經(jīng)歷了大半年的ToB創(chuàng)業(yè)后，筆者為我們總結(jié)分享了在創(chuàng)業(yè)過程中的重要環(huán)節(jié)，以及每一環(huán)節(jié)中的落實情況/出現(xiàn)的問題。與此同時，筆者還強調(diào)，產(chǎn)品人的眼光不只要聚焦產(chǎn)品本身，還要有整體的商業(yè)思維。

端午節(jié)前一天，領(lǐng)導突然召集大家開會，然后宣布了一件事：

我們整個大部門將進行重組（這也是2019年以來的第二次重組），調(diào)整組織和方向后重新開始對外創(chuàng)業(yè)。

這一結(jié)果也意味著我們自2019年初創(chuàng)業(yè)以來，第一階段還沒有任何結(jié)果就告一段落了。半年的時間說長不長，說短不短，雖然結(jié)果不是很好，但還是想把過程給寫下來，以便重新整理再次上路。

背景

筆者所在公司為某行業(yè)頭部企業(yè)的下屬科技公司，科技人員在4000~5000左右。2018年以前整體主要為母公司的業(yè)務做支撐，隨著時間的推移，科技公司實力增強后開始思考對外輸出自己的能力（簡稱對外），另一方面母公司傳統(tǒng)業(yè)務的業(yè)績承壓，也是希望可以進行轉(zhuǎn)型升級。

基于以上，公司內(nèi)部劃分為兩種團隊，一類是內(nèi)部業(yè)務支撐，一類是對外創(chuàng)業(yè)，而具體變動就會落實到公司的每個部門中去。

比如筆者原先所在部門為算法部門（以運籌優(yōu)化、機器學習、數(shù)據(jù)挖掘為主，150多人中產(chǎn)品+開發(fā)占30%左右），從中選出15人（研發(fā)：產(chǎn)品：小組負責人=8：6：1）成立一個創(chuàng)業(yè)小組，剩余的人繼續(xù)支撐內(nèi)部業(yè)務，當有外部業(yè)務進來時支援。

【有人可能會有疑問，為什么對外創(chuàng)業(yè)只有15人？其實是因為公司里好幾個部門都會各自成立一個對外的小組，然后將其所在部門的能力銷售出去，而這種未成立集中對外組織的做法存在一些問題——其一，每個小組織都需要具備市場、售前、實施、售后的能力；其二，會導致內(nèi)部爭搶嚴重，因為大家都有KPI在身，我當然希望可以服務更多的客戶】

故事正文

對外組織是成立了，但從這人員投入就可以看出，領(lǐng)導層也是抱著試試看的態(tài)度——前期少投點資源，能成最好，失敗了損失也不大。于是帶著忐忑又興奮的心情，15人便上路了。

第一步，梳理團隊能力與切入方向

首先，我們需要花些時間來梳理自己有什么能力、切入哪個方向的。

要確定這一點是不難的，依托于背后上百人的算法團隊、以及為母公司供應鏈業(yè)務服務的經(jīng)驗，初步定的一個方向是發(fā)揮自己的優(yōu)勢，為有供應鏈升級需求的企業(yè)提供定制化解決方案及產(chǎn)品。

一方面是由于之前并沒有一款完整通用化的產(chǎn)品，另一方面是企業(yè)級市場中各家業(yè)務具有較大差異，對定制化解決方案有較多需求（主要為大B客戶）；因此我們前期的策略是先提供解決方案，然后利用為客戶服務的經(jīng)驗提取出相對普適性的需求，最終沉淀出一個標準化的產(chǎn)品。這部分后面可以用來滿足低客單價、長尾市場的客戶（小B客戶）。

第二步，確定團隊分工

由于15人很少（你問我為什么團隊不擴充，因為2018年母公司財報不好看，所以沒有足夠的編制），而且里面除了產(chǎn)品（產(chǎn)品里包括運營）就是開發(fā)，這就要求團隊要往全能方向發(fā)展，覆蓋市場活動、渠道運營、獲客、售前支持、產(chǎn)品研發(fā)、方案實施、項目管理、售后等不同階段的能力。

小組負責人負責團隊管理、項目全流程把關(guān)及控制；運營主要負責市場接觸、渠道運營、獲客；產(chǎn)品主要負責對接需求、制定售前方案、產(chǎn)品策劃、方案實施、項目管理；開發(fā)主要負責售前支持及產(chǎn)品研發(fā)落地，部署實施。

前面兩步還只是紙上談兵，下面進入實戰(zhàn)環(huán)節(jié)了：

一部分人投入市場調(diào)查，研究競品，尋找潛在客戶的工作中；

一部分人根據(jù)市場調(diào)查的結(jié)果，將自身的能力包裝成完整的解決方案，制作產(chǎn)品demo供客戶體驗；

一部分人根據(jù)已有的能力探索研發(fā)標準化產(chǎn)品、API；

一部分人負責獲客——與分布在全國各地的銷售（母公司的資源）建立關(guān)系，參加行業(yè)展會，利用人脈關(guān)系接觸客戶，主動發(fā)郵件溝通等。

通過一段時間的嘗試后，我們接觸到了不少客戶，其中也不乏一些政府機構(gòu)、大型國企、跨國企業(yè)。

獲客的問題解決了，但緊接著又出現(xiàn)了第二個問題——接觸的客戶多了，團隊里的產(chǎn)品們卻幾乎都變成了售前，不斷地在做ppt、出差、做售前試點方案，但轉(zhuǎn)化率卻很低。

一方面是因為企業(yè)客戶的決策周期、決策流程比較長。另一方面，在同一個市場環(huán)境下客戶肯定會有多個選擇，面對競爭對手你如何應對，品牌、行業(yè)經(jīng)驗、技術(shù)、團隊實力、價格、與客戶的交情等等因素，這些都是需要去考慮的。

于是我們嘗試梳理這些影響因素以便做出針對性的應對措施：

1. 品牌影響力

在品牌影響力方面是需要時間、資本來積累的，短時間內(nèi)很難改變，如果這方面確實比較欠缺，可以向客戶提一下自己的合作伙伴，證明自己是有實力的。在品牌影響力上我們依托于母公司暫無大問題，因此只需要在合作過程中維護好公司的品牌形象即可。

2. 行業(yè)經(jīng)驗

這里包括兩點：一個是基于自身業(yè)務的經(jīng)驗，一個是基于服務歷史客戶的案例。

由于我們也是初創(chuàng)團隊，最多就是拿自身業(yè)務的經(jīng)驗來說事，但有些客戶對此可能不買賬，那么這時候過往的案例就顯得尤為重要。

為了積累案例我們采取了一個策略，就是賠本賺吆喝——在給某個知名客戶提供服務時，即使對方的預算再低我們也堅持接了下來，為的就是后續(xù)面對其他客戶時有東西可說。

這里有一個關(guān)鍵點是一般在面對政府機構(gòu)（大廠在做2G項目時很多是免費的）時才這么做，其中玄機可以自行參透……

3. 技術(shù)

技術(shù)是重要因素但不是最關(guān)鍵的，因為無論你鼓吹自己的技術(shù)有多么地好，客戶也許不懂你在說什么。你需要用通俗的話告訴他，你能用你所掌握得技術(shù)解決他的問題，而且這不僅是最適合他的業(yè)務場景的，而且性價比最高。不過在現(xiàn)實中除非是很專業(yè)的客戶會詢問關(guān)于技術(shù)的東西，大部分客戶不一定會主動問起技術(shù)方面的東西，但我們依然會在材料中有所體現(xiàn)，可以體現(xiàn)專業(yè)性。

4. 團隊實力

這方面可以說自己有多少名校碩博、有多少大?？茖W家、有多少來自大廠的……但這東西競爭對手也可以拿出來說，水分有多大誰也不清楚，對于客戶來說不是決定性因素，但是影響因素之一，所以必要時還是可以適當吹一下團隊的。

5. 與客戶的關(guān)系

這個因素就比較關(guān)鍵了，因為只要與客戶關(guān)系夠好（不合法的關(guān)系不在討論范圍內(nèi)），也許每次你都能在不經(jīng)意間獲得一些內(nèi)幕消息，去投客戶所好；也許招投標就是走個過場。

這層因素可以從兩方面進行挖掘：一是公司高管與客戶私交甚好（比如這位高管就是從對方公司跳過來的），二是與客戶公司有過業(yè)務往來或合作。只要滿足前述兩者之一，這筆生意做成的概率會比較大。那么我們在一開始梳理時也是從身邊的高端人脈開始，去尋求與客戶的聯(lián)系。

6. 價格

又是一門很大的學問，影響成交的最重要因素之一。

舉一個案例——之前與某跨國企業(yè)進行洽談，售前試點做得都挺好的，到了招投標階段我們報價400萬（價格方面與競爭對手相比我們排在第三位），招投標結(jié)束后客戶打電話過來希望可以降低價格，我們沒同意最終便沒合作成。

其實從客戶致電這個動作來看他是挺希望和我們合作的，但就是因為價格的問題導致沒成交。大部分甲方都是希望盡可能壓低價格的，而乙方則剛好相反，所以該如何定價？

如果有條件的話請把這個工作交給專業(yè)的定價人員來制定價格策略，不過還是列舉幾個我們用過的方法：

參考競爭對手的定價方式也許是不錯的選擇，但公開的定價都是相對可以量化的，比如按使用量計算（api調(diào)用次數(shù)、流量使用量等）、按使用時長結(jié)算。

但更多的產(chǎn)品和解決方案都是沒有公開的信息的，那么從成本角度出發(fā)肯定沒錯，分為固定成本和變動成本。固定成本是可以量化的，變動成本按總投入人力及投入工時結(jié)算，成本算出來了能賺多少就看你能為客戶創(chuàng)造多大的價值。經(jīng)過評估你覺得可以給客戶帶來較大的價值，那么價格可以定的高一些，如果你可以幫客戶節(jié)省100萬，但是你卻想收90萬，這顯然不太合理。

繼續(xù)回到我們的故事，前面提到我們在售前階段徘徊不前，轉(zhuǎn)化率低，這種狀態(tài)維持了很長一段時間。而正是因為這個原因?qū)е聢F隊成員的心態(tài)發(fā)生變化，隨之而來的問題就是有人開始離開團隊。這本來是很正常的事，但這在初創(chuàng)團隊中是很影響情緒的，本來人手就少，而少人了就更加重了其他成員的負擔。

為應對這種情況，當時我們采取了幾個辦法：

1. 加緊招人，但需要時間，而后來事實證明新成員的加入確實是可以提振士氣。

2. 團隊定期進行團建，然后小組負責人會與大家進行信息同步，順便打打雞血。

3. 重點關(guān)注研發(fā)團隊，因為產(chǎn)品們更靠近市場前端，接觸的信息更多，平時被懟得也更多。而研發(fā)們在后端了解到信息更少，他們會關(guān)心自己做出來的東西有沒有前景，有沒有用戶……因此在創(chuàng)業(yè)團隊中有時候產(chǎn)品的心態(tài)會比研發(fā)的好。

基于此，作為產(chǎn)品經(jīng)理是需要經(jīng)常去與研發(fā)分享關(guān)于市場前端的事，讓他們更有參與感，有時候甚至是需要給他們畫餅的。

在產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏上，我們采用的是敏捷開發(fā)的形式，一個迭代周期為兩周，相對不太長的周期可以及時根據(jù)市場需求調(diào)整產(chǎn)品方向，而不太短的迭代時間可以保證相對完整的產(chǎn)出。

產(chǎn)品經(jīng)理在給研發(fā)的需求安排上要適當比剛剛好的工作量少一點（需求太少缺乏緊迫感，如何向領(lǐng)導交代；而需求太多可能會引發(fā)研發(fā)對你的不滿，畢竟以后是要長期合作的），以便應對各種計劃之外的情況。

故事講到這，其實半年就差不多過去了，這也就是為什么我在文章開頭說到第一階段的創(chuàng)業(yè)沒有結(jié)果的原因。當然，在這期間還是有完成幾個小項目的，售前的套路前面說得差不多了，那么簡單地說下這幾個項目實施中的幾個關(guān)鍵點：

• 前期調(diào)研一定要充分，特別是B端產(chǎn)品，因為前期出現(xiàn)偏差后面你不一定有迭代的機會（比如私有化部署）。
• 萬變不離其宗的還是需求和場景，緊扣場景做好需求分析肯定沒錯。
• 通過試點調(diào)整優(yōu)化。
• 數(shù)據(jù)驅(qū)動：從前期數(shù)據(jù)收集到清洗儲存、從挖掘分析到應用，每一步都要有所考慮。

番外篇

接觸客戶過程中我們會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)連信息化的水平都還達不到，那么自然就不會有數(shù)據(jù)的沉淀，而沒有數(shù)據(jù)就更談不上算法化、智能化。而也有很多的企業(yè)是業(yè)務規(guī)模達不到需要智能化輔助的要求，也許一個小小的信息化系統(tǒng)就可以解決問題了。

由此看來，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的道路還長啊……

總結(jié)與思考

關(guān)于組織

其實不管在哪個企業(yè)，在哪個階段，【組織】都是很值得研究的一個命題，哪個組織做哪些事，職能劃分過細可能會導致有些事沒人做，而職能劃分過粗又可能會導致內(nèi)部推諉或內(nèi)部爭搶。

以我所在的團隊為例，很顯然就是因為一開始【組織】劃分的問題導致二次重組，然后又要花大量的時間去磨合。不過這個暫且不深入討論，很多成熟企業(yè)都還弄不清楚，更何況我一個小小的產(chǎn)品經(jīng)理呢？

關(guān)于決心

發(fā)起者（領(lǐng)導層）如果沒有足夠的決心去創(chuàng)業(yè)，請不要輕易開始，因為會導致你決策不夠果斷，放不開手腳，會浪費很多時間。

這種情況在大公司尤其常見，因為管理層他有自己顧慮，創(chuàng)業(yè)這種高風險的行動是會影響年終業(yè)績的，最后如何向投資者交代是他需要考慮的。

另外對于個人來說是否加入創(chuàng)業(yè)團隊也是需要考慮清楚的，因為最終結(jié)果為0的概率是很大的。

關(guān)于方向

2c還是2b，這個是每個團隊需要想清楚的，選擇不同方向做產(chǎn)品的方式有很大差異。

因為2c決定了你需要以用戶、產(chǎn)品、運營為核心，抓住人性肯定沒錯；而2b則決定了你的綜合實力要強，定價要有策略，對客戶的業(yè)務理解要有深度。

關(guān)于服務形式

選擇2b方向的話無非就是產(chǎn)品+解決方案的形式。

實力較弱的團隊可能存在先后的問題，比如前期有很明確的想法只提供產(chǎn)品，后期團隊擴充了逐漸提供解決方案；

而有些團隊則前期只是有一個模糊的想法，就先做解決方案，后期沉淀產(chǎn)品；

大廠的團隊則可以同時提供兩種形式的服務。

但有一點我想說的是，在中國企業(yè)級市場里做產(chǎn)品恰恰是難的，因為垂直領(lǐng)域內(nèi)的兩家企業(yè)的業(yè)務可能是相同的，但里面的運營邏輯可能是完全不同的，這時候就不得不做定制化了。

關(guān)于團隊

在大公司創(chuàng)業(yè)的好處就是從出生就獲得天使輪，不缺錢，沒有生存壓力，甚至還有很多現(xiàn)成的資源可以使用（比如財務、法務、人力資源等這些你都不用去考慮，直接用即可），但缺點恰恰就是因為沒有生存壓力，可能導致不能激發(fā)每位成員的潛能。

所以創(chuàng)始團隊的人員構(gòu)成很重要。

首先需要有資歷有經(jīng)驗的人，即創(chuàng)業(yè)團隊中的指揮官，這可以為你后續(xù)開拓市場、生產(chǎn)產(chǎn)品省去很多事。但這部分人有幾個特點：有家庭，顧慮較多；經(jīng)歷過風雨，你打雞血不一定有用；體力、基層業(yè)務能力漸漸力不從心。

其次你需要資歷中階的人，這是主要干活的。他們的特點是可能剛成家，有房貸、車貸壓力，有一定經(jīng)驗有想法。

最后點綴一些經(jīng)驗較淺的人，這部分人有激情能干活、潛力大、想法多，如果有機會讓其承擔一些事的話可以幫助其快速成長，或許可以收獲意想不到的效果。這部分人的特點是無家庭壓力，便宜，可塑性強。

然后來說一下ToB創(chuàng)業(yè)團隊中主要增值活動所需的職能配置：最好包括了銷售（售前）、市場（運營）、產(chǎn)品（可兼任項目經(jīng)理）、設計、研發(fā)（前后端、數(shù)據(jù)、算法、測試）。特別是初期的團隊，獲客特別重要，否則將面臨巧婦難為無米之炊的窘境。

關(guān)于數(shù)據(jù)

因為我們團隊一開始的定位是提供與智能算法有關(guān)的解決方案或產(chǎn)品，按理來說這是企業(yè)業(yè)務智能化的必經(jīng)之路，市場中應該會有比較多的需求，但我們卻發(fā)現(xiàn)走的很艱難。

其中一個原因就是數(shù)據(jù)——很多企業(yè)沒有上游業(yè)務系統(tǒng)來沉淀數(shù)據(jù)，導致沒法幫客戶進行優(yōu)化。包括我們自身的業(yè)務也經(jīng)常會存在一個問題就是即使有數(shù)據(jù)沉淀，但質(zhì)量也不高。

我們都知道人工智能是用海量的數(shù)據(jù)喂出來的，如果缺少數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)質(zhì)量不好，那么訓練出來的模型是有偏差的，智能化決策也就無從談起。因此還是要回歸到數(shù)據(jù)驅(qū)動這個話題：

1. 數(shù)據(jù)驅(qū)動的到底是什么？答：驅(qū)動的是業(yè)務。

2. 驅(qū)動的原理是什么？答：原理是數(shù)據(jù)讓決策執(zhí)行自動化和高效化。

3. 如何實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動？答：數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)儲存、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)應用，一個環(huán)節(jié)都不能漏。

后記

通篇下來，各位看官可能會發(fā)現(xiàn)我?guī)缀鯖]怎么寫關(guān)于產(chǎn)品的事。這是因為在一個完整的商業(yè)活動中，講究的是各個環(huán)節(jié)的相互配合，而產(chǎn)品只是其中一環(huán)，只有當價值鏈越完整，你的綜合實力才會越強，勝算才會越高。

所以，各位產(chǎn)品們，千萬不要只守著自己的那一畝三分地，因為多懂一點就多一點的競爭力。以上。

本文由 @Sunny 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議