于企業(yè)而言，會(huì)員運(yùn)營(yíng)要想做得好，關(guān)鍵要搭建有效的會(huì)員運(yùn)營(yíng)策略，摸索出有效的會(huì)員運(yùn)營(yíng)之道。這篇文章里，作者就總結(jié)了企業(yè)需要避開(kāi)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)的“坑”，或許會(huì)對(duì)企業(yè)搭建會(huì)員運(yùn)營(yíng)策略有所幫助。

2023年私域依舊很火，伴隨其興起的還有各個(gè)行業(yè)紛紛推出的會(huì)員體系。

淘寶的“88VIP”，京東的“PLUS會(huì)員”，東方甄選的“甄選會(huì)員”……各行各業(yè)都在打造付費(fèi)會(huì)員體系，力求圈住私域內(nèi)最忠誠(chéng)的用戶，并希望其不斷產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，為企業(yè)帶來(lái)穩(wěn)定的收益。

但是，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，會(huì)員運(yùn)營(yíng)也是一份挑戰(zhàn)。你需要準(zhǔn)確地找到不同用戶的訴求，并為之設(shè)計(jì)一套有效的會(huì)員運(yùn)營(yíng)策略。

有的企業(yè)在不斷試水中，摸索出了有效的運(yùn)營(yíng)之道，有的企業(yè)則屢屢碰壁，掉進(jìn)了一個(gè)又一個(gè)的大坑。

那么在會(huì)員運(yùn)營(yíng)中，有哪些常見(jiàn)的“坑”是企業(yè)需要避免的？本文，將和你盤點(diǎn)企業(yè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)中幾個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)。

誤區(qū)1：會(huì)員等于提供低價(jià)優(yōu)惠

我們?cè)?wù)過(guò)的一家企業(yè)，就陷入過(guò)這樣的一個(gè)誤區(qū)。

在會(huì)員運(yùn)營(yíng)初期，就打出會(huì)員給低價(jià)折扣的策略，以此來(lái)吸引大量的用戶入會(huì)，甚至大部分時(shí)間商品都低至5折。

雖然在前期獲得了大量的訂單和銷售，會(huì)員數(shù)也一直蹭蹭地往上漲。但是時(shí)間一長(zhǎng)，就發(fā)現(xiàn)取消這些“會(huì)員優(yōu)惠”變得困難。用戶已養(yǎng)成了等打折再購(gòu)買的習(xí)慣，企業(yè)陷入了兩難困境。

“給優(yōu)惠”固然可以在短期快速提升會(huì)員數(shù)量，但長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看容易造成”審美疲勞“，損傷品牌價(jià)值，特別是對(duì)于定位中高端的品牌更是如此。

試想一下，我們之所以愿意成為某家企業(yè)的會(huì)員，一定是出于對(duì)品牌的信任，產(chǎn)品的認(rèn)可，而不僅僅是因?yàn)樗a(chǎn)品賣的便宜。

因此企業(yè)要想真正贏得會(huì)員的心，一定要做好“產(chǎn)品+服務(wù)”，千萬(wàn)不要舍本逐末！

誤區(qū)2：只追求會(huì)員數(shù)量，不重視質(zhì)量

我們服務(wù)過(guò)的一家餐飲企業(yè)，就犯了這個(gè)錯(cuò)誤。早在2018年，這家企業(yè)的老板就意識(shí)到了會(huì)員的重要性，想要快速提升自己的會(huì)員數(shù)。

于是他就給每位到店的用戶大力推薦會(huì)員，免費(fèi)入會(huì)還能送菜品。甚至還還非常貼心的在每個(gè)外賣的打包袋里放置了一張”小卡片“。卡片上的文字是：掃碼注冊(cè)會(huì)員，領(lǐng)5元紅包。

果不其然，通過(guò)大力宣傳，他迅速積累了5000名粉絲。但這些粉絲，基本都是利益誘導(dǎo)來(lái)的，對(duì)于品牌毫無(wú)感知和認(rèn)可，他們可能最多只會(huì)來(lái)吃你一次兩次。

最終這些粉絲基本沒(méi)有為他帶來(lái)想要的復(fù)購(gòu)和轉(zhuǎn)化，不僅如此，他也沒(méi)想過(guò)后續(xù)如何留住這些會(huì)員，沒(méi)過(guò)多久這些會(huì)員就流失了一大半，他的投入也就打了水漂。

而今天很多企業(yè)做私域，依舊存在這樣的思維，先把人頭拉進(jìn)來(lái)再說(shuō)，也根本不管質(zhì)量如何，后續(xù)的留存怎么做。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，一名老會(huì)員流失對(duì)企業(yè)造成的經(jīng)濟(jì)損失，一般需要開(kāi)發(fā)12名新會(huì)員才能夠彌補(bǔ)。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)拋棄“漏斗思維”，轉(zhuǎn)向“留量思維”，重視用戶的維護(hù)。

今天我們來(lái)看，那些會(huì)員做得好企業(yè)，一定是重視會(huì)員的篩選和留存。因?yàn)闉槠髽I(yè)貢獻(xiàn)大部分利潤(rùn)的往往是一小部分用戶，會(huì)員自然也要分等級(jí)。

誤區(qū)3：傳統(tǒng)會(huì)員和付費(fèi)會(huì)員是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的

這也是會(huì)員運(yùn)營(yíng)中的一項(xiàng)常見(jiàn)誤區(qū)。在我們與客戶的溝通交流中發(fā)現(xiàn)，不少人對(duì)會(huì)員體系的理解是片面的，認(rèn)為傳統(tǒng)會(huì)員和付費(fèi)會(huì)員是強(qiáng)關(guān)聯(lián)的，彼此之間必須打通或存在一種直接的關(guān)系。

但實(shí)際上，我們可以看到包括肯德基、茶百道、喜茶在內(nèi)的不少企業(yè)將傳統(tǒng)會(huì)員和付費(fèi)會(huì)員分割，以滿足顧客更精細(xì)化的需求。

傳統(tǒng)和付費(fèi)可以是2套體系，不是一定關(guān)聯(lián)的，取決于企業(yè)資源和技術(shù)的合并。

先說(shuō)傳統(tǒng)（成長(zhǎng)）會(huì)員。因?yàn)槌砷L(zhǎng)會(huì)員一般不設(shè)置門檻（免費(fèi)），對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)沒(méi)有收入來(lái)源，整體運(yùn)營(yíng)成本偏高，所以只適合中低頻率的獎(jiǎng)勵(lì)。例如：

• 滴滴出行：高級(jí)會(huì)員將擁有更高的升艙概率、更多次數(shù)的高峰期快速應(yīng)答特權(quán)。
• 星巴克：金星級(jí)會(huì)員每滿9顆星（消費(fèi)460元）可兌換一杯定制飲品。
• 支付寶：鉆石會(huì)員每月可領(lǐng)取3張快捷登記券。

大部分情況下，成長(zhǎng)會(huì)員僅作為企業(yè)搭配積分體系的一種手段，通過(guò)補(bǔ)貼吸引用戶產(chǎn)生持續(xù)復(fù)購(gòu)行為。

而付費(fèi)會(huì)員，則會(huì)設(shè)定一定門檻，比如淘寶的88VIP，就需要888元/年（淘氣值達(dá)1000的用戶88元/年）。對(duì)比成長(zhǎng)會(huì)員，它的會(huì)員權(quán)益更豐富，并且大部分權(quán)益為付費(fèi)用戶專屬。例如：

• 訂閱制消費(fèi)（付費(fèi)會(huì)員是入場(chǎng)券）。例：山姆、Costco、盒馬的年卡會(huì)員。
• 更多的流量?jī)A斜。例：知乎會(huì)員的置頂功能。
• 明顯的金額優(yōu)惠。例：京東PLUS運(yùn)費(fèi)券，餓了么外賣紅包。
• 專屬VIP資源。例：優(yōu)酷零廣告體驗(yàn)、QQ音樂(lè)專屬歌曲、VSCO會(huì)員濾鏡。

如今，“付費(fèi)會(huì)員”的模式，也逐漸成為了一種趨勢(shì)。

誤區(qū)4：只有低客單高復(fù)購(gòu)產(chǎn)品，才能做付費(fèi)會(huì)員

經(jīng)常會(huì)有一些學(xué)員和客戶來(lái)問(wèn)我：我們產(chǎn)品客單價(jià)比較高，復(fù)購(gòu)率也比較低，有必要做付費(fèi)會(huì)員嗎？

其實(shí)反而高客單產(chǎn)品，更適合做付費(fèi)會(huì)員，因?yàn)榭蛻羧后w對(duì)服務(wù)和權(quán)益有更大需求。

在這里，我們可以舉一些高客單行業(yè)做付費(fèi)會(huì)員的案例做論證。

客單價(jià)高達(dá)10萬(wàn)元的黃金品牌周大福，就推出了自己的付費(fèi)會(huì)員。定價(jià)一年88元，限量前10000名。用戶購(gòu)買付費(fèi)會(huì)員后，可享受K+禮券、專屬禮贈(zèng)、生日禮券、積分抵用券、退貨免郵。

此外，家電巨頭美的也有PRO會(huì)員，年費(fèi)299元，包含了PRO優(yōu)惠券、PRO價(jià)優(yōu)惠、10倍積分、0元延保、30天保價(jià)、套購(gòu)88折和紅酒特權(quán)共7項(xiàng)權(quán)益。

而在航天行業(yè)，不少航空公司為VIP們提供貴賓休息室、免排隊(duì)快速通道等特權(quán)權(quán)益。

因此很顯然，高客單產(chǎn)品是可以做付費(fèi)會(huì)員的，甚至可以比一般產(chǎn)品做的更好。

誤區(qū)5：把會(huì)員積分做的過(guò)于簡(jiǎn)單

購(gòu)物積分，積分兌物。這是當(dāng)今零售行業(yè)普遍實(shí)行的一種營(yíng)銷策略，它體現(xiàn)了商家對(duì)會(huì)員的一種消費(fèi)激勵(lì)。

然而，目前市面上大部分企業(yè)的會(huì)員積分現(xiàn)狀是食之無(wú)味，棄之可惜。企業(yè)要考慮成本、運(yùn)營(yíng)等方面問(wèn)題，很潦草的做了一個(gè)積分體系，但是會(huì)讓用戶會(huì)覺(jué)得十分的雞肋。

要么就是積分的價(jià)值太低，攢了幾個(gè)月的積分只能兌換一個(gè)小禮品，或是需要積分+現(xiàn)金的方式購(gòu)買，可能還不如自己直接去某寶買劃算。

要么就是積分的用處太少，商城里的商品寥寥無(wú)幾，只能兌換一些可有可無(wú)的優(yōu)惠券。加上各種復(fù)雜的兌換規(guī)則不免讓人撓頭，一不注意辛苦攢的積分就被清零了。

其實(shí)，積分體系也是會(huì)員運(yùn)營(yíng)中的重要部分。如果能把積分制度管理運(yùn)營(yíng)好，那么商家就能夠獲得相對(duì)穩(wěn)定的顧客群和較高的復(fù)購(gòu)率。

例如華住會(huì)為了激活與用戶之間的互動(dòng)，增強(qiáng)用戶粘性，打破了傳統(tǒng)“積分制”相對(duì)孤立、陳舊的模式。

最早在行業(yè)提出積分貨幣化，住酒店的積分可以當(dāng)錢花，直接抵扣房費(fèi)，用戶甚至還可以用積分做公益，積分的獲取的方式也相對(duì)多元化。

如今華住會(huì)員更是超過(guò)2億，成為酒店行業(yè)乃至全行業(yè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)的典范。

誤區(qū)6：對(duì)所有的會(huì)員都一視同仁

這也是企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤之一。之前服務(wù)過(guò)的一位客戶，就向我們分享了自己的遭遇。

他是一家做珠寶的企業(yè)，客單價(jià)很高。所以客戶之間的差異也會(huì)非常大，有的一年可能只花費(fèi)幾千多，有的一年能消費(fèi)上萬(wàn)元甚至數(shù)十萬(wàn)。

但是他在服務(wù)用戶，以及給到的權(quán)益，選擇對(duì)所有的會(huì)員一視同仁。這樣讓那些高價(jià)值的用戶，感覺(jué)自己沒(méi)有受到“優(yōu)待”，和普通用戶沒(méi)有什么區(qū)別，轉(zhuǎn)而選擇了其他的競(jìng)爭(zhēng)品牌。

于是，在我們的建議下，他調(diào)整了自己的運(yùn)營(yíng)策略。將盈利收入的10%用作采購(gòu)節(jié)假日的大客戶禮品。并且推出超級(jí)VIP權(quán)益，明確規(guī)定單次消費(fèi)滿XXX元，加贈(zèng)平安扣、手鏈、吊墜等贈(zèng)品。

經(jīng)過(guò)一番調(diào)整，他接下來(lái)一年的營(yíng)收提升了200%，并且有接近8成的收入都是由幾位大客戶所貢獻(xiàn)的。

“以客戶為中心”并不代表以所有的客戶為中心。企業(yè)的人力、物力資源總是有限的，有限的資源投入想要得到最大的產(chǎn)出，就必須把資源投入到最能夠產(chǎn)生價(jià)值的客戶身上。

誤區(qū)7：盲目借鑒成功案例

目前市面上有許多成功的會(huì)員運(yùn)營(yíng)案例，但是這些優(yōu)秀的企業(yè)都是經(jīng)歷了長(zhǎng)期的摸索和嘗試之后，才總結(jié)出適合自己的運(yùn)營(yíng)方法，并以此建立成熟的會(huì)員體系。

然而，部分企業(yè)急于求成，想要短期內(nèi)看到效果，于是快速照搬這些成功企業(yè)的會(huì)員體系。

結(jié)果這樣做的效果，往往不盡如人意。不僅錢沒(méi)少花，用戶對(duì)于這樣生搬硬湊的“會(huì)員體系”并不感冒，也就產(chǎn)生不了收益。

由于行業(yè)不同產(chǎn)品不同，用戶的需求和觸點(diǎn)會(huì)有很大的差別。

因此，企業(yè)借鑒案例時(shí)必須根據(jù)自身用戶的特性出發(fā)，圍繞用戶需求制定運(yùn)營(yíng)方案。只有讓用戶產(chǎn)生認(rèn)同感，才能為企業(yè)帶來(lái)復(fù)購(gòu)。

此外，企業(yè)的會(huì)員運(yùn)營(yíng)不是“一勞永逸”的事情，即便搭建完會(huì)員體系。我們也需要多觀察競(jìng)品動(dòng)作和客戶需求，進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整，這樣才能抓住客戶的心。

寫(xiě)在最后

無(wú)論是場(chǎng)景的延伸變化，還是搶占用戶生命周期，其背后都顯示出企業(yè)“截流營(yíng)銷”的思路。

會(huì)員運(yùn)營(yíng)是一個(gè)長(zhǎng)期的、連續(xù)的過(guò)程，企業(yè)需要在實(shí)踐中不斷地嘗試和總結(jié)。直至找到一條最適合自己的道路，并堅(jiān)定地踐行下去。