在霍夫曼看來，如果想要增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率，方向至關(guān)重要，創(chuàng)始人首先要找到正確的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)。其次，團(tuán)隊(duì)需要關(guān)注核心目標(biāo)，從小事做起，因?yàn)槌晒Φ那腥朦c(diǎn)遠(yuǎn)比想象的要小。最后也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的真實(shí)需求，并且能以任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無法做到的方式來滿足這一需求。

核心要點(diǎn)：

• 創(chuàng)業(yè)成功的前提條件是找到正確的時(shí)機(jī)，借助浪潮發(fā)展公司。
• 卓越源于專注，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)時(shí)刻關(guān)注核心目標(biāo)并從小事做起。
• 用戶需求左右著成敗，要懂得如何發(fā)現(xiàn)需求而不是創(chuàng)造需求。

一個(gè)創(chuàng)業(yè)維艱的時(shí)代正矗立在我們面前。

在美國(guó)硅谷，90%獲得天使投資和種子期投資的初創(chuàng)企業(yè)沒能走到A輪，更別提什么基業(yè)長(zhǎng)青了。

在中國(guó)，過去的四五年的創(chuàng)業(yè)熱潮下，創(chuàng)業(yè)者和投資人的數(shù)量成百倍地增長(zhǎng)，但從結(jié)果來看，“九死一生”這樣的形容詞恐怕都夸大了初創(chuàng)企業(yè)成功的概率。

創(chuàng)業(yè)已然不易，創(chuàng)新更加艱難。

在2017年3月出版的《讓大象飛》一書中，作者史蒂文·霍夫曼提出了他的看法：創(chuàng)新不是簡(jiǎn)單而直截了當(dāng)?shù)?，也不是一個(gè)線性的過程。創(chuàng)新是一個(gè)不可預(yù)知的、不合常理的，以及令人不可思議的艱難過程。

正因如此，有太多的人和企業(yè)會(huì)在創(chuàng)新上失敗，它的艱難程度好比“讓一頭大象飛起來”一樣。

問題是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境好的時(shí)候，風(fēng)口之上一切皆有可能；當(dāng)風(fēng)口不再，大象還能飛嗎？

霍夫曼畢業(yè)于美國(guó)南加州大學(xué)，作為一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他先后創(chuàng)立過手機(jī)娛樂公司、互動(dòng)媒體公司和軟件開發(fā)公司，也是硅谷最著名的投資人之一。

同時(shí)，霍夫曼也是《福布斯》雜志排名第一的創(chuàng)業(yè)孵化器——Founders Space的創(chuàng)始人，在硅谷，很多人都親切地稱他為“霍夫曼船長(zhǎng)”。

數(shù)十年來，霍夫曼頻繁地穿梭于中美兩國(guó)，與不同的創(chuàng)業(yè)者、投資人和政府負(fù)責(zé)人對(duì)話，積累了大量的來自中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的第一手經(jīng)驗(yàn)。

可以說，從創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的人員配備到創(chuàng)業(yè)融資的成敗再到團(tuán)隊(duì)的高效管理，從創(chuàng)業(yè)者的心理素質(zhì)到創(chuàng)業(yè)者的獨(dú)到眼光再到企業(yè)賴以生存的根本，霍夫曼都有著很多觀察和思考。

如何打造一款深得用戶喜愛的產(chǎn)品？如何增加初創(chuàng)企業(yè)成功的概率？如何讓公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)走在市場(chǎng)前列？霍夫曼在《讓大象飛》一書中均做了細(xì)致解答。

一、找到正確的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)

正確的創(chuàng)業(yè)時(shí)機(jī)好似推動(dòng)初創(chuàng)企業(yè)前行的浪潮，如果時(shí)機(jī)不對(duì)， 創(chuàng)業(yè)者根本就沒有成功的可能性。

霍夫曼認(rèn)為，“絕不能低估浪潮所攜帶的能量，浪潮或者說趨勢(shì)可以把一家弱小的初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芨淖兪澜绲拇笃髽I(yè)?！?/p>

一家初創(chuàng)企業(yè)可能有很棒的創(chuàng)意，但無論這一創(chuàng)意是多么富有潛力，時(shí)間上的過早或太晚都意味著最終的失敗。

哪怕這家初創(chuàng)企業(yè)有著最好的管理團(tuán)隊(duì)，得到了一大堆風(fēng)險(xiǎn)資本輸送的彈藥，并且在各個(gè)層面均有著良好的關(guān)系，但如果這個(gè)世界對(duì)他們所提供的產(chǎn)品還沒有做好準(zhǔn)備，那么這家企業(yè)絕對(duì)不會(huì)走的很遠(yuǎn)。

比如WebVan這家企業(yè)，這是一家在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)期建立的在線雜貨店。它當(dāng)時(shí)從一些著名的投資公司那里融到了接近8億美元的投資，投資方包括紅杉資本、軟銀、高盛和雅虎等知名基金和企業(yè)，而且它在上市時(shí)還融了3.75億美元。

WebVan共融資十多億美元，但最終在2001年宣布破產(chǎn)

可以說，WebVan的創(chuàng)意是非常有前途的，只是從時(shí)機(jī)上來說，這家公司成立的時(shí)間太早了。首先日常生活用品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，其次即使是在1999年的美國(guó)，也還沒有人準(zhǔn)備好從網(wǎng)上來購(gòu)買這些東西。由于這一波浪潮還遠(yuǎn)沒有到來，因此WebVan這只大象注定了無法“離地起飛”。

而抓住浪潮的企業(yè)，發(fā)展的結(jié)果就不會(huì)像WebVan這般不盡如人意。比如：

• Zynga這家成立于2007年的游戲發(fā)行公司，它抓住了社交游戲的浪潮，開發(fā)出“偷菜”游戲，并借助浪潮的推動(dòng)完成了企業(yè)的上市；
• Nest這家生產(chǎn)智能家居硬件設(shè)備的企業(yè)，從一開始就抓住了物聯(lián)網(wǎng)這一波浪潮。它的第一個(gè)產(chǎn)品是可編程和自我學(xué)習(xí)的家用智能溫控器，公司也最終被谷歌用32億美元收購(gòu)；
• 更為大家所熟知的蘋果公司則引領(lǐng)了在過去數(shù)十年橫掃整個(gè)硅谷的移動(dòng)浪潮，iPhone、iPod、iOS系統(tǒng)等產(chǎn)品或服務(wù)的推出恰逢其時(shí)，在把蘋果推至科技浪潮巔峰的同時(shí)，也直接幫助成千上萬的初創(chuàng)企業(yè)走向成功。

Zynga公司曾開發(fā)出紅極一時(shí)的“偷菜”游戲

浪潮或趨勢(shì)的美妙之處在于它們能徹底重塑商業(yè)形態(tài)。每當(dāng)一波新的浪潮滾動(dòng)而來時(shí)，在它前進(jìn)道路上的所有陳規(guī)都將不復(fù)存在，而陳規(guī)的消失必然會(huì)帶來全新的機(jī)會(huì)。

當(dāng)然，也不要過于關(guān)注某一波特定的浪潮或趨勢(shì)。因?yàn)槔顺被蛘呲厔?shì)本身并不是最重要的，即使錯(cuò)失了這一波浪潮，總會(huì)有下一波浪潮緊隨而來。

正所謂“既往不戀，縱情向前”，對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來說，關(guān)注下一波浪潮要遠(yuǎn)好于去追趕已經(jīng)過去的浪潮。回頭看向岸邊那些已無生機(jī)的水花是沒有任何意義的，無論那波浪潮在過去有多大，它們終究已經(jīng)過去，而創(chuàng)新始終屬于未來。

二、關(guān)注核心目標(biāo)并從小事做起

從歷史經(jīng)驗(yàn)來看，因?yàn)橄胱龅奶喽〉某鮿?chuàng)企業(yè)的數(shù)量，要遠(yuǎn)比做的太少而失敗的案例多得多。

很多創(chuàng)業(yè)者甚至投資人都會(huì)陷入到一個(gè)誤區(qū)，那就是緊緊抓住一個(gè)宏大的愿景不放，但卻從來沒能弄清楚如何才能實(shí)際地推出客戶所需要的產(chǎn)品。

那些一上來就把目標(biāo)設(shè)為做平臺(tái)和產(chǎn)業(yè)鏈的公司，無一例外地都沒能活下來。事實(shí)上，盡管很多成功的初創(chuàng)企業(yè)在最后確實(shí)改變了世界，但在它們成立的早期，情況往往并非如此。

通常那些成功的初創(chuàng)企業(yè)首先處理的都是一些相對(duì)較小的問題，只是到了后期事情才變得明朗起來，那個(gè)最初的想法也可以變得很大。

Facebook初創(chuàng)時(shí)主打?qū)W生群體，用戶主要來自波士頓周邊的幾所高校

因此，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)該首先關(guān)注產(chǎn)品的核心功能，然后再?gòu)暮诵南蛲庋苌?，而不是相反。通常來說，真正開創(chuàng)性的產(chǎn)品幾乎不可能在發(fā)布的時(shí)候就已經(jīng)趨于完美，而是往往還需要做很多次的迭代。而且產(chǎn)品越是具有創(chuàng)新性和試驗(yàn)性，那么所需要的迭代次數(shù)也就越多。

霍夫曼甚至建議初創(chuàng)企業(yè)在一開始就只是設(shè)計(jì)一個(gè)具備“最簡(jiǎn)可行性”的產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品只能為用戶提供核心價(jià)值，除此之外沒有任何其他的東西。

數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)從公司的核心優(yōu)勢(shì)出發(fā)向外擴(kuò)張時(shí)，成功的機(jī)會(huì)往往可以有大幅度的提升。貝恩公司對(duì)1850家企業(yè)所做的研究表明，大多數(shù)有利潤(rùn)且可持續(xù)的增長(zhǎng)均是由企業(yè)突破了它們核心業(yè)務(wù)的邊界，進(jìn)入了相鄰的市場(chǎng)空間后所帶來的。

這項(xiàng)研究還表明，當(dāng)一家企業(yè)嘗試啟用一種新的做法時(shí)，新方案有75%的可能性會(huì)失敗。然而，從其核心優(yōu)勢(shì)出發(fā)向外進(jìn)行創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)，如果它們所使用的是可以復(fù)制的模式，那么平均來說它們成功的概率會(huì)增加一倍，達(dá)到50%。

以谷歌公司為例，它最大的成功就是來自從其核心向鄰近領(lǐng)域拓展過程中的創(chuàng)新。

• 競(jìng)價(jià)廣告是其搜索服務(wù)背后的貨幣化引擎；
• 谷歌地圖是將搜索擴(kuò)展進(jìn)入真實(shí)的物理世界；
• 谷歌地球是在谷歌地圖上疊加了一層層信息；
• YouTube 是谷歌對(duì)于視頻搜索的答案；
• 谷歌書籍允許用戶搜索超過1000萬冊(cè)圖書；
• Gmail和谷歌文檔使用戶能交流、創(chuàng)造、分享、存儲(chǔ)以及搜索自己的個(gè)人內(nèi)容；
• 安卓系統(tǒng)則把上面所有這些服務(wù)都搬到了手機(jī)上。

對(duì)于一家初創(chuàng)企業(yè)來說，只需要推出一件目標(biāo)客戶真正想要的東西就足夠了。如果這件東西還不足以構(gòu)建出一項(xiàng)真正的業(yè)務(wù)，那么創(chuàng)始人就應(yīng)該意識(shí)到，是時(shí)候放棄這個(gè)項(xiàng)目并從頭開始了。

三、發(fā)現(xiàn)真正的客戶需求

確認(rèn)客戶的真實(shí)需求很難，能找到一個(gè)能讓人為之創(chuàng)立一家企業(yè)來滿足客戶的需求則更難。真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的真實(shí)需求，并且能以任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都無法做到的方式來滿足這一需求。

在這個(gè)過程中尤其需要注意的是：要去發(fā)現(xiàn)需求，而不是創(chuàng)造需求。

如果你是一名創(chuàng)業(yè)者，那么你應(yīng)該仔細(xì)思考你的產(chǎn)品為客戶帶來的最重要的東西是什么？然后把99%的時(shí)間和精力花在這個(gè)最重要的東西上，所有其他的功能都應(yīng)該以后再考慮。假設(shè)這個(gè)路徑無法走通，那么任何其他東西也同樣不行，這與你在上面增加了多少新的功能沒有關(guān)系。

一個(gè)典型的陷阱是，我們會(huì)對(duì)一個(gè)沒人在乎的問題提出一個(gè)近乎完美的解決方案?；舴蚵鼘?duì)這個(gè)問題的比喻很生動(dòng)：失敗的創(chuàng)業(yè)公司都聲稱做出了一把能打開百寶箱的鑰匙，但他們不知道百寶箱在哪里；成功的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)先找到是否有百寶箱，然后用各種方式打開它。

霍夫曼還提到，創(chuàng)始人一定要避免“賣方綜合征”。這種病癥的表現(xiàn)是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)不僅不再傾聽客戶的聲音，相反還啟動(dòng)了銷售模式，他們的任務(wù)已經(jīng)變?yōu)楂@取客戶對(duì)他們現(xiàn)有方式的肯定，而不是繼續(xù)觀察和學(xué)習(xí)，以滿足客戶的實(shí)際需求。

很多時(shí)候，初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人不再傾聽客戶正說些什么，反而在那里竭力的說服客戶他們的產(chǎn)品提供了最好的方案。他們甚至?xí)^分，即直接過濾掉那些來自客戶的負(fù)面反饋，但這樣的行為最終只會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，公司可能永遠(yuǎn)也無法打開市場(chǎng)。

通常來說，一家初創(chuàng)企業(yè)在大公司面前通常不會(huì)具備什么明顯的優(yōu)勢(shì)，但其最大的優(yōu)勢(shì)正是“輸無可輸”。在公司發(fā)展早期，沒有客戶、沒有營(yíng)業(yè)收入，當(dāng)然也沒有任何限制，根本不在乎它是不是會(huì)徹底擾亂一個(gè)市場(chǎng)。

事實(shí)上，如果一家初創(chuàng)企業(yè)能夠生產(chǎn)出與更龐大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手向市場(chǎng)所提供的相同的產(chǎn)品，并能以更低的價(jià)格出售，甚至是免費(fèi)送人，那么這對(duì)于任何創(chuàng)業(yè)者來講都將是一次千載難逢的機(jī)會(huì)。

但大公司并沒有這樣的選擇余地。它們大多數(shù)已經(jīng)是上市公司，且要對(duì)自己的股東負(fù)責(zé)。營(yíng)業(yè)收入下降哪怕只有10%也是一場(chǎng)災(zāi)難，因?yàn)檫@已經(jīng)足夠令股價(jià)下跌并讓CEO走人了。

很少有上市公司能忍受其他公司用更低的價(jià)格來擾亂它們的市場(chǎng)。資本市場(chǎng)的投資人對(duì)這些公司有著嚴(yán)格的限制，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)在期許中只能持續(xù)向上。

因此，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，那些能夠把握住時(shí)代潮流、肯于從小事做起并致力于解決真正的用戶需求的團(tuán)隊(duì)，往往具備較大的發(fā)展?jié)摿Α?/strong>