SDR團隊在SaaS企業(yè)中能夠連接市場和銷售，拓展公司的業(yè)務(wù)體系，大熱的SDR究竟該如何根據(jù)公司實際情況進(jìn)行管理呢？

今年以來，由CMO技能下沉引發(fā)了很多討論，其中“要更直接地為業(yè)務(wù)績效負(fù)責(zé)”成為主流聲音。

而以此為前提，B2B企業(yè)（尤其是SaaS企業(yè)）市場部的組織職能也自然需要進(jìn)一步延展，于是鏈接市場與銷售的SDR(Sales Development Representative)職位一下子火了。

2016年還在北森時，在梳理整個營銷體系與銷售體系的協(xié)同機制時，自然涉及到了要重構(gòu)公司的銷售拓展體系。為了少走彎路，我們做了很多研究，包括專門邀請Salesforce新加坡的SDR負(fù)責(zé)人來交流。再后來我們在蘇州重建了一個14人的SDR團隊，我稱之為SDC(Sales Development Center)。

對于這個團隊從建立到后期管理進(jìn)化，有一些自己的體會和心得，所以，今天我們就來聊聊關(guān)于SDC管理的一些內(nèi)容。摸索前行的路上，需要不同觀點的相互碰撞，希望我們的一手經(jīng)歷和思考也能對大家有一些啟發(fā)。

一、Why：我的企業(yè)需要SDR團隊嗎？

為什么開始永遠(yuǎn)比如何開始更重要？

我們先來說一下，為什么以及在什么情況下我們的企業(yè)需要SDR的角色？

彼時，當(dāng)我們梳理了“認(rèn)知-流量-線索-MQL-SQL-商機-成交-增購復(fù)購/轉(zhuǎn)介紹”的全鏈營銷漏斗之后，發(fā)現(xiàn)按照之前的流程，市場部門僅負(fù)責(zé)到輸出線索為止，而銷售團隊卻希望接收的線索能夠立即創(chuàng)建商機。

因此，在線索和商機之間的環(huán)節(jié)就出現(xiàn)了斷點。這個斷點到底是由市場向后延伸，還是銷售向前延伸，自然要考慮ROI的問題，也就需要思考如下幾個問題：

• 從公司整體來看，銷售體系是缺線索“喂不飽”？還是線索保有量不錯，但商機質(zhì)量不高？
• 從線索到商機之間的培育和挖掘到底是由銷售一對一來做效率更高？還是規(guī)?；矢?？
• 企業(yè)里是否充分部署了Martech工具，以滿足提供復(fù)雜產(chǎn)品/服務(wù)的B2B企業(yè)的商機培育？

因為當(dāng)時我們對前兩個問題的答案都是后面一種情況，于是毫無疑問，SDR這個工作就決定放到市場體系。

同時，又因為當(dāng)時我們的數(shù)字營銷體系正在搭建過程中，除了前端的SEM統(tǒng)計分析工具和網(wǎng)站UBA及A/B測試工具，中間非常重要的營銷自動化系統(tǒng)還沒有上線，因此對于第三個問題的回答也自然是否定的。

但退一步講，2016年的那個時間點，Martech工具在國內(nèi)市場的規(guī)模還相當(dāng)有限，而國外比較成熟的市場上，就算MA系統(tǒng)上線，也不能夠完全替代人工商機培育工作。

所以，綜合分析下來，我們最終決定建立一支專業(yè)的團隊，通俗來講就是靠人力來彌補工具的不足，SDR團隊于是應(yīng)運而生。

上面之所以對為什么建立SDR團隊的過程做了詳細(xì)回溯，是因為在那之后兩年的管理中，深切體會到這支團隊“建立容易管理難”。所以，也真誠地建議在建立團隊之前，還是要經(jīng)過深入的思考。

為了便于大家考慮SDR團隊在一般意義上的必要性以及在不同企業(yè)中的定位，我嘗試著根據(jù)之前的實際經(jīng)驗，畫了一張圖表。

通俗地講，一家B2B企業(yè)本身產(chǎn)品和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度越高、市場體系用于線索培育和商機挖掘的Martech工具完善度越低，SDR團隊就越有存在的必要性，且他們要承擔(dān)的職責(zé)越是以商機的挖掘和培育為主；反之，如果業(yè)務(wù)不復(fù)雜，Martech培育工具（MA）又很成熟，理論上就沒有費時費力建立SDR團隊的必要。

二、How：SDR團隊的幾個管理難點

SDR團隊不管規(guī)模有多大，它承上啟下的角色定位以及價值呈現(xiàn)的間接性特點，就決定了其管理的難度。

因此如何確認(rèn)績效、如何激勵以及如何保留和發(fā)展都成為管理中的核心挑戰(zhàn)。

下面來分享一下我們當(dāng)時的實踐，當(dāng)然更重要的是背后的思考邏輯：

1. 核心考核什么績效指標(biāo)&誰來當(dāng)裁判？

“考核什么，員工就會做什么”，這是一個不言自明的道理。

既然當(dāng)時我們在設(shè)立SDR團隊的時候是為了輸出更有價值，即更接近商機的合格線索，從而能夠使銷售體系的時間價值最大化，那么我們自然就對SDR團隊考核了商機這個指標(biāo)，而這樣嚴(yán)格的績效指標(biāo)也為了確保SDR團隊在體系中的業(yè)務(wù)價值（更接近業(yè)務(wù)指標(biāo)）。

注：具體考核的指標(biāo)停留在營銷漏斗的哪個環(huán)節(jié)上，每家企業(yè)都要看內(nèi)部pipeline的充沛程度，以及站在整個公司的立場，銷售體系的訴求是缺線索量、還是更缺質(zhì)量，就如第一部分內(nèi)容里我們思考的第一個問題。

接下來的問題就是誰來做裁判？

既然一直以來銷售總愛以“市場提供的線索質(zhì)量不高”來給自己的業(yè)績差找借口，那SDR轉(zhuǎn)出的商機線索就由銷售來判定。

但把績效的命運放在銷售手里，SDR小伙伴們也會有擔(dān)心啊。為了確?！吧虣C”績效達(dá)標(biāo)，SDR們很可能會有兩種表現(xiàn)：甩鍋，抱怨銷售跟進(jìn)不力；協(xié)同銷售作弊（“賄賂”銷售創(chuàng)建商機）。

為了規(guī)避這一系列問題，就需要配套一點小機制來約束兩個體系，并牽引他們通過良性的通力協(xié)作來最優(yōu)化雙方的業(yè)績：

• 反饋時間：SDR輸出給銷售體系的MQL，48小時之內(nèi)銷售必須在CRM里操作，如果接受即視為SQL；如果經(jīng)過SDR友好跟進(jìn)，任何一個銷售連續(xù)出現(xiàn)兩次不能及時處理的情況，就會喪失一個月內(nèi)接受市場MQL的資格。
• 商機標(biāo)準(zhǔn)：銷售在接受SQL之后，在30天內(nèi)（后通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)，調(diào)整到了45天）創(chuàng)建商機且在兩周內(nèi)無故撤銷商機者，才記為SDR的業(yè)績。以此來激勵SDR們既不會過度把商機挖掘的責(zé)任寄希望在銷售身上，盡量輸出接近商機的MQL，也能夠不把商機挖掘的全部責(zé)任都放到SDR身上（畢竟業(yè)務(wù)專業(yè)性高的時候，新成立的SDR團隊在復(fù)雜商機的把握上不如銷售們專業(yè)和高效）。與此同時，還能避免兩個團隊協(xié)同作弊。
• 分配原則：可以接受市場MQL的銷售，由銷售管理部（或運管部）根據(jù)銷售體系的業(yè)績達(dá)成率，每月提供名單給到SDR團隊，SDR團隊按照銷售的部門分布，來平均輪流分配線索，以避免SDR們出于人情原因出現(xiàn)分配的偏頗。

2.怎樣的薪資結(jié)構(gòu)，對SDR更有激勵性？

前面說到當(dāng)時在北森我們把“商機”作為SDR的核心績效指標(biāo)，但由于我們的業(yè)務(wù)周期比較長，商機的認(rèn)定本身也需要一定的時間，所以基于這個指標(biāo)的考核對于SDR們注定是個中期的激勵效果。

但是因為SDR們工作的實質(zhì)并沒有那么“有趣”，也不似銷售的業(yè)績那么直接，所以這個團隊的報酬體系中必須平衡一下短中長期的回報，才能夠更有效地激勵大家。

于是我們對于新興的SDR團隊設(shè)計了如下的激勵體系：

1）短期激勵：獎勵突出的行為，做月度單項獎

比如，剛?cè)肼毜腟DR一般需要兩個月左右的培訓(xùn)和演練的時間，這個期間無法進(jìn)行業(yè)績考核，但是我們設(shè)置了和學(xué)習(xí)以及Roleplay相關(guān)的單項獎，獎金額度不大，但重在激勵大家進(jìn)入到一個積極的狀態(tài)。

2）中期激勵：考核行為指標(biāo)+商機指標(biāo)，按季度計算績效獎金

根據(jù)我們的平均成交周期，我們認(rèn)為按照季度考核SDR的業(yè)績是比較合理的。但因為商機的創(chuàng)建動作并不在SDR自己手中，為了避免階段性的被動等待，我們把SDR的通話時長、接觸客戶數(shù)量等行為指標(biāo)也納入到績效計算當(dāng)中，占到了一定比重。

3）長期激勵：銷售收入的小比例分成，按年度計算額外獎金

同樣的商機數(shù)量，其價值一定是不同的，如何讓輸出更高質(zhì)量商機的SDR能夠受到更多的激勵？

我們決定從商機輸出后最終成交的業(yè)績中拿出來一個比較小的比重，在年底對SDR們進(jìn)行一個額外的獎勵。這樣的長短期綜合下來，我們基本上確定了激勵體系的長效性，以及牽引了SDR們對于數(shù)量和質(zhì)量的雙重關(guān)注。

3. 有點“尷尬”的SDR職位，未來的發(fā)展方向在哪里？

這里提到尷尬，絕不是因為對于SDR這個職位有任何歧視。相反，在當(dāng)下這個階段，SDR團隊對于很多企業(yè)的價值是非常顯著的，而SDR的能力模型以及相應(yīng)的薪資待遇也是可以不亞于銷售的。

但之前與國外同行交流時，對比中不難發(fā)現(xiàn)，中國B2B SaaS行業(yè)正處于快速發(fā)展的階段，各個職能的人才都處于供不應(yīng)求的局面。

因此，同樣的年輕高潛付出同樣的時間和努力，在銷售體系中很有可能拿到更高的收入以及看到更確定的職業(yè)未來。

說白了，選擇太多的時候，做SDR這個尚在摸索的職位就意味著更高的機會成本。

對此，但凡管理SDR團隊超過一年以上的同行都不難發(fā)現(xiàn)，這個崗位人難招，招到了也難保留，一個SDR的平均留任時間即使在國際上也不過12-18個月，在我自己的實際經(jīng)驗中，也沒有高于這個數(shù)字。也因此，在招聘初期，就要清楚地規(guī)劃出SDR們的職業(yè)發(fā)展方向是非常重要的。

之前吳昊老師的文章里也提到了，業(yè)內(nèi)大家普遍的觀點大致有三個方向：在SDR體系里持續(xù)發(fā)展，直到成為管理者；轉(zhuǎn)崗做銷售；轉(zhuǎn)為服務(wù)（包括客戶成功服務(wù)）。

我們自己的團隊曾經(jīng)試過不同的SDR的能力畫像，最終發(fā)現(xiàn)，SDR的能力素質(zhì)更加接近銷售的高潛。

所以，在招聘的時候，我們就開誠布公地跟候選人說，我們開放地為大家提供未來的職業(yè)機會，其中更會支持大家去做銷售，但在那之前，在SDR團隊里歷練兩年會是非常有價值的過渡。

實際中我們也確實是這樣做的，而我們的SDC在兩年中也先后為銷售體系輸送了多位出色的銷售。

三、實踐場景探討

管理不是數(shù)學(xué)，有科學(xué)的部分也有很多藝術(shù)的成分。因此，我們同樣很難用一個公式就解決所有SDR團隊的管理問題，在不同企業(yè)的不同階段，我們總會遇到一些或共性或個性的實際問題，需要不斷去思考和解決。

具體的方法總會千差萬別，但如果能夠找出一些共性的處理原則就是更有價值的經(jīng)驗。

在整理這篇文章的過程中，我們在社群中看到同行提出了另外一些非常具體的問題，在這里我們也分享一下面對不同情境時，我們的一些處理原則，以及有些情況是如何可以避免成為一種我們必須去面對的管理情境的。

大型企業(yè)的關(guān)鍵決策人一般不會是單線，而是有 HR/IT/運營/制造等多個條線，這些條線一般會通過不同途徑去接觸，銷售、SDR、市場培育等會一起來推動。下面假定了三個場景：

場景一：

SDR邀約了HRD，銷售去拜訪，結(jié)果沒有項目；幾個月后HRD參加了某場活動或者線上找到我們，想做項目；那么這種的商機來源是SDR，還是活動？

場景二：

ITD（ITD=IT總監(jiān)）線上找到我們，說想來做項目，安排HRD一起來推動，結(jié)果沒有立項起來，ITD離職了；SDR接著維護(hù)這個客戶，一個月后HRD起來把項目立起來了，這個商機來源怎么算？

針對這兩個場景：

首先我們要問一下，區(qū)分這個商機來源的目的是什么，是為了核定不同團隊的績效，還是為了數(shù)據(jù)分析進(jìn)而去優(yōu)化我們的商機培育策略？

如果是出于業(yè)績核定的需要，在我們之前的管理實踐中，由于我們是把SDR放在了營銷漏斗中的一個環(huán)節(jié)——商機線索的輸出環(huán)節(jié)，即全渠道的市場線索都會先進(jìn)入到統(tǒng)一的市場線索庫（MA系統(tǒng)中）進(jìn)行培育和打分。

而SDR們是在這一營銷自動化系統(tǒng)（MA）的協(xié)助下，統(tǒng)一對打分較高接近輸出標(biāo)準(zhǔn)的線索進(jìn)行qualify和進(jìn)一步的商機挖掘，因此考核SDR們的商機業(yè)績目標(biāo)其實就是整個市場團隊的業(yè)績目標(biāo)。

簡言之，市場部的各個團隊實際上是為了一個共同的目標(biāo)在流程上進(jìn)行分工協(xié)作，因此從核定業(yè)績的角度，我們并不需要去詳細(xì)區(qū)分商機出現(xiàn)的時間點是在SDR溝通中還是活動后（從整個市場職能來看，SDR和活動、系統(tǒng)中的內(nèi)容本來就都是線索培育和商機挖掘的手段），是ITD找上我們的，還是HRD找過來的。

只要線索是集中經(jīng)過了市場的培育包括SDR的挖掘最終建立商機，就會記到SDR團隊的業(yè)績中（實際中，Inbound商機和Outbound商機我們給予SDR的獎金數(shù)額是不同的，前者低一些，因為SDR付出的努力相對更少一些），而那個特定的客戶是由哪個SDR分管，這個商機也會相應(yīng)地記到哪個SDR的業(yè)績當(dāng)中（只是，如果哪個SDR經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，我們就會反過來關(guān)注ta的能力與其他SDR比是存在怎樣的GAP以及需要給出怎樣的培訓(xùn)和輔導(dǎo)等）。

當(dāng)然，我們這樣的做法并不意味著完美，只是在管理實踐中我們不得不思考ROI的問題，即如果為了追究那一個商機的來源所付出的管理精力，對于整個公司而言并不會創(chuàng)造出任何新的價值，有的時候該簡化的也就簡化了。

在我們的業(yè)務(wù)邏輯中，相比商機來源，我們會嚴(yán)格標(biāo)記最初的線索來源渠道，用以日后優(yōu)化我們的線索獲取策略。

當(dāng)然，各個團隊除了核心商機業(yè)績目標(biāo)之外，還有其他的業(yè)務(wù)目標(biāo)，我們都在OKR體系中進(jìn)行了個性化的設(shè)計，不同團隊因為在整個獲客和培育的漏斗中起到的作用不同，他們的薪資結(jié)構(gòu)和激勵制度也有相應(yīng)的差異。

場景三：

SDR邀約了ITD，銷售拜訪了，但是ITD不置可否；兩周后某個伙伴說這家客戶有機會，介紹的還是這個ITD，還真有項目，這種商機來源怎么算？

針對這個場景，由于涉及到了內(nèi)部團隊和外部合作伙伴的績效確認(rèn)及相應(yīng)的利益，當(dāng)然需要更加清楚地界定。

北森之前沒有外部渠道伙伴，但就我之前的銷售管理經(jīng)驗而言，這會涉及到系統(tǒng)的商機報備制度。一般而言，我們既會確保第一觸點人的利益，也會保護(hù)真正商機挖掘者的利益。

因此，需要在制度中明確規(guī)定，如果合作伙伴帶來的商機是SDR在培育的線索，合作伙伴能拿到的傭金會是正常情況下的一定比例而不是全部，這一原則也同樣適用于SDR。

四、Trend：個人的終極目標(biāo)——SDR能夠被取代

不管是看過往我們自己的實踐，還是同行們在管理中遇到的其他個性化的業(yè)務(wù)場景，我們都不難體會到SDR團隊管理的實際難度。

再考慮到現(xiàn)實的ROI，我一直悄悄地期待：什么時候能夠用其他工具和方法，逐漸替代SDR們，讓小伙伴們不尷尬、企業(yè)也可以省去為一支小規(guī)模團隊而耗費大量管理資源和精力的現(xiàn)狀呢？

其實從2017年開始，我就在思考以后如何通過軟件和工具的力量逐漸替換掉SDR團隊。

從營銷技術(shù)的發(fā)展趨勢上看，在SaaS企業(yè)的數(shù)字營銷體系中，隨著自動化工具及AI技術(shù)在線索培育、商機挖掘、潛客溝通等場景中的應(yīng)用越來越成熟。

只要擁有足夠的數(shù)據(jù)歷練，我堅信不管我們的實際業(yè)務(wù)有多復(fù)雜，從市場體系（MA）輸出到銷售體系（進(jìn)入CRM）的線索質(zhì)量也一定會越來越符合銷售們實際的期待和需求。到那個時候，我希望銷售高潛的小伙伴可以更加直接進(jìn)入到銷售體系，在工具的輔助下進(jìn)行更加有效率的銷售過程管理。

最后，管理的情境很難被窮盡，我們這篇旨在探討一些關(guān)鍵問題的文章也不可能把SDR團隊的管理難題都覆蓋到。更挑戰(zhàn)的是，對于一個還在成長發(fā)展的事物，沒有誰敢說還沒有經(jīng)過足夠長時間和數(shù)據(jù)檢驗的經(jīng)驗就是最佳實踐。

我們以上的所有分享也只是我們的嘗試和背后的一些思考，所以也不敢稱之為最佳實踐。

更多個性化的場景和相應(yīng)的實踐，還需要同行們一起來持續(xù)探索。

最后的最后，期待與大家有更多的探討和交流！想必大家都在為了最后一個季度沖刺吧，一起加油吧！

作者：高燕；公眾號：亂燉營銷（ID：Luandunyingxiao），B2B營銷就該簡單美好，有趣有效

本文由 @高燕 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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