一個產(chǎn)品從0做到1，和從1做到100，哪個更難？對待這兩個階段，產(chǎn)品經(jīng)理如何應(yīng)對。

一個產(chǎn)品從0做到1，和從1做到100，哪個更難？

Paypal創(chuàng)始人之一，Peter?Thiel的《Zero To One》對從0到1的過程，包括如何找到需求，如何小范圍試錯，如何快速迭代等，已經(jīng)進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。

的確，“創(chuàng)建新產(chǎn)品”對產(chǎn)品經(jīng)理而言，更激動人心。從需求的挖掘，痛點的分析，想法的提出，產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品的架構(gòu)等，直至經(jīng)過繁復(fù)的可行性討論，最終看到一個產(chǎn)品“長”出來， 這個從無到有的過程，需要產(chǎn)品經(jīng)理有過硬的基本功和良好的sense，同時也要有強(qiáng)大的游說能力，使團(tuán)隊形成統(tǒng)一的合力。

而從1到100的過程，聽起來更像是“運營的職責(zé)”。很多產(chǎn)品經(jīng)理會有這樣的想法：框架都搭建好了，產(chǎn)品也做出來了，種子用戶也有了，接下來不就是推廣了嗎？聽起來在這個過程中，產(chǎn)品經(jīng)理貌似難以施展和發(fā)揮，更多是配合運營的工作，或者是做些“縫縫補(bǔ)補(bǔ)”的邊角工作。

然而，事實真的是這樣嗎？我曾經(jīng)從0到1做過一個小產(chǎn)品，也曾經(jīng)接手別人的產(chǎn)品，經(jīng)歷過從1到100的過程，我的體會是：從0到1的過程不見得很創(chuàng)新或者多獨特，但是從1到100著實更難做，更費心，對產(chǎn)品經(jīng)理的要求反而更高。

從0到1：解決需求大于創(chuàng)新

談起從0到1，很多同行會認(rèn)為這個過程強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新”，要有與眾不同的點子，甚至有不少誤解，認(rèn)為有獨特的想法就可以贏得用戶和市場。然而，在公司里，尤其是大公司，一個產(chǎn)品的出現(xiàn)，最根本的是要解決在業(yè)務(wù)中遇到的實際問題。以廣告平臺為例，最基本的功能是廣告主可以投放廣告，查看效果，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，自然需要精細(xì)化的工具，這時候，優(yōu)化工具出現(xiàn)了，各種“眼花繚亂”的報表系統(tǒng)出現(xiàn)了，等等。每個平臺所處的發(fā)展階段不同，比如百度鳳巢或者阿里媽媽，產(chǎn)品體系已經(jīng)很成熟，在這種情況下，想要從0到1做一個新產(chǎn)品難度就比較大，關(guān)鍵是業(yè)務(wù)并不需要。

比起創(chuàng)新更重要的是，如何用產(chǎn)品去解決業(yè)務(wù)的難點痛點？你的用戶在哪個階段，需要什么產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理必須基于業(yè)務(wù)考慮需求，而不能因為“別人有，我們也要有”，“我們可以提供不同的功能來吸引用戶”，這種判斷明顯偏離了業(yè)務(wù)本身。

第一，“別人有，我們也要有”，問題是：我們的用戶需要嗎？現(xiàn)階段我們的用戶最期待的功能是什么？

第二，“提供不同的功能來吸引用戶”，事實上，在同質(zhì)產(chǎn)品中，很少有用戶是因為某些炫酷的功能而選擇某個產(chǎn)品的。關(guān)鍵是：這個功能是要解決什么問題。

從1到100：產(chǎn)品進(jìn)化與迭代

一個產(chǎn)品從0到1建立起來之后，并不意味著這個產(chǎn)品的主要功能就完成了，事實上，產(chǎn)品的進(jìn)化和迭代才剛剛開始，這個過程比0到1要漫長也難多了。

為什么這么說呢？

第一，你的用戶會變，而且要得更多。雖然在初期，一款產(chǎn)品的受眾就已經(jīng)確定了，但是隨著產(chǎn)品的發(fā)展，用戶會越來越“刁鉆”，第一個版本只需要基本的功能就夠了，如果有流程的交互那是更好。第二版可能就需要高級的功能了，到了后續(xù)的版本中，由于用戶基礎(chǔ)變大了，產(chǎn)品經(jīng)理會聽到各種各樣的用戶反饋，如何取舍？

第二，產(chǎn)品支持的業(yè)務(wù)會變。之前我們談到，產(chǎn)品不能偏離業(yè)務(wù)。在一款產(chǎn)品的生命周期內(nèi)，業(yè)務(wù)的變化是不可避免的，包括KPI的轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)重點的遷移，還有業(yè)務(wù)的調(diào)整，都會影響產(chǎn)品的設(shè)計。比如，某電商APP，原來的KPI是拉新，今年變成了留存。訴求變了，產(chǎn)品也要調(diào)整。因為之前的框架和內(nèi)容都是基于原有的策略的，這種情況下，受眾是一樣的，但是你要用戶關(guān)注的重點不一樣了，那么，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該如何應(yīng)對策略和思路的變化，平穩(wěn)過度呢？

第三，老板的思路也會變。不管在大公司還是小公司，結(jié)構(gòu)是扁平還是官僚，在做產(chǎn)品的過程中，都要協(xié)調(diào)好老板與自身的思路，尤其是當(dāng)兩者思路有沖突的時候。在這種情況下，產(chǎn)品經(jīng)理又應(yīng)該如何協(xié)調(diào)不同的方案呢？

產(chǎn)品經(jīng)理的應(yīng)對之道

前面提出了三個問題，在從1到100的過程中，面對用戶反饋如何取舍？面對業(yè)務(wù)變化，如何過渡？面對思路沖突，如何協(xié)調(diào)？以我個人的經(jīng)歷為基礎(chǔ)，我認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的應(yīng)對之道有這些：

第一，對用戶反饋要去偽存真。

很多產(chǎn)品經(jīng)理會有這樣的體會，用戶反饋是個坑。你不重視，會被認(rèn)為“不注重用戶體驗”，你重視它，又覺得用戶的意見有點“無理取鬧”。

我的觀點是：不要過分強(qiáng)調(diào)用戶的反饋， 更重要的是，要學(xué)會去偽存真的方法：哪些是偽需求，哪些是真BUG。

那么，如何去偽存真呢？

在實際操作中，先將用戶的反饋歸類，功能上的，交互上的，架構(gòu)上的，等等，按照類別分開，不同的類別處理方法不同。比如，交互上的反饋，往往比較主觀，最重要的是不要有跳轉(zhuǎn)死循環(huán)就好。如果仍有問題，將反復(fù)出現(xiàn)的問題整理，與交互設(shè)計師溝通解決。如果是功能或者是架構(gòu)上的問題，首先不要輕易懷疑自己對功能和架構(gòu)的理解（尤其是前期經(jīng)過各種論證的點），其次一定要用數(shù)據(jù)驗證。自己去后臺找相關(guān)功能的用戶數(shù)據(jù)，或者灰度的時候小流量實驗，要量化分析！前提是，一定要記得正確埋點，不要有遺漏。

第二，對業(yè)務(wù)變化先拆解后合并。

不少人認(rèn)為業(yè)務(wù)的變化特別抽象，尤其是戰(zhàn)略的目標(biāo)，看起來今年和去年完全不一樣。我的觀點是：對于一個持續(xù)發(fā)展的公司，戰(zhàn)略目標(biāo)一般情況下是有延續(xù)的，有同類項的。如果戰(zhàn)略變來變?nèi)?，那一定是作死的?jié)奏。

業(yè)務(wù)訴求的變化是一定的。通常情況下，我的應(yīng)對策略是：先拆解后合并。

拆解，首先要熟知KPI是怎么來的，要把KPI拆成幾個關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。比如，銷售額=UV*成交轉(zhuǎn)化率*客單價，如果要拉新，那就主要是針對UV（unique visitor，訪問人數(shù)）了。如果是存留，那要看成交轉(zhuǎn)化（用戶停留時間越長，理論上越容易產(chǎn)生購買行為），當(dāng)然還要結(jié)合時間序列的分析。

合并，合并不同的KPI中的同類指標(biāo)。還是以拉新和留存為例，如果重點從拉新轉(zhuǎn)向了留存，并不意味著原來的架構(gòu)就完全不適用，比如，留存也需要有用戶基數(shù)，沒有拉新，留存也意義不大。按照這個思路，產(chǎn)品經(jīng)理可以找到哪些為原來的目標(biāo)設(shè)計的功能可用，哪些需要變化或者加強(qiáng)。

第三，對不同方案拉長時間線思考。

為什么要拉長時間線思考？其實這算是一種緩兵之計，重點是要和你的上級包括團(tuán)隊對長期目標(biāo)達(dá)成一致。

實際經(jīng)驗表明，這一招對于大多數(shù)短期的沖突來說尤其奏效。很多看起來不可調(diào)和的矛盾，放到長的時間里面，其實只是不同的走向，爭論的原點在長期的目標(biāo)上。很多情況下，產(chǎn)品經(jīng)理會陷入要么A要么B的選擇題，但是如果能結(jié)合長期的產(chǎn)品規(guī)劃，也許會發(fā)現(xiàn)，其實當(dāng)下最好的策略并不是A或者是B，而且這兩種方案還有調(diào)和的空間。

具體的例子我這里不贅述了。如果下次遇到類似的沖突，我建議產(chǎn)品經(jīng)理可以先試著和團(tuán)隊或者領(lǐng)導(dǎo)分享你對產(chǎn)品的長期規(guī)劃，在整體目標(biāo)一致的情況下，重新看待當(dāng)下的方案。當(dāng)然，在這個過程中，你也許會驚奇的發(fā)現(xiàn)，你和領(lǐng)導(dǎo)或者團(tuán)隊對于長期的目標(biāo)是不一樣的，這才是短期沖突不斷的根源。

最后總結(jié)下，在從1到100的過程中，一定要做長期的產(chǎn)品版本規(guī)劃，隨時關(guān)注用戶的反饋，并且根據(jù)業(yè)務(wù)自身來調(diào)整產(chǎn)品的設(shè)計。不僅如此，在這個過程中，產(chǎn)品也要合理解決與運營之間的分工問題，產(chǎn)品經(jīng)理在從1到100的這一段同樣是主導(dǎo)，而且需要更靈活的適應(yīng)變化。

本文由 @時雨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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