鄧巴數(shù)定律，對于一個團(tuán)隊(duì)和組織的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的作用，把握它，可以讓你順利度過難關(guān)，否則就容易被它打倒。

社交軟件越來越泛濫的今天，反而讓人覺得孤獨(dú)感更難排解。雖然通訊錄里躺著長長的號碼清單，能聯(lián)系的卻少之又少。

無論是在網(wǎng)絡(luò)中還是現(xiàn)實(shí)中，人們維持友情的精力和時間都是有限制的。即使在網(wǎng)絡(luò)上對話變得如此方便，如果你要和你的所有好友都進(jìn)行一次溝通對話，也要花很多時間。況且，你很難真的去把生活中的大部分時間都花在社交上。

所以，無論你的社交賬號中儲存了多少好友，真正會花心思維持關(guān)系的只有那么一小部分。

網(wǎng)絡(luò)社交還未誕生的時代，人類學(xué)家研究了英國人寄圣誕卡片的習(xí)慣，以一個人的寄出的全部卡片為例。所有收到賀卡的家庭的人口總和平均為153.5人，也就是150人左右。在研究至今尚存的狩獵采集型社會時發(fā)現(xiàn)，一個宗族通常有150名成員。

全球知名戶外面料生產(chǎn)商的戈?duì)柟驹O(shè)定的辦公組織架構(gòu)制度，當(dāng)一個分支機(jī)構(gòu)的成員超過150名時，就會把它一分為二，再增加一個新的辦公機(jī)構(gòu)。

這個頻繁出現(xiàn)的神奇數(shù)字“150”，到底意味著什么？

這里要介紹的就是150定律，即“鄧巴數(shù)”。鄧巴數(shù)是由英國人類學(xué)家 羅賓?鄧巴（Robin Dunbar）在上世紀(jì)九十年代提出的。

這個定律指出：

由于人類大腦皮層的大小有限，其所能提供的認(rèn)知能力只能使一個人維持與大約148個人的穩(wěn)定關(guān)系，?這一數(shù)字是人們擁有的與自己有私人關(guān)系的朋友數(shù)量。

148四舍五入大約是150人，因此鄧巴數(shù)也被叫做150定律。也就是說，人們可能擁有150名好友，甚至更多社交網(wǎng)站的“好友”，但只維持與現(xiàn)實(shí)生活中大約150個人的“內(nèi)部圈子”。

鄧巴數(shù)定律指出：對于維系一個群體的關(guān)系，如果超過了150這一數(shù)字，那么就需要更嚴(yán)格的規(guī)章制度、法律以及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，否則無法維持穩(wěn)定、凝聚的族群。

鄧巴在20世紀(jì)80年代對黑猩猩進(jìn)行研究，試圖去理解為什么他們會互相訓(xùn)練。于是一個新的理論出現(xiàn)了，大腦的大小與靈長類動物的社會群體大小有關(guān)。他將數(shù)據(jù)推斷到人類身上，并預(yù)測人類社會群體的規(guī)模約為150人。

但這是真的嗎？

鄧巴的進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)：狩獵采集社會大約有150人，新石器時代的村莊大約有150到200人。延伸到現(xiàn)代社會，在鄧巴的研究中，他提到150人是由以下人員組成的：

• 5個親密的朋友；
• 15個好朋友（包括5個親密的朋友）；
• 50位朋友（包括5位親密朋友和15位好朋友）；
• 150個熟人（包含全部分類）。

他說，我們將60％的時間花在50個朋友的核心群體上，剩下的100人群體占40％的時間。這個數(shù)字可以說是源于我們的大腦維持150人記憶的能力，以及為了保持關(guān)系投入所需的時間。

在我們的生活中，也是在被鄧巴數(shù)影響的?？赡苣阄⑿爬锩鎯Υ娴呐笥延袔装偕锨?，但是你真正能在微信上聊一聊的能有多少？可能都不到150人。

微信的創(chuàng)始人張小龍，也是鄧巴數(shù)的信奉者，因此微信，特別是微信群的很多設(shè)置規(guī)則都有鄧巴數(shù)的影子。微信群功能的設(shè)置是這樣的：群人數(shù)在40人以內(nèi)，可以直接加進(jìn)來，大于40人時必須得到對方的同意，而大于100人時無法通過識別群二維碼來入群。

還有之前微信內(nèi)測新功能，“不常聯(lián)系朋友”，讓你爽快地刪除微信通訊錄里的“無關(guān)人員”。忘記是什么時候加了幾百個“好友”，朋友圈也早就被微商的營銷內(nèi)容侵略，當(dāng)你的手機(jī)里躺滿了閑雜人等和毫無營養(yǎng)的信息推送，真的是時候清理一下了。

微信的這些功能和舉措無疑是在給用戶減輕社交負(fù)擔(dān)，這也符合鄧巴數(shù)的規(guī)則。

那對于職場，一個企業(yè)來說，鄧巴數(shù)又有什么樣的價值？

我們將鄧巴數(shù)和企業(yè)的生命周期關(guān)聯(lián)起來。企業(yè)生命周期理論是指企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。

你會發(fā)現(xiàn)：在企業(yè)創(chuàng)立的初期，人與人之間的溝通非常的順暢，你可以看到團(tuán)隊(duì)每個成員的行為，大家可以保持觀念一致，行動一致。這是早期團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)發(fā)展非常重要的要素。

這個階段，企業(yè)找到自己生存的方式和業(yè)務(wù)模式，業(yè)務(wù)開始不斷擴(kuò)大，團(tuán)隊(duì)也隨之相應(yīng)增加。這個時候的企業(yè)內(nèi)容，管理是弱化的，公司內(nèi)部沒有明確的管理制度、流程，一切都是靠交流和默契來行進(jìn)。

但是隨著團(tuán)隊(duì)的增加，當(dāng)一個企業(yè)的規(guī)模從幾個人增加到幾十個甚至幾百個人的時候，組織就出現(xiàn)了層級，從公司的最高層傳達(dá)的指令，到最基層的時候，可能就會發(fā)生偏差，而且偏差的概率非常大。

有很多公司內(nèi)的員工，你已經(jīng)叫不出他們的名字了，團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了子文化和不相容的地方。原本企業(yè)的流暢的效率開始受到影響，團(tuán)隊(duì)成員的增長并沒有給組織的業(yè)績帶來線性增長，反而制造了很多的障礙和阻隔。

戰(zhàn)略溝通不到位，業(yè)務(wù)執(zhí)行不到位，企業(yè)的發(fā)展，開始出現(xiàn)了渡過生存期后的另一個危機(jī)。

請不要小看這個階段，根據(jù)《企業(yè)生命周期》一書的作者愛迪思的研究：在這個階段，大量的企業(yè)因?yàn)闊o法適應(yīng)和過渡而死去。其中最大的問題是在于——在這個階段，因?yàn)猷嚢蛿?shù)原理，原來人和人之間的溝通、交流、協(xié)作的方式已經(jīng)不適用了。

以前的個體之間的行為方式，今天已經(jīng)變成了一個龐大的，由許多的個體組成的組織的行為方式。推動組織的行為方式和推動個體的行為方式，完全不同。我們要運(yùn)用組織行為學(xué)的的原理才能驅(qū)動這個組織前進(jìn)了。

這也是你為什么會看到，很多企業(yè)在初創(chuàng)的時候風(fēng)風(fēng)火火，但是到了一定階段，發(fā)展就會遇到瓶頸期，但是企業(yè)的創(chuàng)始人并沒有發(fā)覺到其問題所在。

這個時候企業(yè)就會出現(xiàn)分叉，出現(xiàn)三種情況：

• 一種是死亡；
• 一種是持續(xù)保持這個狀況和規(guī)模，再也無法擴(kuò)大；
• 只有極少數(shù)的公司才能越過這個坎，進(jìn)入到下一個生命周期。

打破鄧巴數(shù)，要用組織行為的方式建立個體信任，確保效率。

這個時候，我們需要體系的建設(shè)，這個體系包括：

1. 如何將我們的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個小組和個體，讓他們清晰地知道目標(biāo)，并且有效執(zhí)行，這就涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)管理的問題。
2. 如何確保團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間，個人和個人之間的順利協(xié)作，這就涉及到流程的問題。
3. 如何確保成員在完成了相應(yīng)的目標(biāo)和任務(wù)后，獲得相應(yīng)的獎勵的機(jī)制。
4. 如何用一種共同認(rèn)可的價值和行為體系去約束和驅(qū)動整個體系行進(jìn)。

這一切都是為了應(yīng)對鄧巴數(shù)，對于一個組織帶來的影響后必須要做的工作。因此你一定要意識到，靈長類群體的管理特點(diǎn)，并加以運(yùn)用。

和鄧巴數(shù)有著相同理念的，還有亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯提出的兩個披薩理論，他說：

“如果兩個披薩不足以喂飽一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，那么這個團(tuán)隊(duì)可能就顯得太大了”。

貝佐斯還認(rèn)為：公司開會并非參與人數(shù)越多越好，人數(shù)越多的會議不僅不會對決策形成有幫助，甚至?xí)?dǎo)致參會人員的人云亦云。

貝佐斯主張分散、充分放權(quán)管理企業(yè)，甚至陷入無組織狀態(tài)也沒關(guān)系，因?yàn)橹挥性谀欠N氛圍下，個體的獨(dú)立思想才會讓集體的意見靠邊站。這同樣也是應(yīng)對群體的低效率狀況。

前文提到的材料生產(chǎn)公司—戈?duì)柟荆墓S或制造基地極少會超過200人。公司創(chuàng)始人比爾·戈?duì)栒J(rèn)為：隨著一個企業(yè)中人員的增加，合伙人不可避免地會覺得相互之間的聯(lián)系減少了，與最終產(chǎn)品的聯(lián)系減少了。而且，一個工廠的規(guī)模越大，能參與重要決策的員工就會相對減少，那么他們實(shí)現(xiàn)自我職業(yè)發(fā)展的動機(jī)也會減少。

用戈?duì)柕脑拋碚f：

“一旦工廠達(dá)到某個規(guī)模‘我們決策’就變成了‘他們決策’”。

戈?duì)栒J(rèn)識到較大的工廠可以增加效率，但也會帶來更多的官僚主義。只有通過減少分支規(guī)模，這樣才能使得缺乏動機(jī)、缺少聯(lián)系的員工遵循公司的政策。

這就是要和你分享的重要思維——鄧巴數(shù)定律，這對于一個團(tuán)隊(duì)和組織的發(fā)展起到了很關(guān)鍵的作用，把握它，可以讓你順利度過難關(guān)，否則就容易被它打倒。而對于個人來說，也可以找一個合適的時間，清理一下自己的關(guān)系網(wǎng)，把時間和精力花在跟自己真正友好親密的人身上。

#專欄作家#

倪云華，公眾號：倪云華新知，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務(wù)普華永道、IBM全球咨詢服務(wù)部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務(wù)。多家創(chuàng)業(yè)公司管理顧問。著有《共享經(jīng)濟(jì)大趨勢》。

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