對(duì)大多數(shù)中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)始人就是CEO，而他／她就是企業(yè)的核心，李彥宏和劉強(qiáng)東就是很好的例子。但近年，馬云卸任阿里集團(tuán)CEO這一舉動(dòng)為中國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)新的思考維度。目前，是否更換“核心”已成為創(chuàng)業(yè)公司和風(fēng)險(xiǎn)投資人圈里熱議的一個(gè)話題。

最近，哈佛商學(xué)院數(shù)據(jù)顯示，縱觀全球，大多數(shù)公司的創(chuàng)始人CEO會(huì)在創(chuàng)業(yè)開(kāi)始3-5年內(nèi)被撤換掉，無(wú)論他們是否情愿。其中比較著名的案例就是曾被“踢出”自己一手創(chuàng)辦Apple的喬布斯。哈佛商學(xué)院的Noam Wasserman在他的研究中還指出，只有不到25%的創(chuàng)始人CEO在公司已經(jīng)開(kāi)始IPO募股時(shí)依然掌權(quán)。

雖然有些CEO的輪替過(guò)程會(huì)表現(xiàn)得較為平穩(wěn)，但毋庸置疑的是，所有輪替都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。管理者的目標(biāo)是將不利影響降到最低——這是企業(yè)所有股東，包括創(chuàng)始人、董事會(huì)和管理階層的責(zé)任。而擔(dān)負(fù)這件事的最大負(fù)責(zé)人還是新任CEO，CEO在接過(guò)前任工作時(shí)就應(yīng)清晰地意識(shí)到這一點(diǎn)。一個(gè)平穩(wěn)的工作交接能讓企業(yè)在充分吸收過(guò)去的成功的同時(shí)向未來(lái)快速發(fā)展。

誠(chéng)然，對(duì)于所有人來(lái)說(shuō)，最大的未知數(shù)便是新人CEO與創(chuàng)始人之間的協(xié)同或矛盾是否會(huì)阻礙工作的順利交接。一位硅谷資深投資人表示，“在工作一年以后，90%的情況下，新任CEO和公司創(chuàng)始人中會(huì)有一個(gè)被擠走?！?/p>

當(dāng)然，任何的企業(yè)都需要找到更契合的人，并且CEO和創(chuàng)始人需要相互信任。LinkedIn領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼，在找到現(xiàn)任CEO杰夫·韋納之前也面臨著同樣的問(wèn)題。在被問(wèn)及“為什么要請(qǐng)杰夫·韋納接替自己成為CEO”時(shí)，里德·霍夫曼說(shuō)：“我覺(jué)得他在這個(gè)位置上能比我做得更好?！?/p>

杰夫·韋納在斯坦福創(chuàng)業(yè)課（CS183C）上說(shuō)：“創(chuàng)始人們總是傾向于自己解決問(wèn)題，而不是培訓(xùn)員工去處理。而企業(yè)需要培訓(xùn)員工自己解決問(wèn)題，爾后讓他們?nèi)ヅ嘤?xùn)更多的人解決問(wèn)題。這樣企業(yè)才能擴(kuò)張?！?/p>

但是不幸的是，大多數(shù)CEO的交接過(guò)渡都很不順利。并且工作交接僵持不下就會(huì)對(duì)企業(yè)造成很多不利影響:員工辭職、客戶信譽(yù)度下跌、市場(chǎng)不穩(wěn)定以及公司經(jīng)營(yíng)能力下降等。以下是創(chuàng)業(yè)公司goBalto CEO 分享的經(jīng)驗(yàn)。他指出，要想企業(yè)在這個(gè)繼任過(guò)程中平穩(wěn)過(guò)渡，CEO需要做到以下幾點(diǎn)：

• 追求CEO和創(chuàng)始人的協(xié)同效應(yīng)
• 從一開(kāi)始就為創(chuàng)始人安排好一個(gè)重要的職位
• 經(jīng)常和公司同事分享你的計(jì)劃和想法
• 利用好那些“明星”同事
• 保持一個(gè)開(kāi)放的溝通交流平臺(tái)
• 制定好工作交接計(jì)劃和步驟

下面是詳細(xì)闡釋。

追求CEO和創(chuàng)始人的協(xié)同效應(yīng)

在CEO和創(chuàng)始人之間，協(xié)同效應(yīng)是非常重要性。坦白說(shuō)，你需要去喜歡、欣賞和你一起工作的同事，創(chuàng)始人和CEO之間的關(guān)系也是同樣——尤其是當(dāng)創(chuàng)始人依然留在董事會(huì)里時(shí)。

在開(kāi)始接觸熟悉創(chuàng)始人時(shí)要相信你的直覺(jué)。如果你在同他對(duì)話時(shí)察覺(jué)到了你們之間有緊張情緒和不和諧因素存在，那就繼續(xù)觀察這些因素，看它們是否會(huì)持續(xù)存在。如果是，那么很有可能你們之間未來(lái)的合作也會(huì)失敗。

除了相互欣賞和尊重，你和創(chuàng)始人是否有對(duì)公司發(fā)展前景的相同規(guī)劃和考慮——或者有可能達(dá)成想法觀念的一致？如果你們的想法完全相反，或者你覺(jué)得你們達(dá)成一致是一件很難的事，那么你們很難會(huì)實(shí)現(xiàn)很好的合作，并且你們中的一個(gè)會(huì)被踢走。

從一開(kāi)始就為“前任”安排好一個(gè)重要的職位

能否和CEO協(xié)同合作只是判斷一個(gè)創(chuàng)始人是否應(yīng)該留在公司的考量因素之一。就算一個(gè)創(chuàng)始人之前有過(guò)和CEO能夠愉快合作的經(jīng)歷，她/他也不能保證就能肯定適應(yīng)新環(huán)境。況且作為一名繼任的CEO，最不應(yīng)該做的事便是為“前任”安排一個(gè)看上去很光鮮的虛職。

實(shí)際上，沒(méi)有人在公司里應(yīng)該得到那種表面光鮮的虛職，無(wú)論是新人還是老員工。所以一旦你發(fā)現(xiàn)一些職位設(shè)置是完全沒(méi)必要的或是對(duì)公司沒(méi)用的，包括創(chuàng)始人擔(dān)任的職位，你就應(yīng)該盡早解決這些問(wèn)題。但是最大可能地去避免大規(guī)模裁員，因?yàn)檫@是員工士氣的終結(jié)者。將“壞消息”扔到一邊，然后趕緊去建設(shè)公司。

如果你覺(jué)得創(chuàng)始人留任在領(lǐng)導(dǎo)層里會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生價(jià)值，那就為他設(shè)立一個(gè)有意義的職位。他/她有什么才能？在公司里哪個(gè)地方以哪種方式你可以最高效地利用他的經(jīng)驗(yàn)和才能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值？創(chuàng)始人對(duì)于他的新職位是積極接受的嗎？如果是，那就這么安排下去，官方任命他并和對(duì)待其他員工一樣對(duì)他的績(jī)效提出要求和期許。

經(jīng)常和公司同事分享你的計(jì)劃和想法

如果你和創(chuàng)始人能愉快地合作，并且你也給他分配了一個(gè)很重要的職位，那很棒。如果沒(méi)有，那就盡快做出那個(gè)“艱難的決定”。無(wú)論怎樣，你要知道你還有更重要的事要做：向你的同事、員工分享作為新任CEO對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的計(jì)劃和想法。

CEO從一開(kāi)始就需要去積極分享自己的觀念，甚至是在你明確下來(lái)，向所有人頒布之前。要知道，作為新任CEO，你需要去和所有需要談話的人聊聊——從董事會(huì)成員到核心員工，因?yàn)槟阋鞔_和普及你的經(jīng)營(yíng)理念。

你也許已經(jīng)有了一套持久而固定的理念基礎(chǔ)，或者一個(gè)大致的構(gòu)想方案，但是要知道，實(shí)現(xiàn)它的前提是將你的概念理論融入到公司文化中。此外，如果你能夠問(wèn)對(duì)問(wèn)題，并仔細(xì)聽(tīng)取同事們的回答，你也會(huì)學(xué)到很多新的東西，并且對(duì)最初的構(gòu)想進(jìn)行改進(jìn)。

我個(gè)人就在與公司領(lǐng)導(dǎo)以及員工的對(duì)話中找到了這些機(jī)會(huì)。我不但“測(cè)試”了我的主意和規(guī)劃，還收獲了很多新奇的想法并將其融入到我最初的構(gòu)想中。這就是分享和傳授的過(guò)程。你展示出了自己對(duì)于各種想法建議的歡迎態(tài)度，實(shí)際上，吸引別人注意的一部分就是合作——即使你沒(méi)有采納這些意見(jiàn)，人們依舊會(huì)感謝你提供了發(fā)聲的機(jī)會(huì)。

另一個(gè)很重要的灌輸經(jīng)營(yíng)理念的方法就是經(jīng)常溝通。你將自己的經(jīng)營(yíng)理念在公司中普及夯實(shí)后，需要和全公司多多交流。在大會(huì)議中細(xì)細(xì)闡述，在小會(huì)議中反復(fù)提及，在午餐會(huì)中也要提到。這些經(jīng)營(yíng)理念在公司的每日工作對(duì)話中被談?wù)撛蕉?，它就越能深入人心?/p>

另外，如果你有一個(gè)可視的概念闡述模式（或者其他利于記憶的方法），你的理念普及將會(huì)十分有效并且容易被記住。你不需要成為畢加索——我的可視闡述方式便是一幅簡(jiǎn)單的公司運(yùn)營(yíng)模式路線圖。

最后要提及的是，在你首次闡述你的構(gòu)想和理念的時(shí)候，要輔以你從先前經(jīng)驗(yàn)中提煉的一些細(xì)節(jié)——這是很實(shí)際并且有建設(shè)性意義的。你可以和新團(tuán)隊(duì)分享一些你在原先的公司里有意思的軼事，并最終全部總結(jié)入你的構(gòu)想闡述中。

利用好那些“明星”同事

就像我先前提到的，管理層人員在換屆時(shí)的最大風(fēng)險(xiǎn)便是基層員工的辭職。事實(shí)上，你可能不能留下（或想去控制）所有員工，但你卻完全可以留下那些員工中的“全明星們”。這些人是公司里各種部門中的支柱，所以作為新任CEO的首要任務(wù)便是甄選出這些人，去咨詢你的執(zhí)行顧問(wèn)，去評(píng)估一下公司里每個(gè)項(xiàng)目小組的內(nèi)部工作。如果你是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人很容易會(huì)被你發(fā)現(xiàn)。

然后你就需要去安排、組織這些“全明星們”。他們是你分享理念的目標(biāo)之一，而且你要讓他們一直成為你的建議來(lái)源，即使他們不是通過(guò)直接方式來(lái)匯報(bào)。在招聘新員工的面試中讓他們也參與進(jìn)來(lái)。無(wú)論你的錄取方式是否需要全員通過(guò)，這些人應(yīng)該在雇用新職員時(shí)有發(fā)言權(quán)和對(duì)公司發(fā)展態(tài)勢(shì)的實(shí)時(shí)掌握。

保持一個(gè)開(kāi)放的溝通交流平臺(tái)

這明顯很重要，但盡管如此領(lǐng)導(dǎo)階層還是很怕聽(tīng)到它被提及：開(kāi)通并保持一個(gè)和所有人開(kāi)放的交流平臺(tái)。我們都見(jiàn)證過(guò)那些新領(lǐng)導(dǎo)在任職時(shí)的種種有關(guān)“廣開(kāi)言路”的許諾；但要么是因?yàn)槿狈φ\(chéng)意要么因?yàn)槿粘烫?，這些允諾最終都不會(huì)付諸實(shí)際?；蛘?，這些“廣開(kāi)言路”只對(duì)少部分特殊人群有用。作為CEO，你需要意識(shí)到員工們的想法的重要性，并鼓勵(lì)他們和你多多交流。

需要明確的是，你并不是要去鼓勵(lì)人們?cè)诂嵤律系慕涣鳒贤ǎㄆ┤绺囊幌率程梦顼埐藛危?，你要邀?qǐng)員工來(lái)和你討論有關(guān)公司發(fā)展的重要事宜。你不能和別人太有距離感——這不僅是在上任初期，而是整個(gè)任期。有時(shí)，一些最重要的建議反饋是來(lái)自那些最不重要的意見(jiàn)來(lái)源，和那些你不會(huì)在工作時(shí)照會(huì)的底層人員。

制定好工作交接計(jì)劃和步驟

即便大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)經(jīng)歷CEO的替換，但是不能讓公司在管理層更換時(shí)承受破壞性影風(fēng)險(xiǎn)。平穩(wěn)的過(guò)渡期是可能的，LinkedIn和eBay就是很好的例證。繼任CEO要和現(xiàn)任CEO提前制定好規(guī)則，盡早向公司員工普及經(jīng)營(yíng)理念并積極展開(kāi)交流建立互信并。同時(shí)，CEO也要核心股東們保持真誠(chéng)地合作關(guān)系。企業(yè)替換創(chuàng)始人CEO的過(guò)程會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響，管理者的任務(wù)就是將不利影響降到最低。這并不容易，這都是企業(yè)需要面對(duì)的問(wèn)題。

作者@?LinkedIn領(lǐng)英 ? ?來(lái)源@鈦媒體

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