心智模型是復(fù)雜流程或者關(guān)系的一種簡化表述，它們隨著時間不斷積累而出，能幫助做出更快或者更好的決策。本文概述了作者在產(chǎn)品管理職業(yè)生涯中積累的一些最有用的心智模型，希望能對在產(chǎn)品領(lǐng)域工作的人帶來一些啟發(fā)。

這篇文章的原文（英文）是Shopify的產(chǎn)品副總裁 Brandon Chu寫的，他在文章中總結(jié)了產(chǎn)品管理的一些心智模型。作者基于他自己的產(chǎn)品管理經(jīng)驗，將單點問題、復(fù)雜的決策總結(jié)歸納成簡單易理解的模型，并且用圖形化的方式表達(dá)了出來，對提高產(chǎn)品決策水平還是很有幫助的。本著自利利他的精神，我將原文翻譯成了中文，希望對你有所幫助。

心智模型是復(fù)雜流程或者關(guān)系的一種簡化表述。它們是個人隨著時間不斷積累而出的，能幫助做出更快或者更好的決策。

舉例來說，帕累托法則（即二八法則）宣稱大概80%的結(jié)果來源于20%的努力。應(yīng)用到產(chǎn)品管理領(lǐng)域，這個模型表明，你應(yīng)該尋找的是如何用20%的投入解決80%的客戶機會，而不是試圖創(chuàng)造100%的客戶機會。

心智模型是非常強大的，但它們的應(yīng)用受限于它們所誕生的背景。為了避免這個弊端，你不應(yīng)該依靠少數(shù)幾個心智模型，而應(yīng)該持續(xù)不斷地構(gòu)建網(wǎng)格化的心智模型，從而幫助你做出更好的決策。這個概念被著名的伯克希爾哈撒韋公司副董事長查理芒格所推廣。他在一次演講中提到如何獲得智慧：

什么是基本的世俗智慧？ 第一法則就是，如果你只是記住一些單點事實并試著回憶它們，你是無法真正了解什么的。如果事實不是通過網(wǎng)格理論聯(lián)系到一起的，你就沒辦法應(yīng)用它們。

你的腦海里必須要有模型，而且你必須將你的經(jīng)驗——無論是間接的還是直接的——排列在這個網(wǎng)格模型上。你可能已經(jīng)注意到，那些只會死記硬背的學(xué)生常常在學(xué)?；蛘呱钪卸际鞘〉摹Ｄ惚仨氁獙⒛愕慕?jīng)驗放在你腦中的網(wǎng)格模型上。

那么，這些模型是什么呢？第一法則是你必須要有多個模型。因為如果你只有一兩個正在使用的模型，從心理學(xué)的本質(zhì)來看，你會扭曲現(xiàn)實以適應(yīng)自己的模型，或者至少你認(rèn)為它是適用的。你會像一個高超的脊椎按摩師一樣不斷掰弄現(xiàn)實以符合自己的預(yù)期。

這有點兒像一個諺語所說的那樣：“對于拿著釘錘的人來說，每個問題都像是釘子。”對于脊椎按摩師來說，掰弄脊椎是他行醫(yī)的方式，但是如果你按照這種方式來思考或者行動，這將是災(zāi)難性的。所以，你必須要有多個模型。

這篇文章概述了我在產(chǎn)品管理職業(yè)生涯中積累的一些最有用的心智模型。 當(dāng)我學(xué)習(xí)了新的模型時，會不斷更新它。

當(dāng)然，這篇文章不僅僅是給產(chǎn)品經(jīng)理們的，更是給所有在產(chǎn)品領(lǐng)域工作的人的。產(chǎn)品思維對產(chǎn)品經(jīng)理來說并不是神圣的，事實上，它對于創(chuàng)造產(chǎn)品的人來說甚至更有用。

本文涵蓋的心智模型將分為以下幾類：

1. 弄清楚哪些值得投入
2. 產(chǎn)品設(shè)計和范圍界定
3. 產(chǎn)品構(gòu)建和迭代

一、弄清楚哪些值得投入

以下心智模型將有助于你決定你的團(tuán)隊接下來應(yīng)該投入到哪里。

1. 投資回報

從財務(wù)概念上來說，投資回報是指：對于你投資的每一美元，你會得到多少回報？ 在產(chǎn)品領(lǐng)域，將你的資源（時間、錢、人力）視為“投資”，將對客戶的影響視為回報。

它的用處：對于一個產(chǎn)品團(tuán)隊來說，可用的資源就是時間、錢和人力。當(dāng)你對比潛在項目時，你應(yīng)該永遠(yuǎn)選擇每單元資源投入能最大化客戶影響的那一個。

2. 交付時間價值

產(chǎn)品交付越早，對用戶來說價值更大。

它的用處：

當(dāng)決策要投入到哪個問題/機遇上時，你不能只對比不同功能的好處（如果你這樣做，你將永遠(yuǎn)選擇最大的那個功能）。相反，為了做出好的投資決策，你還要考慮這些功能的交付時間，將更大的價值放在能更快交付的功能上。

3. 時間范圍

與交付時間價值相關(guān)，正確的投資決策根據(jù)功能優(yōu)化所需要的時間范圍而變化。

如果時間跨度足夠長，3個月和9個月的構(gòu)建花費是微不足道的

它的用處：

選擇詢問“我們在接下來的3個月中如何能創(chuàng)造最大的影響？”或者“我們在接下來的3年中中如何能創(chuàng)造最大的影響？”將導(dǎo)致你的團(tuán)隊做出截然不同的決定。

因此，在討論要優(yōu)化什么前，你通常需要先與你的團(tuán)隊或者利益相關(guān)者就時間范圍達(dá)成一致。

4. 期望價值

預(yù)測未來是不完美的。相反，所有的決策會都會給未來不同結(jié)果帶來概率。這些結(jié)果的概率加權(quán)之和是決策的期望價值。

它的用處：

當(dāng)考慮一個項目的影響時，將所有可能的結(jié)果列出來并分配對應(yīng)的概率。結(jié)果可變性通常包含了比預(yù)期時間更長的可能性，和不能解決客戶問題的可能性。

一旦你列出所有的結(jié)果，將所有結(jié)果的可能性加權(quán)求和，你將對投資回報有更好的了解。

二、設(shè)計和范圍

在你確定什么值得投入后，接下來的心智模型對于確定產(chǎn)品范圍和設(shè)計產(chǎn)品很有幫助。

1. 向后回溯（反轉(zhuǎn)）

與其從問題開始探索解決方案，不如從一個完美的解決方案開始，然后回溯到今天應(yīng)該做什么。

注：向后推演并不總是最好的，它只是給你帶來不同的視角

它的用處：

大多數(shù)的團(tuán)隊傾向于向前推演，這會以犧牲最終有影響力的東西為代價來提升實用性。

向后回溯幫助你確保自己聚焦在對用戶最有影響力的、長期的工作上，因為你總是在為給他們帶來完美的解決方案做逆向工程。

注意，向后回溯并不總是更好的，它只是給你帶來不同的視角。同時使用兩種視角來做計劃是健康的。

2. 信心決定速度和質(zhì)量

你對以下兩個方面的信心應(yīng)該決定你在構(gòu)建產(chǎn)品時愿意犧牲多少速度和質(zhì)量：

1. 你解決的問題的重要性
2. 你構(gòu)建的解決方案的正確性

它的用處：這個心智模型可以幫助你建立晴雨表來巧妙地權(quán)衡速度和質(zhì)量。最容易解釋這點的方式是查看上圖的兩個末端。

1）最右側(cè)

你有信心確定自己關(guān)注的問題對客戶來說是真的重要的（通過客戶驗證），并且你非常清楚地知道應(yīng)該如何解決它。在這種情況下，你不應(yīng)該采取任何捷徑，因為你知道客戶將非常需要這個重要的功能，因而它最好真的是高質(zhì)量的（比如，可擴展的、令人愉快的等）。

2）最左側(cè)

你還沒有向客戶求證問題的重要性。在這種情況下，你花在功能構(gòu)建上的投入越多，你就越有可能為一個不存在的問題創(chuàng)造功能。因而，你應(yīng)該快速啟動一些事情，并快速讓客戶驗證它是值得好好投入的。比如，在這樣的情況下，你可能會為還不存在的功能設(shè)置登錄頁，以評估客戶的興趣。

3. 解決整個用戶體驗

用戶體驗并不停留在表面。使用前、使用后發(fā)生了什么對設(shè)計同樣重要。

它的用處：

當(dāng)設(shè)計產(chǎn)品時，我們傾向于過度關(guān)注用戶在使用產(chǎn)品過程中的體驗（比如，軟件中的用戶界面）。

設(shè)計營銷體驗以及支持/困境體驗同樣重要。營銷體驗在于如何在客戶使用產(chǎn)品前獲客并設(shè)定他們對產(chǎn)品的期待值，支持/困境體驗在于公司如何處理產(chǎn)品失敗的情況。

尤其是創(chuàng)造良好的困境體驗，它是贏得長期客戶信任的絕佳機會。例如，亞馬遜獲得你最大信任的時候是在你作為客戶必須退貨的時候。

4. 實驗、特性、平臺

實驗、特性、平臺是產(chǎn)品開發(fā)的三種類型。每個都有自己的目標(biāo)和平衡速度與質(zhì)量的最佳方式。

它的用處：

通過識別項目的產(chǎn)品開發(fā)類型，你將為每種類型定義更合適的目標(biāo)，并且調(diào)整質(zhì)量和速度的權(quán)衡。

實驗是為了輸出學(xué)習(xí)，以便你能通過客戶驗證投入到新的功能或者平臺上。如果你為學(xué)習(xí)做優(yōu)化，你將考慮做一些原本食之無味的事情：比如，使用那些你打算刪掉的黑客代碼，或者用人工假裝人工智能。

和實驗相反，平臺是永久的。其他人將在其上構(gòu)建功能特性，因而在平臺上線后再做修改是有極大破壞性的。

因而，平臺項目需要非常高的質(zhì)量（穩(wěn)定性、性能、擴展性等），并且他們需要切實支持構(gòu)建有用的功能特性。構(gòu)建平臺時，一個好的經(jīng)驗法則是與你的第一客戶一起共創(chuàng)。即，當(dāng)你正在開發(fā)平臺的時候，讓另一個團(tuán)隊同時在你的平臺上開發(fā)功能。 通過這種方式，你可以保證平臺能夠支持有用的功能特性。

5. 反饋環(huán)

產(chǎn)品中的因果關(guān)系是系統(tǒng)的結(jié)果，這個系統(tǒng)是由正負(fù)反饋回路連起來的。

它的用處：

增長或者下降的最大驅(qū)動力可能來自系統(tǒng)的其他部分，反饋環(huán)有助于我們將其銘記于心。

比如，假設(shè)你是支付團(tuán)隊，你的KPI是讓信用卡支付總額上升。你從用戶增長團(tuán)隊獲得了一個正向反饋，因為隨著用戶增長，你會有更多潛在用戶會使用信用卡付款。但是，你也從現(xiàn)金支付團(tuán)隊獲得了一個負(fù)向反饋，他們想要幫助用戶更方便地使用現(xiàn)金交易。

了解到這些反饋環(huán)可以幫助你改變策略（比如，你可以選擇通用的用戶增長路徑作為支付總額增加的最佳路徑），或者了解你指標(biāo)的負(fù)向變化（比如，信用度卡支付總額下降，是因為現(xiàn)金支付團(tuán)隊做的很棒，而不是因為信用卡產(chǎn)品很爛）。

6. 飛輪（遞歸反饋環(huán)）

正向或者負(fù)向反饋依靠自身循環(huán)并能通過自身動量加速的狀態(tài)就是飛輪。

它的用處：

飛輪是反饋環(huán)的相關(guān)概念，但它們對管理平臺和市場非常重要。比如，想象你在管理蘋果的IOS平臺，你有兩個用戶：APP開發(fā)者和APP用戶。

更多的用戶吸引更多的開發(fā)者（因為有更多的銷售機會），而更多的開發(fā)者會吸引更多的用戶（因為有更多APP可以購買），這就是飛輪現(xiàn)象。只要你培育好飛輪，你不僅僅會增長，還會以加速的方式增長。

如果你正在管理一個飛輪，你必須要盡你所能讓它正向旋轉(zhuǎn)。如果平臺上有過多的APP以至于新的APP無法再被發(fā)現(xiàn)，APP開發(fā)者增長速度也會放緩，飛輪也會被打破 — 你必須要解決這樣的問題。

三、構(gòu)建和迭代

當(dāng)你正在構(gòu)建、操作和迭代一個現(xiàn)有產(chǎn)品時，接下來的思維模型將很有幫助

1. 收益遞減

當(dāng)你專注于改善同一個產(chǎn)品領(lǐng)域時，每單位資源所創(chuàng)造的客戶價值將會隨著時間的推移而減少。

它的用處：

假設(shè)你根據(jù)客戶反饋和調(diào)研有效地迭代產(chǎn)品，你最終將到達(dá)一個點，在這個點上你將沒有太多可做的事情來改善它。這個時候你的團(tuán)隊就應(yīng)該繼續(xù)前進(jìn)并投入到新方向上了。

2. 局部最大值

和收益遞減 相關(guān)，局部最大值是增量改進(jìn)不會再創(chuàng)造客戶價值的那個點。這會迫使你對產(chǎn)品功能做跳躍式的改進(jìn)。

它的用處：

這個心智模型和收益遞減緊密相關(guān)，在極限值附近，哪怕不斷改進(jìn)一些點也不會產(chǎn)生實質(zhì)性的變化。迭代在這個時候就會毫無用處，唯一的辦法就是創(chuàng)新。

這個概念被發(fā)表在Eugene Wei 的一篇病毒式的推文《隱形漸近線》里，文中列舉了亞馬遜預(yù)見到的這樣的一個例子，導(dǎo)致他們推出了Prime會員。

3. 版本二陷阱

在構(gòu)建產(chǎn)品時，不要依賴第二個版本。確保第一個版本是完整的產(chǎn)品，因為它可能永遠(yuǎn)存在。

它的用處：

當(dāng)定義你產(chǎn)品的第一個版本時，你將積累各種很棒的功能想要在后續(xù)的版本中添加。請意識到這些或許永遠(yuǎn)不會上線，因為你永遠(yuǎn)無法預(yù)知將來會發(fā)生什么：公司戰(zhàn)略變更，你的首席工程師辭職或者整個團(tuán)隊被分配到其他項目…

為了對沖這些情況，請確保你每次交付的是一個“完整產(chǎn)品”。如果它不會再被改進(jìn)，它在可預(yù)見的未來對客戶仍然是有用的。不要交付一個依賴未來改進(jìn)才能很好地解決問題的功能。

4. 免費賽（Freeroll）

當(dāng)快速交付幾乎沒有損失并且有很多收益的情況叫免費賽。

它的用處：

在當(dāng)前用戶體驗非常糟糕以至于任何基于直覺的合理改動都有可能讓產(chǎn)品變得更好時，通常容易出現(xiàn)免費賽。它們不同于缺陷修復(fù)，因為缺陷指的是沒有按照設(shè)計運行。

如果你的團(tuán)隊在想“讓我們做點兒什么… 我們無法讓產(chǎn)品更糟”，你面前就很可能有一個免費賽。

(Reddit 上的 r/CrappyDesign 就是這種情況的寶庫）

5. 大部分價值是在版本一后被創(chuàng)造的

在你推出產(chǎn)品后，你才會對客戶了解最多。不要浪費在這些了解的基礎(chǔ)上再接再厲的機會。

它的用處：

在用戶大規(guī)模使用產(chǎn)品前，所有的一切都是假設(shè)。當(dāng)你的團(tuán)隊做了很多“上線前了解”，比如客戶調(diào)研、原型測試、量化分析、Beta測試等，可以大大增加你正確的可能性。一旦你將功能交付給100%的用戶，總會有一些行為和邊緣案例出現(xiàn)。

從了解到的客戶洞察比例來說，你將在功能發(fā)布后學(xué)到絕大部分客戶洞察。考慮到這點，不投入到迭代產(chǎn)品（有時候甚至要大改產(chǎn)品）是沒有意義的。

6. 關(guān)鍵失敗指標(biāo) Key Failure Indicator (KFI)

它和你的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）相對立，是你不希望看到的發(fā)展方向。這個指標(biāo)能保證你聚焦在健康增長上。

它的用處：

團(tuán)隊通常選擇能直接反應(yīng)積極結(jié)果的KPI，而不考慮實現(xiàn)這些結(jié)果的負(fù)面方式。一旦開始朝著KPI優(yōu)化，他們實際上創(chuàng)造了對公司凈不利的產(chǎn)出。

一個典型的例子就是，當(dāng)一個團(tuán)隊讓登陸頁的注冊轉(zhuǎn)化成倍增長時，他們會認(rèn)為自己是成功的，但是再去看客戶總量卻沒有增長（這個時候已經(jīng)太晚了）。正是因為同樣的變更，導(dǎo)致兌換率下降了60%，這反而對公司是有害的。

流行的KPI <> KFI對有：

1. 在保持毛利率的同時增加收入
2. 在不取消功能B使用量的情況下增加功能A的使用量
3. 在不增加支持負(fù)載的情況下增加功能A的使用量

四、網(wǎng)格模型，而非檢查清單

據(jù)我所知，目前還沒有使用這些心智模型的方法論，這是許多讀者可能不樂意見到的。如果你嘗試按照檢查清單的方式使用它們，仔細(xì)檢查每個清單來判斷是否適用，你最終會像用意念來做體操一樣，讓周圍的人感到困惑和沮喪。

相反，它們應(yīng)該只是你網(wǎng)格模型的一部分，幫助你對產(chǎn)品做出更好的決策，并讓你清晰地向團(tuán)隊傳達(dá)復(fù)雜決策背后的原因。

隨著你積累了更多的模型，理想情況下，通過經(jīng)驗?zāi)銓@得更好的效果。