之前的文章我們講了如何以O(shè)KR驅(qū)動(dòng)企業(yè)的項(xiàng)目化管理，本文就項(xiàng)目化管理過程中的項(xiàng)目如何劃分及，劃分后的工作如何分解落實(shí)到每個(gè)項(xiàng)目成員身上等問題進(jìn)行討論。

項(xiàng)目劃分

企業(yè)在劃分項(xiàng)目時(shí)，可按照項(xiàng)目的復(fù)雜程度、管理范圍等將項(xiàng)目分為三個(gè)級(jí)別，分別是企業(yè)級(jí)、部門級(jí)和小組級(jí)（與目標(biāo)劃分原則相同），然后將每一級(jí)的目標(biāo)與項(xiàng)目對(duì)應(yīng)起來。

我們知道，企業(yè)制定的目標(biāo)（OKR），一個(gè)目標(biāo)（O）會(huì)有多個(gè)關(guān)鍵結(jié)果（KR），關(guān)鍵結(jié)果是衡量目標(biāo)完成與否的標(biāo)準(zhǔn)，而項(xiàng)目則是OKR落地執(zhí)行的載體。因此，每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)對(duì)應(yīng)的應(yīng)該是目標(biāo)中的關(guān)鍵結(jié)果，當(dāng)然，目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果的復(fù)雜程度不同，所以一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果可能會(huì)對(duì)應(yīng)多個(gè)項(xiàng)目。

清楚項(xiàng)目劃分原則后，下一步就要明確到底哪些工作可以作為獨(dú)立的項(xiàng)目進(jìn)行管理或者說哪一類工作可以劃分到同一個(gè)項(xiàng)目中進(jìn)行管理。

先看一下項(xiàng)目的定義：

項(xiàng)目，是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做出的臨時(shí)性努力。（臨時(shí)性是指計(jì)劃有確定的開始日期和結(jié)束日期；獨(dú)特意味著項(xiàng)目的最終結(jié)果不重復(fù)）

項(xiàng)目的定義中給了區(qū)別項(xiàng)目的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：確定的時(shí)間和唯一的結(jié)果，滿足這兩點(diǎn)的工作我們都可以將他們作為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理。

據(jù)此，我們總結(jié)出四類可以項(xiàng)目的形式進(jìn)行管理的工作：

1. 跨單位、跨部門的工作項(xiàng)目化；（如建筑工程項(xiàng)目、機(jī)械制造項(xiàng)目等需要跨單位或部門合作完成的工作）
2. 由單一部門負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理組織的復(fù)雜活動(dòng)項(xiàng)目化；（如產(chǎn)品研發(fā)部門的研發(fā)項(xiàng)目管理）
3. 涉及到多人合作，可分解任務(wù)的工作項(xiàng)目化；（如運(yùn)營的一場(chǎng)線上活動(dòng)需要研發(fā)、設(shè)計(jì)、運(yùn)營等部門的同事一起完成）
4. 有確定完成期限的、確定預(yù)算的活動(dòng)項(xiàng)目化；（如人事行政部門組織的一次團(tuán)建或一場(chǎng)年會(huì)）

創(chuàng)建一個(gè)項(xiàng)目可分為四步：

（1）清晰定位項(xiàng)目目標(biāo)（O）

與企業(yè)一樣，一個(gè)項(xiàng)目在成立或創(chuàng)建之初就要有清晰明確的目標(biāo)；

（2）明確項(xiàng)目生產(chǎn)的產(chǎn)品、服務(wù)或提供給客戶的可交付成果（KR）

項(xiàng)目目標(biāo)確定后，就要分析實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)要做的工作或者是衡量目標(biāo)完成的標(biāo)準(zhǔn)；

3.確保覆蓋100%的工作；

項(xiàng)目范圍要確保能覆蓋到完成這個(gè)項(xiàng)目所需做的所有工作；

4.進(jìn)一步細(xì)化1和2的每一項(xiàng)，使其形成順序的邏輯子組，直到工作要素的復(fù)雜性和成本花費(fèi)成為可計(jì)劃和可控制的管理單元；

需要注意的是：每個(gè)項(xiàng)目都要有明確的目標(biāo)及完成時(shí)間；相同或不同部門的工作只要有明確的目標(biāo)和確定的完成時(shí)間都可以作為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理；

工作分解

劃分項(xiàng)目只是確定每個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的工作范圍，但是部門或團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的工作如何安排、怎樣才能確保所有工作都能責(zé)任到人是部門或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人需要重點(diǎn)考慮的問題。

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行拆解分配的時(shí)候會(huì)用到項(xiàng)目管理常用的任務(wù)分解方法-工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，以可交付成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行的分組，它歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，每下降一層代表對(duì)項(xiàng)目工作的更詳細(xì)定義。

在使用WBS進(jìn)行工作分解時(shí)需要遵循以下原則：

（1）遵循MECE原則

即在工作分解時(shí)，做到不遺漏、不重復(fù)，分解后的工作相互獨(dú)立，且粒度足夠細(xì)，不能再進(jìn)一步分解；

（2）遵循SMART原則

即工作的分解要具體（Specific）、可量化（Measurable）、可實(shí)現(xiàn)（Attainable）、相關(guān)性（Relevant）、時(shí)限性（Time-bound），每項(xiàng)工作都必須要有部門和人負(fù)責(zé)，必須要有主要負(fù)責(zé)人，另外，工作分配要具體到個(gè)人而不是分配給小組。

（3）可視化原則

可以分層看到每一項(xiàng)細(xì)化的工作，方便項(xiàng)目中每個(gè)成員清楚自己的工作范圍與目標(biāo)；

（4）任務(wù)的粒度要足夠細(xì)，能方便的應(yīng)用工期、質(zhì)量、成本等手段

（5）分解層次不宜過多，以四至六層為宜，最低層次的工作單元成本不宜過高，工期不宜過長

只是，理論與實(shí)踐總是有差距的，清楚工作分解的思路及原則是一回事，真正將工作分解清晰又是一回事。

在這里給大家一點(diǎn)小建議：在實(shí)際的工作分解中，如果沒有理清工作順序、思路，可以把原來的一個(gè)活進(jìn)行分解，越分解工作內(nèi)容越清楚，當(dāng)把工作分解到一定大小時(shí)，就能將工作落實(shí)到負(fù)責(zé)這工作的人身上，而通過拆分不同層面、不同顆粒度，就可以更好的把工作關(guān)聯(lián)起來。

總結(jié)一下

無論是將項(xiàng)目與目標(biāo)對(duì)應(yīng)劃分三個(gè)級(jí)別，還是對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的工作分解，最終都是要將工作細(xì)化明確責(zé)任，從而達(dá)到提高整體工作效率，節(jié)約企業(yè)成本的目的，這也是企業(yè)要進(jìn)行項(xiàng)目化管理的原因。

本文由 @?倩 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議