編輯導(dǎo)讀：作為一個剛?cè)胄胁痪玫漠a(chǎn)品新人，你或許會面對很多需求而不知所措，不知道該從而做起。那是因為你缺乏產(chǎn)品需求導(dǎo)入的原則，根據(jù)原則對需求進行梳理，然后導(dǎo)入或者駁回。本文將圍繞產(chǎn)品需求導(dǎo)入原則進行三個方面的分析，希望對你有幫助。

大家好，我是老廖。

前天，老廖網(wǎng)上的一個朋友—小余發(fā)過來的消息，問我：

老廖，咱們做硬件的產(chǎn)品人好難。從各個渠道給過來的需求這么多，又雜，我們怎么樣能確定哪些需求是應(yīng)該導(dǎo)入，哪些需要駁回的呢？

小余，剛?cè)氘a(chǎn)品坑半年，前些天接了一個需求，正準備申報立項，卻被他的領(lǐng)導(dǎo)狠狠訓(xùn)了一頓，將需求重新打回來，不予立項。

這個不禁讓老廖想起十年前老廖和老兄弟們摸河過橋的情景。

當前，關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的學(xué)習(xí)，線下課程也罷，線上材料也罷，往往都將需求分析做為產(chǎn)品新人的第一課。

只是，老廖認為，不論是剛?cè)肟硬痪眠€是久經(jīng)“撕”場的產(chǎn)品經(jīng)理，需要建立一個概念，就是了解和把握需求導(dǎo)入原則。

不是所有的需求都值得導(dǎo)入，花心思去做需求分析，接到一個需求，應(yīng)該先做需求導(dǎo)入評估，給到需求方的結(jié)果就是導(dǎo)入或是駁回。

一、需求導(dǎo)入評估和需求分析差別在哪里？

可能有的朋友會說，需求導(dǎo)入評估不就是在做需求分析么？

需求導(dǎo)入評估和需求分析有一些交叉的部分，差異在于兩者分析的角度不同，所處階段不同。

需求導(dǎo)入過程，分析的是這個需求是否需要導(dǎo)入，是否值得導(dǎo)入；而在需求分析過程，更多分析的是真實需求是什么，痛點是什么，如何滿足需求。

在需求導(dǎo)入通過之后，再做需求分析，需求規(guī)劃。

二、硬件產(chǎn)品需求導(dǎo)入難，難在哪里？

硬件產(chǎn)品經(jīng)理在物聯(lián)網(wǎng)硬件公司架構(gòu)中，往往是這樣的存在：

硬件產(chǎn)品經(jīng)理難，難在在公司里面，很大程度上起著中軸的作用，一旦他這塊的輸入出了問題，產(chǎn)生的損失就是連鎖反應(yīng)。

他在最前端的工作中，就要比軟件/平臺產(chǎn)品經(jīng)理所背負的成本管控壓力更重一些，公司對其需求的可導(dǎo)入性審核更高一些，更敏感一些。

不同的企業(yè)，根據(jù)其所在行業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)品類型、戰(zhàn)略定位不同，其產(chǎn)品輸出的規(guī)則也不同，有完整的研發(fā)生產(chǎn)型、OEM型，也有不做技術(shù)儲備開發(fā)，根據(jù)行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展情況，做產(chǎn)品成品引入和整體外包型。

硬件產(chǎn)品經(jīng)理在同樣要考慮人工、時間等存在的沉默成本風(fēng)險之外，還需要考慮硬件打板、物料采購、生產(chǎn)等帶來的直接經(jīng)濟投入風(fēng)險。

三、如何把握導(dǎo)入原則？

OK，我們正式進入正戲。

要了解硬件產(chǎn)品需求導(dǎo)入原則，需要了解以下兩個方面：

1. 硬件產(chǎn)品經(jīng)理遇到的核心的需求有哪些？以什么標準判斷所屬類型？
2. 這些需求如何面對？

1.?核心需求有哪些

產(chǎn)品經(jīng)理遇到的核心需求類型，可以概括為三種，戰(zhàn)略需求、營銷需求、產(chǎn)品迭代和路圖推進需求。

三種需求類型的定義即是它的評判標準。

1）戰(zhàn)略需求

戰(zhàn)略需求是公司出于市場發(fā)展需要，而做出的產(chǎn)品策略性規(guī)劃。

目的可能是為了擴大業(yè)務(wù)受眾對象或解決方案應(yīng)用覆蓋面，也可能為了保持行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢知名度或制造先發(fā)優(yōu)勢。

例如，柔性顯示器在2013、2014年即已有企業(yè)發(fā)布，但能真正量產(chǎn)卻到了2018年才實現(xiàn)，可商用則更要往后。

很明顯，這種投入的目的，就是為了保持行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢知名度并制造先發(fā)優(yōu)勢。

2）營銷需求

營銷需求是受市場客戶需求推動而由營銷端發(fā)起的產(chǎn)品需要，大部分是為了滿足某一項目型客戶應(yīng)用而做定制化開發(fā)，或是二次開發(fā)。

也會可能出現(xiàn)因某一項目客戶的需求，最終從公司層面評估，變成戰(zhàn)略性需求，例如全新市場開拓過程中的首單客戶，標桿項目。

3）產(chǎn)品迭代和路圖推進需求

這類需求，往往由硬件部門，根據(jù)公司硬件產(chǎn)品線各產(chǎn)品的生命周期交替更新而做的中短期產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃。

可能是在硬件性能、功能上做高中低端產(chǎn)品的硬件迭代，也可能是產(chǎn)品固件功能提升，更可能是對產(chǎn)品線的擴展延伸。

還一個更為重要的規(guī)劃，則是產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)上的規(guī)劃，商業(yè)價值如何體現(xiàn)，產(chǎn)品運營如何做？

2. 如何評估和應(yīng)對這些需求

老廖總結(jié)了三個大的原則，分別去評估和應(yīng)對。

1）考慮戰(zhàn)略需求背后的實現(xiàn)，而不是考慮戰(zhàn)略需求的正確

戰(zhàn)略需求是最不需要做導(dǎo)入的評估，除非你本身負有戰(zhàn)略規(guī)劃，布局的能力和責(zé)任，對戰(zhàn)略中的產(chǎn)品戰(zhàn)略部分提出修正。

如果對企業(yè)資源沒有足夠的了解，又對所在行業(yè)、產(chǎn)業(yè)缺乏足夠的洞察，還沒有足夠的高度和視野看全局的時候，就不要去評判和置疑企業(yè)戰(zhàn)略。

例如，小米在手機做大之后，又做起了智能硬件，萬物互聯(lián)的產(chǎn)品，可能在當時看來，這已經(jīng)是在跨界冒險了，但現(xiàn)在回過頭來看，顯然這塊的產(chǎn)品即為小米圈了更多的一幫米粉，更建立了小米生態(tài)。

由此，產(chǎn)品經(jīng)理在面對戰(zhàn)略需求時，重要的是力求理解把握這個戰(zhàn)略需求，了解需求背后的故事和應(yīng)用，再將重點放在如何圍繞需求來規(guī)劃產(chǎn)品和產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)實現(xiàn)上。

2）基于產(chǎn)品迭代和路圖推進的正確基礎(chǔ)上，把握產(chǎn)品需求的分解和規(guī)劃

產(chǎn)品迭代和路圖，是由產(chǎn)品人員圍繞著公司戰(zhàn)略而規(guī)劃的產(chǎn)品布局，產(chǎn)品打法，自主建立的產(chǎn)品需求，越近期的越詳細，越遠期越模糊。

這種需求的導(dǎo)入，前期即需要產(chǎn)品人員評估和判斷方向的正確性，可行性，并申報公司批準。

在后續(xù)工作中，我們需要的是按計劃節(jié)奏，有序的對此類需求，做深度分析，規(guī)劃，組織產(chǎn)品開發(fā)。

3）如何規(guī)劃正確的產(chǎn)品迭代和路圖

老廖認為，可以通過兩個維度考慮。

一個是橫向的時間維度，在未來的一段時間內(nèi)，現(xiàn)有產(chǎn)品線的生命周期管理，迭代發(fā)展；

另一個則是縱向的產(chǎn)品線類型維度，考慮是否需要開拓新的產(chǎn)品線來支撐公司戰(zhàn)略的推進，什么時候啟動，什么時候推出；

這個過程，是產(chǎn)品經(jīng)理對公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展、行業(yè)演進、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、技術(shù)應(yīng)用等情況洞察把握度的一個重要體現(xiàn)。

越是具備【操作管理者】視角和【業(yè)務(wù)模型】拆解能力的產(chǎn)品人，將越能把控正確的路圖。

4）建立多維度下的評估標準，過濾無效營銷需求

大大小小的各類營銷需求，是企業(yè)最直接的經(jīng)濟收益來源，也是營銷人員自身的收入保障，切勿率性而為。

我們面對這類需求務(wù)必要三思而后定。

第一思，戰(zhàn)略匹配度。

戰(zhàn)略，是企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。

從營銷過來的產(chǎn)品需求，往往是未經(jīng)營銷深思過濾，簡單轉(zhuǎn)述由客戶/用戶按自身的業(yè)務(wù)需要提出來的產(chǎn)品要求。這時候，產(chǎn)品人就一定要判斷需求是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求。

例如，一個面向B端的企業(yè)，突然收到客戶想開發(fā)一套C端產(chǎn)品；或是圍繞TMS領(lǐng)域的企業(yè)，突然收到了WMS領(lǐng)域的需求，是不是需要導(dǎo)入，需要看企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎么樣？

第二思，長期收益度。

我們必須要面對的一點是，一切營利性組織的商業(yè)行為都是圍繞著營利為目的的行為。

一個需求就是一個項目，一個項目就是一次投資。

因此，我們要站在企業(yè)的角度評估其對企業(yè)是否能帶來一定的收益，這種收益可以是直接的經(jīng)濟收益，也可以是品牌背書能力。

通過商業(yè)環(huán)境評估收益的真實性，同時也要評估最佳的投資入方案。

在項目管理中，比較科學(xué)也比較簡單的投資方案評價方法就是利用凈現(xiàn)值法。

當一個定制化產(chǎn)品需求過來時，其是大眾化需求還是小眾需求，其未來體量收益是否能大于資源投入成本，即未來的項目凈現(xiàn)值是收益考量的最基本要點。

多個項目并行考量，且資源有限的情況下，哪個項目的凈現(xiàn)值大，則考慮導(dǎo)入哪個需求。

第三思，商業(yè)可行性。

收益本身，其實也是商業(yè)可行性的一部分，單獨拎出來的原因是，未來收益往往是最難評估的一項，

一方面是營銷人員獲取到的項目規(guī)模或是未來收益信息，有可能只是一個藍圖甚至是客戶畫的大餅；

另一方面，產(chǎn)品人員如果無法從營銷人員獲取，就無法有效對項目建成后的收益進行評估，也意味著收益評估有可能失真，給公司帶來風(fēng)險；

商業(yè)可行性可以從以下幾個方面進行綜合評估：

政策：政策導(dǎo)向關(guān)聯(lián)著整個行業(yè)的發(fā)展空間和發(fā)展趨勢。

當前需求所面向的市場空間有多大，競爭是藍海還是紅海，是否在政策的導(dǎo)向范圍內(nèi)，容許度有多大，基于政策要求來規(guī)劃時，帶來的成本投入又是多大，都需要考慮。

最常見的一個政策導(dǎo)向性原則就是銷售境外的電子產(chǎn)品，需要具備當?shù)仉娮赢a(chǎn)品安全法規(guī)認證。

技術(shù)：技術(shù)的可實現(xiàn)性，是硬件產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)的一個重要評估點。

基于哪種技術(shù)實現(xiàn)，現(xiàn)有技術(shù)若要滿足需求是否存在瓶頸，又存在哪些應(yīng)用制約。

例如，在使用5G通訊技術(shù)應(yīng)用的需求下，成本和續(xù)航是否會和需求的其他部分沖突，存在沖突的情況下客戶是否接受降低維度或是降低標準，企業(yè)內(nèi)部資源是否有能力克服5G開發(fā)中存在的問題點，又是否具備外部資源支撐。

商業(yè)模式：在當今這個社會，大部分的技術(shù)應(yīng)用與產(chǎn)品，同質(zhì)化越來越明顯，越來越嚴重，而最有價值的部分，已逐步轉(zhuǎn)向商業(yè)模式運作。

一個成熟企業(yè)，在提出產(chǎn)品需求時，往往會結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)流程嵌套實施，

產(chǎn)品人考慮商業(yè)模式的風(fēng)險點在于自身所處的企業(yè)是否能承擔(dān)用戶需求背后的商業(yè)運營要求，

另一方面則是要同步考慮這種商業(yè)模式對自身產(chǎn)品規(guī)劃是否有價值補充。

四、寫在最后

很明顯，需求導(dǎo)入的過程并不是一個簡單或1或2的選擇過程，而是需要結(jié)合多個方向綜合考慮評估利弊后才落地的一個過程。

這是對產(chǎn)品經(jīng)理綜合素質(zhì)能力的一個考驗。產(chǎn)品經(jīng)理，首先要保障做正確的事，然后再來說正確的做事。

當然，每個企業(yè)其業(yè)務(wù)不同，架構(gòu)不同，考慮點、考慮深度也不盡相同。

可能有的企業(yè)內(nèi)部，最大的產(chǎn)品經(jīng)理角色就是老板，老板拍板需求導(dǎo)入，產(chǎn)品經(jīng)理只管實施和推進。

那么，你是怎么樣把握需求導(dǎo)入的呢？

作者：廖海強，十年物流行業(yè)物聯(lián)網(wǎng)信息化硬件產(chǎn)品經(jīng)驗；微信公眾號：老廖有的說；

本文由 @廖海強 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議。