大多數(shù)傳統(tǒng)中小企業(yè)可能都會(huì)面臨數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難題，那么在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，相關(guān)人員要如何調(diào)配相對(duì)有限的資源，在“體量”有限的情況下達(dá)成轉(zhuǎn)型可能？本文作者便拆解了“輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的實(shí)際案例，一起來看。

一、概述

數(shù)實(shí)融合背景下的傳統(tǒng)中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有難點(diǎn)也有機(jī)遇。

在我負(fù)責(zé)策劃和參與交付的項(xiàng)目中，該案例對(duì)于“中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的類型具有一定代表性，我選擇其中關(guān)鍵的過程，結(jié)果以及思考，以復(fù)盤的形式分享一下這個(gè)案例。其“代表性”一方面出自我個(gè)人主觀感受（項(xiàng)目驗(yàn)收也有較好的結(jié)果），另一方面與多份行業(yè)調(diào)研報(bào)告不謀而合，例如騰訊研究院發(fā)布的《中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展報(bào)告（2022版）》等。

我將該案例定位為“輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，輕數(shù)字化的輕表現(xiàn)在各個(gè)層面上，費(fèi)用投入，人員投入，技術(shù)要求，實(shí)施周期等等，但是麻雀雖小，五臟俱全，本質(zhì)上與我參與的中大型項(xiàng)目并無二致。此處所述數(shù)字化的“本質(zhì)”，即：可視化，可量化，可優(yōu)化。

該案例主體是某國(guó)際營(yíng)養(yǎng)管理品牌，通過軟硬件檢測(cè)平臺(tái)+專家咨詢+跨境商品等形式，為客戶提供會(huì)員制服務(wù)。公司成立時(shí)間5年，員工數(shù)十人，信息化程度一般，數(shù)字化轉(zhuǎn)型意愿中等，預(yù)算中等。交付過程中甲方配合度中上等，項(xiàng)目周期（一期）為半年，轉(zhuǎn)型結(jié)果中上等，基本滿足了甲方老板的2點(diǎn)核心需求：

1. 在管理上能騰出手；
2. 為科技化第二曲線做好基礎(chǔ)。

該數(shù)字化轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目落地，主要涉及3個(gè)維度：

1. 策略，包括管理和運(yùn)營(yíng)；
2. 軟件，包括產(chǎn)品軟件，辦公軟件和營(yíng)銷軟件等；
3. 人才，這三個(gè)維度所應(yīng)用的工具和理念不是完全割裂的，而是深度融合。

交付的解決方案既包含通用方法，也包含創(chuàng)新方法，例如“黃金旅程造就黃金體驗(yàn)”，并以此為項(xiàng)目實(shí)施主線。

二、背景

1. 項(xiàng)目基礎(chǔ)

上圖引自騰訊研究院《中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展報(bào)告（2022版）》，而圖中所列問題在該案例中基本吻合，部分狀況舉例如下：

事實(shí)上，認(rèn)知的問題確實(shí)是最大的問題。對(duì)于中小企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵首先是人思維方式的轉(zhuǎn)變，其次是人的工作方式的轉(zhuǎn)變。一方面，管理層需要對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有清醒的認(rèn)識(shí)，并且有嘗試的意愿；另一方面，大多數(shù)自動(dòng)化和數(shù)字化也需要人來設(shè)計(jì)解決方案，并且依靠人向下不斷地執(zhí)行。

一切還是圍繞人展開，所以無論是高層，還是中層，亦或是普通員工，都需要自上而下對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型達(dá)成一定的共識(shí)，才有可能保障項(xiàng)目落地。

2. 思考題

為了更好地沉浸式帶入，大家不妨提前做幾道思考題（都是真實(shí)的問題，也可以作為項(xiàng)目背景中的項(xiàng)目難點(diǎn)）：

1. 資源有限的情況下，你會(huì)直接做取舍還是做優(yōu)先級(jí)排列？
2. 人、錢、時(shí)間，你會(huì)優(yōu)先補(bǔ)充哪一項(xiàng)資源？
3. 管理效率、營(yíng)銷成果、客戶體驗(yàn)，你會(huì)優(yōu)先選擇哪一項(xiàng)作為首要價(jià)值導(dǎo)向？
4. 知、行、知行合一，你認(rèn)為哪一項(xiàng)最重要？

以上的幾個(gè)問題，其實(shí)也可以理解為一個(gè)問題，價(jià)值導(dǎo)向問題。換個(gè)問法也是同樣的意思，為了活下來，還是為了活得好？?jī)?yōu)先做重要緊急的事，還是優(yōu)先做重要不緊急的事？該項(xiàng)目中，最終確定客戶體驗(yàn)優(yōu)先，也就是OKR中最大的O，本身也是服務(wù)業(yè)的根本。

現(xiàn)實(shí)中很少有想清楚再動(dòng)手的，常態(tài)是一邊做一邊調(diào)整。所謂初心，就像明月，我本將心向明月，奈何明月照溝渠。

（數(shù)字化成熟度測(cè)評(píng)亦可獨(dú)立做文章，輔助梳理以上問題。）

——洞察1

有限資源的調(diào)配對(duì)于輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型是重大挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實(shí)中的諸多矛盾往往不是二元對(duì)立，而是不可能三角，而管理者的認(rèn)知局限很容易導(dǎo)致資源錯(cuò)配。

三、目的與目標(biāo)

1. 緣起與驅(qū)動(dòng)力

首先這確實(shí)是一場(chǎng)自上而下的整體變革，老板親自掛帥，乙方深度參與。但最初的起點(diǎn)并不是冠以“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”的名義，而是出于一次飯局上老板的朦朧需求。該老板因周會(huì)拖時(shí)間導(dǎo)致飯局遲到，一邊大倒苦水，管理不易，一邊感慨在座的各位都是做科技公司的，表示羨慕。

一是想在管理上騰出手，二是想做一家科技公司，在閑聊的過程中逐步形成數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雛形。

所謂酒后吐真言，老板的意見不僅代表決策意志，也確實(shí)直抵痛點(diǎn)。而真正促使項(xiàng)目初步落地的驅(qū)動(dòng)力在于想嘗試做直播，這么一個(gè)小而具體的需求。小而具好過小而美，更好過大而全。但如果甲方老板腦子里沒有大而全的畫面，也很難最終為小而具掏錢。我在做SaaS等垂直細(xì)分產(chǎn)品或解決方案的時(shí)候，售前環(huán)節(jié)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)，對(duì)于中而美的東西鋪成過多，導(dǎo)致在甲方老板那里不上不下，自己覺得各種閉環(huán)，在對(duì)方眼里全是斷點(diǎn)。

看似尋常的直播，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)來說，意味著與時(shí)代接軌（雖然已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)代），對(duì)于客戶來說，確實(shí)是一個(gè)拐點(diǎn)。

2. 目標(biāo)分解

在直播項(xiàng)目MVP的過程中，暴露出諸多問題，根據(jù)這些問題，形成了后續(xù)的行動(dòng)目標(biāo)，過程中持續(xù)處于既要又要和資源有限的博弈，嘗到甜頭就想擴(kuò)大，稍微遇到問題就想撤回，當(dāng)然，這一點(diǎn)并不應(yīng)該作為甲方的不是，而是應(yīng)該作為乙方的考驗(yàn)，提前做好甲方的心理預(yù)期建設(shè)和預(yù)備方案。

直播只是一個(gè)引子，在半年的動(dòng)態(tài)交付過程中，具體目標(biāo)還是圍繞老板的內(nèi)在訴求。不過在過程中也自然而然（或者說是必然）延伸出另一個(gè)隱藏目標(biāo)，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

以下是針對(duì)目標(biāo)分解的復(fù)盤。

3. 核心節(jié)點(diǎn)

具體內(nèi)容略。代表性不強(qiáng)，干擾因素多，甲方變動(dòng)大，完成度不高。但是從項(xiàng)目交付的角度，對(duì)于核心節(jié)點(diǎn)的把控是極為重要的一項(xiàng)，這也是該項(xiàng)目交付的不足之一。

4. 練習(xí)題

自由選擇場(chǎng)景，嘗試轉(zhuǎn)譯以下兩段話（本質(zhì)是與老板在理念層面的交流）：

——2022年國(guó)務(wù)院印發(fā) 《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》，明確堅(jiān)持‘?dāng)?shù)據(jù)賦能、系統(tǒng)推進(jìn)、協(xié)同高效’的原則，以數(shù)字技術(shù)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合為主線，協(xié)同推進(jìn)數(shù)字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化，賦能傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，培育新產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)新模式。

——加速中小企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不僅能使中小企業(yè)在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)的賦能下提升經(jīng)營(yíng)管理效率，降低成本，實(shí)現(xiàn)資源配置的優(yōu)化，還能讓中小企業(yè)緊跟數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代大勢(shì)，不斷將自己的產(chǎn)品和商業(yè)模式推陳出新，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)注入新動(dòng)力。

——洞察2

老板愿意花錢的點(diǎn)未必是痛點(diǎn)，可能是拐點(diǎn)。愛因斯坦說，The significant problems we face cannot be solved at the same level of thinking we were at when we created them（我們面對(duì)的重大問題永遠(yuǎn)不能在產(chǎn)生問題本身的層次上被解決）。

——洞察3

對(duì)于操盤手角色，數(shù)字化翻譯能力至關(guān)重要，不會(huì)翻譯，都是阻力，翻譯的好，都是指導(dǎo)。

四、方案與實(shí)施過程

這里要解釋一點(diǎn)，解決方案與上述目標(biāo)并不是一一單獨(dú)對(duì)應(yīng)的，而是在交付過程中交叉匹配的。這也是中小企業(yè)項(xiàng)目的特點(diǎn)，缺少規(guī)劃，要求靈活，資源有限，堅(jiān)持不懈。

關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要素，網(wǎng)上有諸多理論模型，我歸納為兩類，一類是結(jié)構(gòu)模型，一類是內(nèi)容模型，這兩類也是交叉對(duì)應(yīng)的。

我的解決方案當(dāng)中包含了以下全部要素，具體表現(xiàn)形式為策略咨詢，軟件升級(jí)和人才培養(yǎng)。

1. 策略咨詢

該部分主要從管理需求出發(fā)，主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)報(bào)表上，具體來說要解決3個(gè)問題：

1. 工作人員不用重復(fù)填寫表格（或PPT報(bào)表等）；
2. 運(yùn)營(yíng)人員和管理人員可以快速（或者實(shí)時(shí)）統(tǒng)計(jì)并分析數(shù)據(jù)；
3. 每個(gè)人可以快速或?qū)崟r(shí)查看與自己有關(guān)的跨部門數(shù)據(jù)。

以第三點(diǎn)為例，假設(shè)上周五舉辦了1場(chǎng)線下活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)有部分潛在客戶完成檢測(cè)，后續(xù)有部分潛在客戶預(yù)約后續(xù)服務(wù)或其他消費(fèi)（有多個(gè)流程，涉及售前客服，專家，庫房物流等）；現(xiàn)公司某渠道經(jīng)理，想知道自己的下屬3個(gè)渠道，當(dāng)時(shí)分別邀約了哪些潛在客戶到場(chǎng)，哪些人沒到場(chǎng)，后續(xù)跟進(jìn)進(jìn)度如何，以前只能靠微信或者電話互相問來問去；再復(fù)雜一點(diǎn)，這些客戶的試用效果反饋如何，對(duì)應(yīng)的渠道提成激勵(lì)如何，這些客戶是否有轉(zhuǎn)介紹，激勵(lì)發(fā)放如何？等等。

這些問題的統(tǒng)計(jì)需要花費(fèi)大量時(shí)間，以及存在很多重復(fù)工作；統(tǒng)計(jì)完之后到了周會(huì)上，又會(huì)花不少時(shí)間來處置數(shù)據(jù)中的爭(zhēng)議問題哪部分統(tǒng)計(jì)錯(cuò)了，哪部分未提交更新，等等。時(shí)間都耗費(fèi)在過程里，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到通過數(shù)據(jù)做決策的程度。

公司有多個(gè)系統(tǒng)，產(chǎn)品，業(yè)務(wù)，合作，財(cái)務(wù)，服務(wù)，物流，采購等等，每個(gè)部門甚至每個(gè)人都有自己的表格，字段名稱不統(tǒng)一，規(guī)則不統(tǒng)一，最終往往就是所謂抓大放小，以及號(hào)召每個(gè)人都勤快點(diǎn)。

這類問題從技術(shù)上可以通過產(chǎn)品對(duì)接+多維表格+BI看板解決，小公司可能沒有這樣的想象力，天然被這些詞給嚇唬住，以為需要很高的費(fèi)用和很專業(yè)的技術(shù)人員，事實(shí)上大部分協(xié)同辦公軟件都能解決。

而難點(diǎn)不在于技術(shù)，而在于管理邏輯。我引入了OKR的方法，并開展工作坊，統(tǒng)一流程和認(rèn)識(shí)，最終大家統(tǒng)一了幾張“大表”的全部字段。

數(shù)字化的本質(zhì)是可視化，可量化，可優(yōu)化，首先是可視化。我對(duì)可視化的解釋是，所有人可以在任何時(shí)候看到所有數(shù)據(jù)（權(quán)限另議）。但是要達(dá)到這個(gè)結(jié)果，光依靠在線報(bào)表也是不夠的，還需要更多的采集渠道和流轉(zhuǎn)平臺(tái)。

——洞察4

數(shù)字化的本質(zhì)是可視化，可量化，可優(yōu)化，首先是可視化。我對(duì)可視化的解釋是，所有人可以在任何時(shí)候看到所有數(shù)據(jù)（權(quán)限另議）。但是要達(dá)到這個(gè)結(jié)果，光依靠在線報(bào)表也是不夠的，還需要更多的采集渠道和流轉(zhuǎn)平臺(tái)。

2. 軟件升級(jí)

對(duì)于中小企業(yè)，不存在技術(shù)架構(gòu)遷徙，中臺(tái)搭建，主要借助SaaS軟件等能力和低代碼平臺(tái)的能力。

該部分主要通過自建小程序，統(tǒng)一了原來的多個(gè)軟件（替換或?qū)樱?，形成一站式客戶體驗(yàn)和一站式運(yùn)營(yíng)管理。原流程示意圖如下，自行腦補(bǔ)。

該部分的流程梳理和優(yōu)化主要引入了客戶旅程地圖的方式，通過“黃金旅程造就黃金體驗(yàn)”的方法，打通線上線下，不斷為客戶提供更好的服務(wù)體驗(yàn)。

在軟件升級(jí)之后，我還提出了“有效通路”的思路，用以替換平時(shí)常說的協(xié)同，閉環(huán)等相對(duì)比較抽象的詞匯。有效通路的意思是指，首先你在執(zhí)行的工作是有效的，其次這項(xiàng)工作和你的上下游的通的。以這兩項(xiàng)為標(biāo)準(zhǔn)檢查相關(guān)軟件的運(yùn)營(yíng)流程，減少斷點(diǎn)和卡點(diǎn)。

類似的創(chuàng)新思路還有不少，這里不一一展開。

——洞察5

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往要求重投入，一步到位，減少重構(gòu)帶來的損失。而輕數(shù)字化成本與風(fēng)險(xiǎn)可控，可以不斷升級(jí)重構(gòu)。

3. 人才培養(yǎng)

PDCA循環(huán)質(zhì)量管理方法大家都知道，那么這四個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中哪一項(xiàng)最重要呢？我在頭腦風(fēng)暴會(huì)議上提出這個(gè)問題，大家各抒己見，答案基本是PDC中的某一項(xiàng)。

我又問了一個(gè)問題，Action如何翻譯，如果翻譯為行動(dòng)或者處理，那么跟do或者check有什么區(qū)別呢？大家答不上來。我說了我的理解，我把Action翻譯為行動(dòng)方案（標(biāo)準(zhǔn)化），并且我認(rèn)為A才是PDCA中最重要的，如果不能形成標(biāo)準(zhǔn)方案，并且可以復(fù)用，那么就會(huì)一直處于PDCPDC的循環(huán)當(dāng)中出不來。

PDCA可以應(yīng)用在所有工作環(huán)節(jié)，其中包括知識(shí)庫建設(shè)——為了數(shù)字化整體項(xiàng)目的可持續(xù)性，我提出了“人才培養(yǎng)”的計(jì)劃，除了外部專業(yè)培訓(xùn)，還表現(xiàn)為知識(shí)庫的建設(shè)和應(yīng)用。知識(shí)庫包含多種內(nèi)容，例如：

• 服務(wù)案例庫建設(shè)，形成案例標(biāo)準(zhǔn)模版20+份，行業(yè)白皮書3份；
• 產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)庫建設(shè)，包括畫像標(biāo)簽，常見問答，專業(yè)索引等1000+條；
• 營(yíng)銷話術(shù)整理，售前，銷售，服務(wù)，渠道等多部門共享；
• 辦公室圖書館，首批200冊(cè)，并形成讀書分享會(huì)制度，針對(duì)工作中遇到的具體問題，及時(shí)做理論補(bǔ)充；
• 其他運(yùn)營(yíng)工作SOP多份等等。

以上內(nèi)容原本零散分布于不同工作人員個(gè)人的電腦里或者頭腦里，版本不一，缺失較多，對(duì)于新員工新合作伙伴培訓(xùn)極為不便。通過梳理后，統(tǒng)一上傳至協(xié)同辦公平臺(tái)進(jìn)行維護(hù)，效率獲得極大提升。從公司角度來說，也確實(shí)形成了很多資產(chǎn)化沉淀，為第二曲線提供了智力保障。

該部分工作的難點(diǎn)同樣不在于知識(shí)庫軟件工具，而在于知識(shí)庫目錄的梳理、知識(shí)萃取，以及日常工作習(xí)慣的調(diào)整，而這項(xiàng)工作更適合自下而上，讓一線人員充分頭腦風(fēng)暴，提出自己的需求，并轉(zhuǎn)化為知識(shí)結(jié)構(gòu)。

——洞察6

廣義上的知識(shí)包含數(shù)據(jù)，信息，知識(shí)，智慧等多個(gè)層級(jí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅僅只針對(duì)數(shù)據(jù)這一個(gè)層次，而是包含所有層次。

五、結(jié)果

1. 業(yè)務(wù)部門AARRR指標(biāo)均有提升，尤其是復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹環(huán)節(jié)；
2. 新招聘的CMO全面接管業(yè)務(wù)，日常管理效率有明顯提升；老板雙線管理，一方面來自CMO匯報(bào)，一方面通過工具實(shí)時(shí)查看報(bào)表；
3. 老板利用原有業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)沉淀和知識(shí)沉淀，結(jié)合新業(yè)務(wù)規(guī)劃，形成第二曲線創(chuàng)業(yè)方案，并組建新團(tuán)隊(duì)，以健康科技的新形象獲得了新一輪融資。

——洞察7

輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入產(chǎn)出比，可以主要參考速贏項(xiàng)目的產(chǎn)出結(jié)果，而不是看綜合結(jié)果或者只看業(yè)績(jī)結(jié)果，綜合ROI存在滯后性和復(fù)雜性。

六、洞察總結(jié)

所謂橫看成嶺側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同，本文主要是基于乙方交付視角來寫的，如果讓甲方老板和其他參與者來表達(dá)，必然會(huì)有其他描述。除了前面七點(diǎn)針對(duì)性的洞察，跳出這個(gè)案例，既不作為乙方，也不作為甲方，我還有幾點(diǎn)思考。

——洞察8

學(xué)習(xí)，參考，借鑒，模仿，是最好的路徑，沒有之一。不用急著創(chuàng)新，輕數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然要遵循商業(yè)本質(zhì)，營(yíng)銷管理學(xué)經(jīng)典，尤其是4P營(yíng)銷理論。

——洞察9

成功的原因主要在于經(jīng)驗(yàn)，失敗的原因主要在于理念。執(zhí)行力本身不是一個(gè)獨(dú)立選項(xiàng)，經(jīng)驗(yàn)和理念都會(huì)影響執(zhí)行力，而人員，費(fèi)用，技術(shù)，工具等都好復(fù)制。不斷學(xué)習(xí)案例，有助于刷新理念。