個(gè)人級(jí)OKR到公司級(jí)OKR是如何聯(lián)結(jié)的?
讓一支隊(duì)伍像一個(gè)人,這支隊(duì)伍則所向披靡。
企業(yè)是一群人的集合,建立目標(biāo)時(shí)不是一個(gè)一個(gè)單獨(dú)建立形成“目標(biāo)孤島”(然而現(xiàn)實(shí)卻并不理想,想想你的公司在制定年度目標(biāo)時(shí),是不是每個(gè)部門之間沒(méi)有溝通各自建立自己的目標(biāo)呢?),而是以一定邏輯耦合的。
這在OKR里便產(chǎn)生了“父子目標(biāo)”的概念,根本起源于組織的層級(jí)。一個(gè)組織內(nèi)部設(shè)有各個(gè)部門,再往下是執(zhí)行層的個(gè)人,由此對(duì)應(yīng)形成公司級(jí)OKR、部門級(jí)OKR與個(gè)人級(jí)OKR,公司級(jí)OKR為部門級(jí)OKR的父目標(biāo),個(gè)人級(jí)OKR為部門級(jí)OKR的子目標(biāo)。
父子目標(biāo)的關(guān)系,可以簡(jiǎn)單理解為子目標(biāo)為父目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。舉一個(gè)我們線下工作坊的實(shí)例,來(lái)看看個(gè)人級(jí)OKR到公司級(jí)OKR是如何聯(lián)結(jié)的。
如果安排會(huì)議時(shí)沒(méi)有明確的議程或目標(biāo),即使是短暫的30分鐘會(huì)議也會(huì)消耗你的團(tuán)隊(duì)用來(lái)努力實(shí)現(xiàn)有形目標(biāo)的時(shí)間。
我們以谷歌的OKR做實(shí)戰(zhàn)練習(xí),首先明確公司級(jí)的目標(biāo)是“我們應(yīng)該像翻閱一本雜志一樣快速上網(wǎng)”,現(xiàn)場(chǎng)分了若干小組,每組可以自己擬定是谷歌的任意一個(gè)部門,討論他們認(rèn)為自己部門實(shí)現(xiàn)一個(gè)怎樣的目標(biāo),能夠?qū)炯?jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。
行政部的目標(biāo)可以是“打造最優(yōu)工作環(huán)境”,人力資源部的目標(biāo)可以是“打造世界上最牛的研發(fā)團(tuán)隊(duì)”,產(chǎn)品研發(fā)部的目標(biāo)可以是“開(kāi)發(fā)速度最快的瀏覽器”,每個(gè)部門根據(jù)自己的資源、能力與專長(zhǎng)考慮能為公司級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做些什么,由下向上聯(lián)結(jié),承接公司級(jí)目標(biāo),建立部門目標(biāo)。
個(gè)人級(jí)目標(biāo)的建立方式一樣。個(gè)人根據(jù)自己的能力與專長(zhǎng)考慮能為部門級(jí)的目標(biāo)做些什么,由此建立目標(biāo)。比如我是行政部的老王,負(fù)責(zé)后勤和餐飲,我們部門的目標(biāo)是“打造最優(yōu)工作環(huán)境”,我的個(gè)人目標(biāo)可能如下:
我可以從改善伙食入手,通過(guò)讓谷歌的餐飲水平更好,促進(jìn)工作環(huán)境的優(yōu)化。
公司級(jí)目標(biāo)、部門級(jí)目標(biāo)和個(gè)人級(jí)目標(biāo)由此完成聯(lián)結(jié)。
綜上:
(1)首先應(yīng)確立公司級(jí)O,再由部門和個(gè)人由下向上聯(lián)結(jié),注意這種承接關(guān)系一定是聯(lián)結(jié),而不是由上向下做分解(做分解的不是KPI就是項(xiàng)目任務(wù),當(dāng)你聽(tīng)到一個(gè)所謂的“OKR咨詢團(tuán)隊(duì)“或“OKR專家”說(shuō)出“分解”這個(gè)詞后,就可以不用搭理這些業(yè)余選手了)。
(2)當(dāng)某一層級(jí)無(wú)法對(duì)上一層級(jí)目標(biāo)產(chǎn)生貢獻(xiàn)時(shí),可以不建立子目標(biāo)。比如我還是行政部的老王,但負(fù)責(zé)的是公司項(xiàng)目申報(bào)和資質(zhì)檔案管理等,好像不能對(duì)“打造最優(yōu)工作環(huán)境”這個(gè)目標(biāo)產(chǎn)生什么貢獻(xiàn),那我就不需要建立個(gè)人級(jí)目標(biāo)。同理,不是每個(gè)部門都要在所有公司級(jí)目標(biāo)下建立部門級(jí)目標(biāo),只承接部門能夠產(chǎn)生貢獻(xiàn)的公司級(jí)目標(biāo)。
(3)在建立目標(biāo)時(shí),子目標(biāo)不看父目標(biāo)的KR,只看父目標(biāo)的O,更不是將父目標(biāo)的KR作為部門的O。父目標(biāo)的KR是父目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),衡量父目標(biāo)怎樣算達(dá)成以及目標(biāo)進(jìn)度,并由該目標(biāo)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé),比如:公司級(jí)的OKR就是CEO負(fù)責(zé),其他人作為目標(biāo)參與者,可能會(huì)參與為了實(shí)現(xiàn)KR而建立的項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行過(guò)程,但不對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)。子目標(biāo)建立時(shí)不需要考慮父目標(biāo)的KR怎么才能實(shí)現(xiàn),只看父目標(biāo),考慮自己能做些什么可以促進(jìn)父目標(biāo)的達(dá)成;
(4)目標(biāo)差值分析。子目標(biāo)100%實(shí)現(xiàn)不等于父目標(biāo)100%實(shí)現(xiàn),比如:以上3個(gè)子目標(biāo)的進(jìn)度是100%,很有可能父目標(biāo)只實(shí)現(xiàn)了15%,父子目標(biāo)之間的差值達(dá)到了85%,這是什么情況呢?
說(shuō)明當(dāng)前的子目標(biāo)沒(méi)有對(duì)父目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生有效貢獻(xiàn),這就引出了“目標(biāo)差值分析”的概念。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí),我們應(yīng)該對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行分析,比如上例,有可能是子目標(biāo)的KR存在問(wèn)題,需要對(duì)KR進(jìn)行調(diào)整。
例:
KR是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不同路徑。當(dāng)前隊(duì)伍雖然“大牛”云集,但可能還不夠“?!?,也許是因?yàn)槎际恰袄先恕比狈τ衅孑庀敕ǖ男迈r血液,我們不妨在新的OKR周期里目標(biāo)不變,將KR設(shè)置為“引入10名腦回路清奇的95后程序猿”,從這個(gè)路徑實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo),有可能會(huì)對(duì)公司級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生極大的促進(jìn)作用。
也有可能是子目標(biāo)出了問(wèn)題。行政部“打造最優(yōu)工作環(huán)境”的目標(biāo)也許并沒(méi)有促進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在舒適的工作環(huán)境下更好工作,反而貪圖享受工作沒(méi)有那么努力了,該寫代碼修bug的時(shí)候都顛顛兒地排隊(duì)滑滑梯或狼人殺去了。
這時(shí)候,子目標(biāo)并沒(méi)有對(duì)父目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生價(jià)值,需要對(duì)子目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。
父子目標(biāo)使公司全員的方向在由上向下、由下而上聯(lián)結(jié)的過(guò)程中保持一致。很多公司制定年度目標(biāo)時(shí)都是各個(gè)部門各定各的,比如很多互聯(lián)網(wǎng)公司的運(yùn)營(yíng)部門,經(jīng)常會(huì)把目標(biāo)定為“提高產(chǎn)品知名度”,然而如果公司目標(biāo)是“提升用戶體驗(yàn)”,其實(shí)這個(gè)部門的工作對(duì)整個(gè)公司來(lái)說(shuō)沒(méi)有產(chǎn)生任何價(jià)值。
員工工作一年也會(huì)很苦惱,明明很努力卻得不到認(rèn)可,對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是成本和浪費(fèi)。就像下圖左邊,公司可能要朝綠線方向走,部門因?yàn)椴恢拦镜姆较蚴鞘裁?,朝黃色方向、藍(lán)色方向走的都有,公司資源分散,合力非常小,可能最后什么都沒(méi)達(dá)成。使不到點(diǎn)上的力,都是白費(fèi)力氣。
而如右圖明確公司方向后,從部門到個(gè)人都向這個(gè)方向靠攏,形成巨大的合力,這樣的企業(yè)可能不單單是線性增長(zhǎng)而已,而會(huì)是呈現(xiàn)出指數(shù)型增長(zhǎng)的。
《孫子兵法》有言:“故經(jīng)之以五事,校之以計(jì),而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法。“被放在第一位的”道“即上下一心。OKR的“上下同欲”就是通過(guò)父子目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的。
Larry Page說(shuō)過(guò):“Google任何一個(gè)工程師都可以看到CEO的OKR,確保所有人都朝著一個(gè)方向是非常重要的。”讓一支隊(duì)伍像一個(gè)人,這支隊(duì)伍則所向披靡。
作者:王曉萱,Worktile Management Consulting 團(tuán)隊(duì)高級(jí)咨詢顧問(wèn)、精益六西格瑪黑帶教練,500強(qiáng)及100+SMEs企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
本文由 @王曉萱 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
題圖來(lái)自Unsplash,基于CC0協(xié)議
看完這篇文章,有些清晰,但同時(shí)又陷入了新的問(wèn)題,
1、為何會(huì)出現(xiàn)OKR,原本目標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有那么復(fù)雜,以前都是直接一個(gè)符合Smart要求的目標(biāo),現(xiàn)在硬是拆出了主觀表達(dá)的O,和可量化的KR,不要O,直接KR呢。我看到有些的答案是說(shuō)會(huì)思維限制,比較難超越目標(biāo),我覺(jué)得還是不夠有說(shuō)服力。
2、在子目標(biāo)設(shè)定時(shí)又跑開(kāi)對(duì)父KR承接,那父KR的意義是什么,同時(shí)如何保證大家達(dá)成路徑和衡量結(jié)果一致。
3、以上的例子如果有各層級(jí)的KR例子就更好了。
我覺(jué)得都直接量化,KPI就可以適合了,沒(méi)必要非要用OKR,是遇到無(wú)法量化的目標(biāo)才用OKR吧
是的,你要量化就需要數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析,我的理解是如果要用okr就必須要要有數(shù)據(jù)報(bào)表,不然你的指標(biāo)量化就是擺設(shè),而現(xiàn)在看那些okr工具就沒(méi)有做數(shù)據(jù)的。
里面舉例的示例圖,是worktile的界面么
是的
總結(jié)的很清晰,易懂,謝謝分享。