從0到1和從1到100:產(chǎn)品經(jīng)理的應(yīng)對之道
一個產(chǎn)品從0做到1,和從1做到100,哪個更難?對待這兩個階段,產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對。
一個產(chǎn)品從0做到1,和從1做到100,哪個更難?
Paypal創(chuàng)始人之一,Peter?Thiel的《Zero To One》對從0到1的過程,包括如何找到需求,如何小范圍試錯,如何快速迭代等,已經(jīng)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。
的確,“創(chuàng)建新產(chǎn)品”對產(chǎn)品經(jīng)理而言,更激動人心。從需求的挖掘,痛點的分析,想法的提出,產(chǎn)品的定位,產(chǎn)品的架構(gòu)等,直至經(jīng)過繁復(fù)的可行性討論,最終看到一個產(chǎn)品“長”出來, 這個從無到有的過程,需要產(chǎn)品經(jīng)理有過硬的基本功和良好的sense,同時也要有強(qiáng)大的游說能力,使團(tuán)隊形成統(tǒng)一的合力。
而從1到100的過程,聽起來更像是“運營的職責(zé)”。很多產(chǎn)品經(jīng)理會有這樣的想法:框架都搭建好了,產(chǎn)品也做出來了,種子用戶也有了,接下來不就是推廣了嗎?聽起來在這個過程中,產(chǎn)品經(jīng)理貌似難以施展和發(fā)揮,更多是配合運營的工作,或者是做些“縫縫補(bǔ)補(bǔ)”的邊角工作。
然而,事實真的是這樣嗎?我曾經(jīng)從0到1做過一個小產(chǎn)品,也曾經(jīng)接手別人的產(chǎn)品,經(jīng)歷過從1到100的過程,我的體會是:從0到1的過程不見得很創(chuàng)新或者多獨特,但是從1到100著實更難做,更費心,對產(chǎn)品經(jīng)理的要求反而更高。
從0到1:解決需求大于創(chuàng)新
談起從0到1,很多同行會認(rèn)為這個過程強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”,要有與眾不同的點子,甚至有不少誤解,認(rèn)為有獨特的想法就可以贏得用戶和市場。然而,在公司里,尤其是大公司,一個產(chǎn)品的出現(xiàn),最根本的是要解決在業(yè)務(wù)中遇到的實際問題。以廣告平臺為例,最基本的功能是廣告主可以投放廣告,查看效果,隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,自然需要精細(xì)化的工具,這時候,優(yōu)化工具出現(xiàn)了,各種“眼花繚亂”的報表系統(tǒng)出現(xiàn)了,等等。每個平臺所處的發(fā)展階段不同,比如百度鳳巢或者阿里媽媽,產(chǎn)品體系已經(jīng)很成熟,在這種情況下,想要從0到1做一個新產(chǎn)品難度就比較大,關(guān)鍵是業(yè)務(wù)并不需要。
比起創(chuàng)新更重要的是,如何用產(chǎn)品去解決業(yè)務(wù)的難點痛點?你的用戶在哪個階段,需要什么產(chǎn)品,產(chǎn)品經(jīng)理必須基于業(yè)務(wù)考慮需求,而不能因為“別人有,我們也要有”,“我們可以提供不同的功能來吸引用戶”,這種判斷明顯偏離了業(yè)務(wù)本身。
第一,“別人有,我們也要有”,問題是:我們的用戶需要嗎?現(xiàn)階段我們的用戶最期待的功能是什么?
第二,“提供不同的功能來吸引用戶”,事實上,在同質(zhì)產(chǎn)品中,很少有用戶是因為某些炫酷的功能而選擇某個產(chǎn)品的。關(guān)鍵是:這個功能是要解決什么問題。
從1到100:產(chǎn)品進(jìn)化與迭代
一個產(chǎn)品從0到1建立起來之后,并不意味著這個產(chǎn)品的主要功能就完成了,事實上,產(chǎn)品的進(jìn)化和迭代才剛剛開始,這個過程比0到1要漫長也難多了。
為什么這么說呢?
第一,你的用戶會變,而且要得更多。雖然在初期,一款產(chǎn)品的受眾就已經(jīng)確定了,但是隨著產(chǎn)品的發(fā)展,用戶會越來越“刁鉆”,第一個版本只需要基本的功能就夠了,如果有流程的交互那是更好。第二版可能就需要高級的功能了,到了后續(xù)的版本中,由于用戶基礎(chǔ)變大了,產(chǎn)品經(jīng)理會聽到各種各樣的用戶反饋,如何取舍?
第二,產(chǎn)品支持的業(yè)務(wù)會變。之前我們談到,產(chǎn)品不能偏離業(yè)務(wù)。在一款產(chǎn)品的生命周期內(nèi),業(yè)務(wù)的變化是不可避免的,包括KPI的轉(zhuǎn)變,業(yè)務(wù)重點的遷移,還有業(yè)務(wù)的調(diào)整,都會影響產(chǎn)品的設(shè)計。比如,某電商APP,原來的KPI是拉新,今年變成了留存。訴求變了,產(chǎn)品也要調(diào)整。因為之前的框架和內(nèi)容都是基于原有的策略的,這種情況下,受眾是一樣的,但是你要用戶關(guān)注的重點不一樣了,那么,產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何應(yīng)對策略和思路的變化,平穩(wěn)過度呢?
第三,老板的思路也會變。不管在大公司還是小公司,結(jié)構(gòu)是扁平還是官僚,在做產(chǎn)品的過程中,都要協(xié)調(diào)好老板與自身的思路,尤其是當(dāng)兩者思路有沖突的時候。在這種情況下,產(chǎn)品經(jīng)理又應(yīng)該如何協(xié)調(diào)不同的方案呢?
產(chǎn)品經(jīng)理的應(yīng)對之道
前面提出了三個問題,在從1到100的過程中,面對用戶反饋如何取舍?面對業(yè)務(wù)變化,如何過渡?面對思路沖突,如何協(xié)調(diào)?以我個人的經(jīng)歷為基礎(chǔ),我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的應(yīng)對之道有這些:
第一,對用戶反饋要去偽存真。
很多產(chǎn)品經(jīng)理會有這樣的體會,用戶反饋是個坑。你不重視,會被認(rèn)為“不注重用戶體驗”,你重視它,又覺得用戶的意見有點“無理取鬧”。
我的觀點是:不要過分強(qiáng)調(diào)用戶的反饋, 更重要的是,要學(xué)會去偽存真的方法:哪些是偽需求,哪些是真BUG。
那么,如何去偽存真呢?
在實際操作中,先將用戶的反饋歸類,功能上的,交互上的,架構(gòu)上的,等等,按照類別分開,不同的類別處理方法不同。比如,交互上的反饋,往往比較主觀,最重要的是不要有跳轉(zhuǎn)死循環(huán)就好。如果仍有問題,將反復(fù)出現(xiàn)的問題整理,與交互設(shè)計師溝通解決。如果是功能或者是架構(gòu)上的問題,首先不要輕易懷疑自己對功能和架構(gòu)的理解(尤其是前期經(jīng)過各種論證的點),其次一定要用數(shù)據(jù)驗證。自己去后臺找相關(guān)功能的用戶數(shù)據(jù),或者灰度的時候小流量實驗,要量化分析!前提是,一定要記得正確埋點,不要有遺漏。
第二,對業(yè)務(wù)變化先拆解后合并。
不少人認(rèn)為業(yè)務(wù)的變化特別抽象,尤其是戰(zhàn)略的目標(biāo),看起來今年和去年完全不一樣。我的觀點是:對于一個持續(xù)發(fā)展的公司,戰(zhàn)略目標(biāo)一般情況下是有延續(xù)的,有同類項的。如果戰(zhàn)略變來變?nèi)?,那一定是作死的?jié)奏。
業(yè)務(wù)訴求的變化是一定的。通常情況下,我的應(yīng)對策略是:先拆解后合并。
拆解,首先要熟知KPI是怎么來的,要把KPI拆成幾個關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。比如,銷售額=UV*成交轉(zhuǎn)化率*客單價,如果要拉新,那就主要是針對UV(unique visitor,訪問人數(shù))了。如果是存留,那要看成交轉(zhuǎn)化(用戶停留時間越長,理論上越容易產(chǎn)生購買行為),當(dāng)然還要結(jié)合時間序列的分析。
合并,合并不同的KPI中的同類指標(biāo)。還是以拉新和留存為例,如果重點從拉新轉(zhuǎn)向了留存,并不意味著原來的架構(gòu)就完全不適用,比如,留存也需要有用戶基數(shù),沒有拉新,留存也意義不大。按照這個思路,產(chǎn)品經(jīng)理可以找到哪些為原來的目標(biāo)設(shè)計的功能可用,哪些需要變化或者加強(qiáng)。
第三,對不同方案拉長時間線思考。
為什么要拉長時間線思考?其實這算是一種緩兵之計,重點是要和你的上級包括團(tuán)隊對長期目標(biāo)達(dá)成一致。
實際經(jīng)驗表明,這一招對于大多數(shù)短期的沖突來說尤其奏效。很多看起來不可調(diào)和的矛盾,放到長的時間里面,其實只是不同的走向,爭論的原點在長期的目標(biāo)上。很多情況下,產(chǎn)品經(jīng)理會陷入要么A要么B的選擇題,但是如果能結(jié)合長期的產(chǎn)品規(guī)劃,也許會發(fā)現(xiàn),其實當(dāng)下最好的策略并不是A或者是B,而且這兩種方案還有調(diào)和的空間。
具體的例子我這里不贅述了。如果下次遇到類似的沖突,我建議產(chǎn)品經(jīng)理可以先試著和團(tuán)隊或者領(lǐng)導(dǎo)分享你對產(chǎn)品的長期規(guī)劃,在整體目標(biāo)一致的情況下,重新看待當(dāng)下的方案。當(dāng)然,在這個過程中,你也許會驚奇的發(fā)現(xiàn),你和領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊對于長期的目標(biāo)是不一樣的,這才是短期沖突不斷的根源。
最后總結(jié)下,在從1到100的過程中,一定要做長期的產(chǎn)品版本規(guī)劃,隨時關(guān)注用戶的反饋,并且根據(jù)業(yè)務(wù)自身來調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計。不僅如此,在這個過程中,產(chǎn)品也要合理解決與運營之間的分工問題,產(chǎn)品經(jīng)理在從1到100的這一段同樣是主導(dǎo),而且需要更靈活的適應(yīng)變化。
本文由 @時雨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自?Pexels,基于?CC0?協(xié)議
第一次做從0-1的系統(tǒng)設(shè)計,系統(tǒng)使用率很不理想,看了文章似乎找到了答案。
別人有,我們也要有”,問題是:我們的用戶需要嗎?現(xiàn)階段我們的用戶最期待的功能是什么?
這篇文章的意義,我感覺更多的是啟發(fā)我們在產(chǎn)品不同階段對自身的定位,因為每個產(chǎn)品團(tuán)隊在同一階段面對的問題不同,我們只能在思維上凝練總結(jié),沒辦法提供具體的解決方法,當(dāng)然,這也是考驗每一個產(chǎn)品人的能力的時候,為作者點贊!
樊登讀書會-從0到1 語音版
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總結(jié)一下:文章主要說了產(chǎn)品從0-1,1-100的定義和來源,然后各自分三個點闡述了0-1和1-100是如何組成的。最后從理論上入手,說了一些應(yīng)對的方法。
點評一下:純理論的說明,而且文章比較簡單,缺乏足夠的案例和適用領(lǐng)域的說明,感覺就是泛泛而談。
亮點:第一,你的用戶會變,而且要得更多。第二,產(chǎn)品支持的業(yè)務(wù)會變。第三,老板的思路也會變。
?? 總結(jié)到位。案例是少了點,后續(xù)我可以多加一些實際的例子去說明。