yè)的發(fā)展歷程，更期待企業(yè)擁有永久的活力。借用生命周期理論，我們來看看企業(yè)如何陷入這個(gè)螺旋上升的五階段。

1、企業(yè)初創(chuàng)成功

在經(jīng)歷了初期戰(zhàn)略探索階段后，一家新興的企業(yè)找到了走向成功的模式，它通過提供一種比競爭的同行更好的產(chǎn)品、比同行更好地幫助顧客完成某種期望的能力，獲得了顧客的認(rèn)同以及可以生存的市場地位，從而能夠得以發(fā)展。

由于在初期戰(zhàn)略上獲得成功，管理團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行下一個(gè)戰(zhàn)略的規(guī)劃，他們很清晰自己獲得成功的原因，所以在選擇中，他們會(huì)集中所有資源來鞏固自己的競爭優(yōu)勢，固化自己的核心業(yè)務(wù)，所有偏離核心業(yè)務(wù)的資源都被剝離和剔除。在這個(gè)階段中，專注和不斷探索是成功的必然要求。

企業(yè)所擁有的核心業(yè)務(wù)及其能力推動(dòng)著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，并且這樣的企業(yè)開始領(lǐng)先于那些不夠積極、力量不夠集中的競爭同行。然而，這個(gè)時(shí)期最容易出現(xiàn)的情況也在這樣的高速提升中隱含了下來。

由于利潤的吸引，企業(yè)開始逐步走向高端，原本帶來成功的“比同行更好地滿足顧客愿望的產(chǎn)品”的能力轉(zhuǎn)化為比同行獲得更高利潤的能力。企業(yè)很難察覺到，它已經(jīng)開始偏離自己的成功要素，開始失去對顧客的關(guān)注，開始失去價(jià)格敏感的“大眾市場”。

也許你會(huì)認(rèn)為退出利潤低的低端產(chǎn)品沒有大礙，因?yàn)橛美麧櫬矢叩母叨水a(chǎn)品可以彌補(bǔ)低端市場減少的銷售收入，這看起來似乎沒有什么錯(cuò)誤，而且保持高的毛利率也感覺不錯(cuò)，但是問題可能很快就要顯現(xiàn)出來。

2、面臨增長來源的萎縮

企業(yè)成功之后，管理者很快就會(huì)遇到一個(gè)難題，就是增長的差距。創(chuàng)業(yè)時(shí)期最大的好處就是你處在一個(gè)似乎是無限增長的空間中。但是成功之后，尤其是在需要保持一個(gè)高利潤回報(bào)的情況下，增長空間就很難挖掘，管理者預(yù)期的增長速度和實(shí)際需要的增長速度之間就會(huì)存在差距。

在這種情況下，管理者開始采用創(chuàng)造新業(yè)務(wù)帶來增長的方式進(jìn)行運(yùn)營，這些新業(yè)務(wù)的開展，的確帶來了不同凡響的增長，但是我們往往會(huì)低估這種新業(yè)務(wù)的破壞性。

企業(yè)對于新業(yè)務(wù)的增長也常常以原有業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)來要求，管理者希望通過這些新業(yè)務(wù)來填補(bǔ)增長的差距，新業(yè)務(wù)的收入和利潤來自未知、尚未予以折算的資源。隨著企業(yè)收入的擴(kuò)大，新業(yè)務(wù)為保持增長率而要達(dá)到的起點(diǎn)值越來越高，而投資者的預(yù)期也越來越高。

但是，新業(yè)務(wù)其實(shí)是無法承擔(dān)這樣的預(yù)期和這樣的起點(diǎn)值的，由此導(dǎo)致管理者只能繼續(xù)投入，追求一個(gè)明顯高于核心業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)水平和基礎(chǔ)能力的目標(biāo)增長率，這就產(chǎn)生了一家企業(yè)從未面臨過的增長的差距——這個(gè)差距必須由企業(yè)前所未有的新增長性的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)來填補(bǔ)。

表面上看管理者的選擇沒有錯(cuò)誤，但是新業(yè)務(wù)其實(shí)無法達(dá)到這樣的高增長性的要求，顯然這個(gè)差距無法彌補(bǔ)。

3、對增長失去耐心

當(dāng)企業(yè)面臨巨大增長差距的時(shí)候，企業(yè)的選擇就會(huì)發(fā)生變化，管理者在決定資源配置、新領(lǐng)域進(jìn)入以及對于盈利的預(yù)期時(shí)都會(huì)隨之變化。更可怕的是，因?yàn)閷τ谠鲩L巨大差距的認(rèn)識(shí)不足，管理層內(nèi)部也出現(xiàn)價(jià)值認(rèn)同上的差距，人們無法像初創(chuàng)時(shí)期那樣專注和集中精力，反而更多地質(zhì)疑和猶豫，企業(yè)資源的配置也無法落實(shí)到底，這樣的結(jié)果導(dǎo)致新業(yè)務(wù)更偏離發(fā)展的軌道，接著就是對新業(yè)務(wù)的增長失去耐心。

預(yù)期增長和現(xiàn)實(shí)增長之間的差距，使得本來可能會(huì)為企業(yè)利潤助力的創(chuàng)新嘗試不再去嘗試，因?yàn)樗鼈儾荒芤宰銐虼蟮囊?guī)模和速度成長，這在平時(shí)是正?，F(xiàn)象，但是當(dāng)對增長有著不切實(shí)際的預(yù)期時(shí)，這些正?，F(xiàn)象都顯得不正常。

大多數(shù)管理者無法保證新業(yè)務(wù)就會(huì)發(fā)展得足夠好、足夠快以達(dá)成增長的愿望，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)進(jìn)入的是新市場或者新領(lǐng)域，這些新業(yè)務(wù)需要適應(yīng)市場的時(shí)間，所以人們選擇退卻。

4、暫時(shí)忍受虧損

很明顯，縮短差距的希望還是在新業(yè)務(wù)中，企業(yè)需要回到接受挑戰(zhàn)的軌道上，因?yàn)槿绻屝聵I(yè)務(wù)成長起來，就如一開始初創(chuàng)階段所做的戰(zhàn)略選擇一樣，必須使自己的產(chǎn)品優(yōu)于消費(fèi)者目前正在使用的產(chǎn)品。這就需要企業(yè)靜下心來潛心研究消費(fèi)者，理解他們的需求，而不是在自己的新業(yè)務(wù)上花費(fèi)太大的力氣。

對于消費(fèi)者的關(guān)注，會(huì)使得新業(yè)務(wù)無法立即獲得增長，企業(yè)會(huì)面臨虧損，但是如果不能接受一時(shí)的虧損安排，不花時(shí)間在新領(lǐng)域重新認(rèn)識(shí)消費(fèi)者，仍然沿著自己原有的核心業(yè)務(wù)展開，那么將來的虧損就無法挽回。

同時(shí)，另外一個(gè)問題隨之產(chǎn)生，對于一家新興的企業(yè)來說，投資過度也是具有危害的，因?yàn)辇嫶蟮馁M(fèi)用支付其實(shí)定義了企業(yè)的顧客細(xì)分和細(xì)分市場，而這個(gè)細(xì)分的顧客群和細(xì)分市場，也許無法產(chǎn)生足夠的銷售收入來彌補(bǔ)投入的成本。

這種情況在新興企業(yè)中常常出現(xiàn)，它們總是很容易被簡單的產(chǎn)品所打動(dòng)，總是想借助于代理商的渠道進(jìn)入更廣闊的市場，同時(shí)代理商也給企業(yè)一個(gè)信息，代理商也需要借助于一種新產(chǎn)品向高端市場挺進(jìn)，而代理商的信心又強(qiáng)化了企業(yè)的選擇，結(jié)果是在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域里，人們耐心等待的是利潤，卻對增長失去了耐心。

5、扭轉(zhuǎn)

企業(yè)之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼈儽痊F(xiàn)有的產(chǎn)品提供商能夠更好地滿足顧客的期望，它們會(huì)了解到消費(fèi)者對于現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有供應(yīng)商偏好的各種原因，這些原因支撐企業(yè)成功，而新業(yè)務(wù)同樣需要這樣的安排。

一般來說，讓消費(fèi)者在你的新業(yè)務(wù)中產(chǎn)生共鳴是更困難的事情，所以這個(gè)時(shí)期企業(yè)的新業(yè)務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，但是費(fèi)用卻包括在預(yù)算中，于是虧損就不斷增加。當(dāng)企業(yè)需要新業(yè)務(wù)帶來增長，而新業(yè)務(wù)并沒有完成期望的時(shí)候，企業(yè)需要做出調(diào)整才能扭轉(zhuǎn)危機(jī)。

調(diào)整的關(guān)鍵就是回到核心業(yè)務(wù)中來，節(jié)省開支，除了保證核心業(yè)務(wù)的必要成本，盡可能停止所有的開銷?；氐胶诵臉I(yè)務(wù)上，可以使公司很快恢復(fù)到良性的狀態(tài)上。企業(yè)能夠扭轉(zhuǎn)危機(jī)的基礎(chǔ)是在財(cái)務(wù)上依然具有足夠的支付能力，如果新業(yè)務(wù)的投入超出了企業(yè)自身的財(cái)務(wù)安排，企業(yè)無法確保核心業(yè)務(wù)的成長，那么虧損就不是暫時(shí)性的，而是長期性的。

總結(jié)

我回顧企業(yè)生命周期的五個(gè)階段，是從企業(yè)實(shí)際發(fā)生的歷程中感受到的，很多企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)增長的原因，并不是因?yàn)樗鼈冮_展新業(yè)務(wù)，而是因?yàn)槠髽I(yè)沒有足夠的財(cái)力支持新業(yè)務(wù)走向成功。

在企業(yè)自身沒有足夠的財(cái)務(wù)能力，而增長又需要新業(yè)務(wù)時(shí)，預(yù)期目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)能力之間的巨大差距，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理者做出錯(cuò)誤的決定，直到巨大的價(jià)值被浪費(fèi)掉，企業(yè)被別人收購。在企業(yè)的生命周期中，企業(yè)自身的財(cái)力顯得尤為重要，換句話說，財(cái)務(wù)保守的能力是企業(yè)生命存續(xù)的依靠。

在大部分情況下，人們愿意談?wù)搫?chuàng)新，我也是創(chuàng)新最直接的擁護(hù)者，但是我只擁護(hù)在經(jīng)營上、技術(shù)上以及產(chǎn)品和服務(wù)上的創(chuàng)新，因?yàn)槿绻粍?chuàng)新我們就會(huì)被淘汰。然而在財(cái)務(wù)上，我堅(jiān)持必須保守，如果不保守，我們會(huì)被淘汰得更快。

因此，我們需要為保守財(cái)務(wù)做些努力：

1. 以正確的方式經(jīng)營并忠實(shí)于自己的目標(biāo)。環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)并沒有我們想象的那樣可怕，只要我們能確保自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。
2. 挑戰(zhàn)極限式地降低成本。在危機(jī)的時(shí)候，對人力資源的結(jié)構(gòu)做加減法，公司就可以借助于經(jīng)濟(jì)危機(jī)調(diào)整人力資源的結(jié)構(gòu)，使公司獲得更加合理的人力資源結(jié)構(gòu)。一旦機(jī)會(huì)來臨，這種更加合理的人力資源結(jié)構(gòu)便能讓企業(yè)有機(jī)會(huì)與其他企業(yè)拉開距離。
3. 貼近顧客的投資。所有投放到顧客的資源，顧客會(huì)給予回報(bào)，而顧客的回報(bào)可以讓企業(yè)保持增長，并獲得足夠的資源持續(xù)增長。

所以我主張財(cái)務(wù)必須保守，只有資金的運(yùn)用是高效能的，才真正具有安度危機(jī)的基礎(chǔ)。

作者：春暖花開

來源：虎嗅網(wǎng)

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