入職 200 天,這是一位產(chǎn)品經(jīng)理對項目管理的3點思考

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產(chǎn)品開發(fā)與項目管理并非一蹴而就,而團隊配合更是通過一個一個項目迭代后磨練出來的。我們能做的便是在每一次的項目總結(jié)中汲取經(jīng)驗教訓(xùn),讓產(chǎn)品開發(fā)更為高效順暢。

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有些事,等你真正反思時,才發(fā)現(xiàn),改變現(xiàn)狀,真的很難。

算下來,入職新公司至今,已有半年,這段時間自己壓力很大,重新開啟一份事業(yè)并非易事,雖說還是熟悉的環(huán)境,然而,與全新團隊溝通和磨合的確費了不少時間。同時,在逐步了解每個人的工作習(xí)慣與公司管理制度之后,我也有了新的體會與感觸。

初來乍到,總是希望能夠在工作上證明自己,畢竟產(chǎn)品經(jīng)理這個職位在互聯(lián)網(wǎng)公司可是最容易挨批的,按照慣例來說,大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理都免不了在需求評審中被否認(rèn)、被懷疑、被挑戰(zhàn),真是家常便飯。以前,我總是好奇,為什么項目管理也是產(chǎn)品經(jīng)理的核心技能之一。

工作中,最為常見的問答就是:上次提出的新功能現(xiàn)在進(jìn)展到了哪一步?我們什么時候能夠順利上線?

在學(xué)習(xí)和工作了近兩年后,我深刻地認(rèn)識到,作為創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品經(jīng)理,我還是有自知之明,希望能夠?qū)⒆约哼@段時間學(xué)習(xí)到的系統(tǒng)化知識應(yīng)用在工作上,在每一個場景中都能擁有產(chǎn)品思維,現(xiàn)在就想聊聊我對于項目管理的一些思考。

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以最近負(fù)責(zé)的網(wǎng)協(xié)會員注冊為例,了解到需求背景之后,我便花了一段時間去思考并考慮了流程和頁面設(shè)計,因為前期已與網(wǎng)協(xié)進(jìn)行過多次溝通,我前期的工作更多地偏向于分享與傳播方式。在公司開發(fā)會議上,大家也通過了并且交流了意見。當(dāng)時的我信心滿滿,一切都還順利,看來在研究得到和其他爆紅的傳播方式后,初版的功能、頁面和規(guī)則都得到了大家的支持。在提交完需求文檔之后,我便開始著手進(jìn)行下一個項目了,時不時地關(guān)注工作進(jìn)度。

圖片來源:Rex 的 Axure

可是,好景不長,原先預(yù)估的工期是半個月,截止日期早已明確??墒且坏綔y試階段,大家竟然還是在反復(fù)討論注冊與登錄流程,甚至在前期的完善資料部分,也存在分歧。此外,每個人似乎都有自己的更為重要的事情要處理,我以為優(yōu)先級不用再花時間去確認(rèn)了。最終,由于流程與頁面設(shè)計的反復(fù)修改,電子會員注冊功能的上線時間延期了一周。而我也在再三地測試與討論后,痛定思痛后,十分努力地希望從不同維度思考讓項目能夠快起來。

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為了讓自己更客觀地看待產(chǎn)品開發(fā)與項目管理問題,我通過了三種方式進(jìn)行反思:

一是觀察團隊工作方式與工作氛圍,一個公司的文化或是工作氛圍直接決定工作進(jìn)展。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司通常是交流不停、創(chuàng)意不斷、氣氛融洽,每個人都積極地貢獻(xiàn)出自己的力量,秉承公司理念,傳遞產(chǎn)品價值,可是我卻在這里很難看到大家的熱情與態(tài)度,也許是因為產(chǎn)品線過于分散,團隊配置與人員安排捉襟見肘,因而協(xié)調(diào)資源十分困難,可即便面對自己負(fù)責(zé)的產(chǎn)品,我也很難從他們的眼中發(fā)現(xiàn)閃光。

二是翻閱了之前的需求文檔與原型設(shè)計,一個項目都有配有詳盡的需求文檔與業(yè)務(wù)邏輯。

在查閱過后,大多數(shù)文檔都涉及底層業(yè)務(wù)邏輯,在前端頁面展示、結(jié)構(gòu)規(guī)則、細(xì)節(jié)把握上很少發(fā)現(xiàn)有詳細(xì)說明,很多時候都是通過設(shè)計圖來直接與技術(shù)溝通,通過口頭傳遞的方式來進(jìn)行。這不得不說是有很大影響的。在產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)階段之后,我們必須有書面或是既定的文檔來執(zhí)行或是開發(fā),否則很可能陷入困境,導(dǎo)致結(jié)果事與愿違。在核心功能都未完善時,為了一個功能而去增加功能,這樣做只能讓用戶越走越遠(yuǎn)。

三是與公司 CEO 與 CTO 討論,真誠地與他們溝通自己的想法:

在總結(jié)上述問題后與他們交流了以下問題:

  • 現(xiàn)在的產(chǎn)品為什么沒有在核心功能上下功夫?
  • 為什么要花那么大的精力去做其他功能或是業(yè)務(wù)?
  • 為什么對內(nèi)部數(shù)據(jù)指標(biāo)不夠重視?
  • 目前公司業(yè)務(wù)或是產(chǎn)品的優(yōu)先級如何?

他們的回答有自己的理解或是思考,在一定程度上消除了我對于產(chǎn)品開發(fā)與項目管理的一些誤解。然而,雖然他們深知問題所在,卻未能在兩年時間里優(yōu)化流程或是解決問題,他們嘗試過多種方法,最終效果差強人意。最典型的是項目與任務(wù)分配方式存在缺陷,既然在員工主動性上無法提升,我們只能從制度上去完善,這也是我希望自己能夠帶來一些改變的地方。

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反思至此,與團隊的溝通加上自我觀察與總結(jié),我重新思考和定義了項目管理:

在有限的資源約束下,運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論,對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價,以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

簡而言之,產(chǎn)品過程中的項目管理,是為了保證產(chǎn)品如期上線而衍生出來的管理。項目管理的目的是提升團隊工作效率,我們通過一系列方式或方法,讓團隊效率最快,就是敏捷開發(fā)。

項目管理的關(guān)鍵原則是:

  1. 明確的目標(biāo);
  2. 明確的開始與結(jié)束時間;
  3. 明確工作事項、工作分工與交付物標(biāo)準(zhǔn);
  4. 相對確定的負(fù)責(zé)人與參與者。

對于一個產(chǎn)品經(jīng)理來說,項目管理最主要關(guān)注的是四個方面:

  1. 項目進(jìn)度:一旦產(chǎn)品進(jìn)入開發(fā)階段,就必須嚴(yán)格把控進(jìn)度,保證項目如期上線;
  2. 協(xié)調(diào)資源:每個項目都需要相應(yīng)的開發(fā)資源,產(chǎn)品經(jīng)理要確保這個項目得到足夠的支持;
  3. 評估風(fēng)險:項目或是任務(wù)存在延期、變更時,要與所有團隊溝通并且預(yù)警,提出相應(yīng)解決方案;
  4. 提升效率:想盡一切辦法讓項目快起來。

我相信,最后一個方面是很多人重點關(guān)注的,因而來進(jìn)一步說明與完善如何想盡一切辦法提升效率。

一、明確目標(biāo)、統(tǒng)一思想

開始做一件事情之前,一定要目前要完成什么功能,上線后對各方的收益,賦予意義無論是工作、學(xué)習(xí)或是生活都有極大的借鑒作用;其次,確認(rèn)開始時間、預(yù)期結(jié)束時間以及獎勵規(guī)則,這些都可以在項目開始前公示或是統(tǒng)一。

二、拆分項目并公開

這一步就要利用白板或是看板來了解進(jìn)度了,無論是電子還是物理白板,都是為了團隊成員清晰了解項目進(jìn)度。

我們可以從階段、功能上分別落實,利用便簽卡片來督促每個功能點的負(fù)責(zé)人。

  • 階段可分為待開始、進(jìn)行中、待測試、已上線;
  • 功能可分為微信、小程序、APP、后臺管理等;
  • 具體卡片則可描述功能點簡介、負(fù)責(zé)人姓名縮寫、開始時間、預(yù)估工期。

三、進(jìn)度透明

僅僅靠白板是不夠的,我們更應(yīng)當(dāng)通過每日站立會來了解大家的進(jìn)度,相互溝通并且表揚或是幫助成員。

根據(jù)公司目前的具體情況,我們建議每周一進(jìn)行公司全員周會,簡單匯報上周工作任務(wù)以及本周主要計劃,同時在每周四統(tǒng)一進(jìn)行技術(shù)開發(fā)人員會議,查看項目具體進(jìn)展。

四、總結(jié)項目

每一次的產(chǎn)品開發(fā)與項目管理過程都是極為寶貴的經(jīng)驗與財富。我在以前的文章中提到過復(fù)盤對于工作的價值。每個項目結(jié)束,我們都要總結(jié)這個項目的整個過程,提升未來合作的順暢程度,并且保持團隊范圍,進(jìn)而發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,而不是推諉甩鍋。

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產(chǎn)品開發(fā)與項目管理并非一蹴而就,而團隊配合更是通過一個一個項目迭代后磨練出來的。我們能做的便是在每一次的項目總結(jié)中汲取經(jīng)驗教訓(xùn),讓產(chǎn)品開發(fā)更為高效順暢。

古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說:人不能兩次踏進(jìn)同一條河流。

我把這句話送給自己,也送給每一位有幸看到這里的你。

希望你能夠有所啟發(fā)。

 

作者:劉禎(公眾號「聽天由己」),現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)體育領(lǐng)域創(chuàng)業(yè),擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理。

本文由 @劉禎 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議

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評論
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  1. 需求明確了,讓研發(fā)定工期,簽字。完不成,就背鍋,嘿嘿,這才是產(chǎn)品的正確方式

    來自四川 回復(fù)
    1. 兄弟這話還是太狠了,在下佩服。不過,產(chǎn)品是靠大家齊心協(xié)力才能完成的,背鍋這事少提為妙。

      來自上海 回復(fù)
  2. 目標(biāo),計劃,落地,反饋。

    回復(fù)
  3. 我跟你經(jīng)歷了一樣的事情 但是后面換了一個開發(fā)團隊 他們的技術(shù)負(fù)責(zé)人對開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行把控 有詳細(xì)的任務(wù)目標(biāo) 負(fù)責(zé)人 整個項目進(jìn)行的就非???也很好把控。但是之前的技術(shù)開發(fā)管理 根本就沒有管理方式 只能靠其他人去完善流程 如果CTO再不給你權(quán)限 或者不太管理。那項目進(jìn)行起來就會非常的緩慢 漏洞百出 而且整個團隊的氛圍就非常糟糕 而且還沒有成果 最終只能被公司遺棄 或者說邊緣化 對相關(guān)連的部門也是一種拖累。但是進(jìn)入這樣的公司會讓個人的能力有所提高 能更好的去意識到一個規(guī)范的管理的重要性?;蛟S一直在正規(guī)團隊工作的人不能夠任何很深刻

    來自北京 回復(fù)
    1. 在理,畢竟失敗的經(jīng)驗要更加可貴,從錯誤中反思才是正道。

      來自上海 回復(fù)