最近幾年，各種會員店出現(xiàn)在我們身邊：Costco、山姆、盒馬等等。而十幾年前的“最低XX元起”的折扣店，也越來越正規(guī)。會員店、折扣店到底有什么異同，我們不妨來做個簡要分析。

近年來，我們見證了實體零售的強勢回歸：當它和中產(chǎn)階級的消費升級結(jié)合時，出現(xiàn)了類似于Costco的付費會員店，而當它和消費降級結(jié)合時，我們又見證了各類臨期、折扣店的快速擴張。

一個是消費升級，一個是消費降級，結(jié)果它們的特點都是價格低，這就非常有趣了。那么除了價格低以外，會員店、折扣店到底有什么異同，我們不妨來做個簡要分析。

首先我們要把本文提到的會員店、折扣店進行一個簡要的定義：

會員店一般指的是專門為會員所打造的門店，其特點是面積巨大，必須付費成為會員后才可以進店購買，其案例包括Costco、山姆會員店、盒馬X會員店等；

折扣店，一般可以分為兩大類，軟折扣和硬折扣。

按照啟承資本的觀點，軟折扣指的是通過銷售尾貨、壓箱貨、金融抵押品，以產(chǎn)品本身不足為由，實現(xiàn)超低價格，獲得第一批客流，軟折扣的案例包括美元店Dollar General、以服裝為核心產(chǎn)品的TJX、日本的唐吉訶德（母公司PPIH）、國內(nèi)的名創(chuàng)優(yōu)品，這些都是在美國、日本、中國的上市公司，以及近年來在國內(nèi)大火的HotMaxx、嗨特購等。

而硬折扣指的是，通過減少SKU和運營成本，搭建垂直供應(yīng)鏈，推出自有品牌，從而降低渠道的零售價，主要案例就是德國的Aldi和土耳其的BIM等。

一、相同點：零售的本質(zhì)

定義說完了，我們先來說說相同點：

商品價格相對較低，這是消費者從會員店、折扣店看到的表象，它們的本質(zhì)其實都是商品的快速流轉(zhuǎn)，現(xiàn)金的回籠速度快于向供應(yīng)商支付貨款的速度。

從財務(wù)角度看，其實就是現(xiàn)金循環(huán)天數(shù)（Cash Conversion Cycle，CCC）較低甚至小于0，自由現(xiàn)金流（FCF）和經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為正，所以這類零售商即使凈利潤為負，但是依然可以良好周轉(zhuǎn)。

與此同時，供應(yīng)鏈管理也是他們的根本，在后臺如何以更低的價格、更好的賬期（或其他條款）獲得更好的商品（甚至“買斷”特定商品、品類）也是他們必須考慮清楚的，而且他們必須比傳統(tǒng)零售商在某些細節(jié)上做得更極致才可以。

所以，無論價格多低，會員店、折扣店都是遵循了零售產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，只是方法不同而已。

這里我們就要討論不同點了，本文主要從商品形態(tài)和店內(nèi)的獨特設(shè)計思路出發(fā)，嘗試回答他們?nèi)绾斡貌煌纳唐方M合、門店設(shè)計最后都產(chǎn)生了相同的結(jié)果——“低價”？

你會發(fā)現(xiàn)會員店、硬折扣店、軟折扣店的打法完全是不同的。

二、會員店：海量采購冠軍商品，自有品牌占領(lǐng)心智

會員店，我們以Costco為例，這也是“零售威觀察”在近些年中核心研究的案例。

Costco是將門店開在郊區(qū)，消費者必須駕車前往，適合家庭購物，單次購買金額大（在美國超過100美元），但是到店頻率是2-3周/次，滿足消費者的囤積需求。

與傳統(tǒng)零售商不同的是，Costco在平均1.4萬平米的門店中只有約4,000SKU，所以Costco的邏輯是精選冠軍商品，通過海量進貨從供應(yīng)商獲得更低的價格和更好的條款，而在銷售過程中，加價不超過13%，讓消費者獲得撿便宜的感受。

在傳統(tǒng)品牌（NB）中精選冠軍產(chǎn)品的同時，Costco還通過自有品牌Kirkland Signature以更優(yōu)的質(zhì)量賺取更高毛利，同時對傳統(tǒng)品牌產(chǎn)生壓力（包括價格壓力、宣傳壓力等），目前其自有品牌銷售額占總銷售額的~30%，單獨拎出來就已經(jīng)是全球銷售額最高的品牌之一了。

對于Costco的打法和商業(yè)模式，本文不再進行過多闡述，可以參考《零售威觀察》的歷史文章、分析。

三、硬折扣店：自有品牌打天下，以一切手段降低無意義成本

硬折扣店，我們以德國Aldi為例，其實土耳其的BIM也是非常近似的，近期墨西哥硬折扣商BBB Foods（$TBBB）也在尋求美股上市，有興趣的讀者可以和《零售威觀察》進行交流。

硬折扣和會員店有很多近似之處，不同點在于硬折扣商一般把門店開在社區(qū)，更偏向于日常采購：雖然用戶單次購買量普通，但是到店次數(shù)高，進而產(chǎn)生較高的ARPU；

從商品角度，與會員店最大的不同在于，Aldi、BIM們主打自有品牌，其銷售占比通常超過60%（BIM在2022年為65%，而Aldi常年在90%附近）。

Aldi的做法是從浩如煙海的二三線品牌中挑選出高性價比的商品，同名牌商品的貼牌供應(yīng)商合作，同時建立起完整的驗廠驗貨體系，實時確保產(chǎn)品的品質(zhì)。

在自有品牌的打造方面，Aldi會明確一系列高于一般法律法規(guī)要求的品質(zhì)基準，同Aldi合作的供應(yīng)商除了自身需要保證遵守外，還需要保證其上游供應(yīng)商遵守整個供應(yīng)鏈所有的標準和要求。

當產(chǎn)品運抵分配中心時，Aldi會利用一系列檢測手段來測試所有商品，包括任何可見的缺陷、包裝情況、具體填裝量、最低保質(zhì)期，甚至是溫度等。

當商品運抵門店后到上架前，員工會對商品進行進一步的檢測，包括商品可見的損毀程度。即使是已經(jīng)陳列在貨架上的商品，也會定期對其真菌感染情況、 包裝損壞情況、保質(zhì)期等進行檢測。

在售后角度，只要消費者對商品品質(zhì)存在疑慮，Aldi都會無條件退貨。一旦發(fā)現(xiàn)商品可能存在質(zhì)量問題或者某些成分可能會對健康產(chǎn)生不利影響，ALDI都會立即召回，并要求供應(yīng)商提供解釋報告和進一步的行動計劃。

雖然要求嚴苛，但是Aldi是善待供應(yīng)商的，供應(yīng)商也非常愿意合作Aldi：

第一，Aldi有超高的的單品采購量。

第二，Aldi會和供應(yīng)商建立長期平等的合作關(guān)系，一旦找到合適的合作伙伴，大多數(shù)訂單一般10年起。輔以Aldi穩(wěn)定且巨大的采購量，供應(yīng)商可以有計劃地安排生產(chǎn)， 且基本不需要銷售部門或者做廣告，節(jié)省了大量的營銷費用。

第三，Aldi會主動幫助供應(yīng)鏈進行升級改造，推出了“阿爾迪工廠升級”計劃，包括主動免費地幫助當?shù)貑T工進行業(yè)務(wù)技能、溝通交流技能、應(yīng)對突發(fā)事件如何保護自己等的培訓。

第四，最為重要的是，Aldi不拖欠供應(yīng)商的款項，回款極快。一般來說，商品出廠后一周內(nèi)，Aldi就會付款。

這里還有一個隱藏的細節(jié)，就是和會員店一樣，硬折扣商也善待員工，員工有極高的終身雇傭比例，于是，在降低員工離職率的同時，通過嚴格的訓練，員工可以一專多能（500 平米到 800 平米的門店往往只有 4-5 名員工，且每個員工都能身兼數(shù)職，包括進貨、盤貨、 收銀、清潔等），這樣就減少了門店員工數(shù)量，節(jié)省的成本就可以回報給消費者。

從店鋪設(shè)計角度，Aldi更加偏向于極簡，從一切角度降低成本，這部分的案例非常多，我列舉幾個：

第一，Aldi是沒有客服電話的，對此，Aldi的解釋是，我們將所有節(jié)省下來的錢返還給消費者，所以沒有人在門店接電話，如果你有問題，門店有3-5個員工可以隨時提供幫助，這一段話你可以在Aldi的官網(wǎng)Q&A中找到；

第二，早期Aldi是不使用POS機的，因為經(jīng)過嚴格有效的培訓，店員能夠?qū)ι唐穬r格倒背如流，超強的心算和錄入速度讓顧客在收付款環(huán)節(jié)變得異?？旖?，而且價格尾數(shù)為 0.05~0.09 的商品，按 0.05 收款；價格尾數(shù)為 0~0.04 的商品，按 0 收費（一個非常有趣的案例是，很多店員曾經(jīng)表示，自己在休假后有時候會跟不上節(jié)奏，因為要背商品價格）；

第三，一個商品包裝上有多個條形碼，這樣在掃描的時候可以直接掃到，而無需拿起包裝“翻找”二維碼，同時，Aldi的條形碼是自己研發(fā)的，因為那些“傳統(tǒng)條形碼”要收費；

第四，結(jié)賬時，沒有人幫助消費者給商品裝包；

第五，購物車需要用一個硬幣來解鎖使用，使用后歸還到特定位置后，可以拿回硬幣，這就讓門店減少了員工的數(shù)量。

四、軟折扣店：百花齊放的商品邏輯

軟折扣店的商品是最有趣的，在自有品牌之外，通?？梢苑譃閮纱箢?，第一類是知名品牌的尾貨、臨期，第二類是非知名品牌的”雜燴“。

我們以TJX、Dollar General和日本的唐吉訶德為例：

服裝零售商TJX，在服裝產(chǎn)業(yè)被存貨、庫存折磨的時代，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為50-60天，是傳統(tǒng)百貨店的50%。

TJX的核心在于，我雖然是做服裝尾貨的，但是我的1,000多名買手只采購知名百貨店的尾貨，完成選品后，直接買斷（不保留退貨權(quán)，也不要求供應(yīng)商提供傳統(tǒng)零售的銷售補貼、交貨優(yōu)惠等），付款速度快，與供應(yīng)商形成緊密的聯(lián)系，并通過配送網(wǎng)絡(luò)對折扣商品采購和全球業(yè)務(wù)的支持，實現(xiàn)Right Product, Right Stores, Right Time。

TJX 將自己的采購稱為“機會主義”：一方面，通過相對“滯后”的采購周期，對當季趨勢作出更好的判斷；另一方面，采購團隊通過買斷供應(yīng)商積壓庫存、退單尾單實現(xiàn)超低采購成本。

買手團隊始終活躍在供應(yīng)商市場上進行應(yīng)季商品的選購，門店每周固定上新，商品更新速度快，滯銷風險小，購銷周期一般短于3個月。本質(zhì)上，買手選擇兩類商品：你需要的，和你不知道你需要但是在高折扣下你會很樂意發(fā)現(xiàn)的。

在前臺，這些商品直接放在門店里，賣完就結(jié)束，所以對于消費者來說，每次進店都是在低價尋寶，今天不買明天可能就沒了，這極大提升了商品周轉(zhuǎn)能力。所以這也解釋了為什么TJX在全球零售商中，市值排名前10，目前超過1,000億美元。

Dollar General是美國最大的美元店，被視為”經(jīng)濟越下行，生意越好“的典范，曾經(jīng)實現(xiàn)了連續(xù)30余年的同店銷售增長——跨越了2000年初互聯(lián)網(wǎng)泡沫、2008年的次貸危機、2019年的新冠疫情，直到目前依然有超過2,000種商品價格在1美元及以下。

Dollar General的邏輯是在大型零售商（例如沃爾瑪、Costco）覆蓋不到的小鎮(zhèn)上開設(shè)門店，目前全美超過1.9萬家門店，單店678平米，10,000SKU，其財報中寫道，”核心消費者來自低收入、固定收入的家庭，且通常沒有得到其他零售商服務(wù)“，所以是滿足美國小鎮(zhèn)低收入群體的日常所需，本質(zhì)是一種便宜吃窮人的邏輯、小批量大毛利的邏輯。

從商品角度看，商品是各類非知名品牌，這就使得Dollar General在供應(yīng)商面前有極強的話語權(quán)。值得注意的是，這些商品是在滿足各類即時需求，雖然看起來便宜，但是性價比其實很一般。

日本的唐吉訶德也是如此，它以售賣尾貨、微瑕品起家，內(nèi)部稱之為Spot Products（包括季節(jié)性商品和特殊商品，如二手奢侈品）。

2002-2008年，日本經(jīng)濟下行，很多企業(yè)倒閉，唐吉訶德抓住機會，收購了大量便宜尾貨。

2010年前后，唐吉訶德對庫存的要求是40%尾貨+60%普通商品。如今，尾貨占比已有所下降。隨著門店增加，為了找到可持續(xù)的低價商品，也為了滿足過往采購中不能覆蓋的潛在顧客需求，唐吉訶德于2009年起推出“熱情價格”系列自有品牌，2023財年其銷售占比18.2%

在前臺門店端，因為空間狹小，于是采用“壓縮式陳列”的方式，并沿用至今：1,000-3,000平米的空間可塞進4-6萬個SKU，沖上屋頂，占滿過道，同時以大量手繪廣告海報，配合循環(huán)播放的歡快音樂，營造沖動購物氛圍，制造尋寶樂趣。

在商品的選擇上，唐吉訶德通過豐富的商品種類來盡可能滿足不同消費者的各種需求，既有單價較低的食品、日用品，也有單價較高的電器、進口品牌商品。在其官網(wǎng)上，唐吉訶德自我定義為“一家從日用品到高級品牌一應(yīng)俱全，為顧客帶來新鮮刺激購物體驗的綜合折扣店”。

五、總結(jié)

會員店的低價是從后臺海量采購最好銷售的冠軍產(chǎn)品，前臺讓消費者進行囤貨的方法實現(xiàn)低價，硬折扣店是通過把控自有品牌實現(xiàn)低價，同時他們善待員工、善待供應(yīng)商，并在門店中降低各類無謂成本和費用，最終實現(xiàn)極低毛利+極高周轉(zhuǎn)。

而軟折扣店的商品其實更加百花齊放，本質(zhì)是在打造尋寶體驗，要不然通過知名品牌的尾貨、臨期來吸引消費者，要不然通過無名品牌的“雜燴”來吸引消費者，最終實現(xiàn)的是高毛利和相對高的周轉(zhuǎn)。

本文內(nèi)容節(jié)選自《零售威觀察》一份超過200頁的行業(yè)研究，很多細節(jié)在文中只能蜻蜓點水，還有很多企業(yè)值得我們討論，上市公司包括國內(nèi)的名創(chuàng)優(yōu)品、日本的業(yè)務(wù)超市等，非上市公司包括好特賣、嗨特購等諸多新玩家，同時也有很多細節(jié)值得我們思考。