ToB產(chǎn)品第一性原理的思考
我的思考可能不適用于你,不可生搬硬套。
「第一性原理」出自古希臘哲學家亞里士多德,維基百科對第一性原理的描述為:
A?first principle?is a basic, foundational, self-evident?proposition?or assumption that cannot be deducedfrom any other proposition or assumption.
這句話翻譯成中文,第一性原理是基本的、根本的、不言而喻的命題或假設(shè),不能由其他的命題或假設(shè)推導出來。
第一性原理是元認知,就像數(shù)學中的公理,物理學中的從頭計算。
因Elon Musk以第一性原理作為創(chuàng)業(yè)的指導法則,并成功創(chuàng)立了PayPal,Tesla和Space X等享譽全球的企業(yè)。第一性原理,這一古老法則才得以重新煥發(fā)生機,被越來越多的創(chuàng)業(yè)者和業(yè)內(nèi)人士所認可。
作為普通大眾的我們很難發(fā)現(xiàn)這個世界的根本命題。那么,我們該如何建立自己的“第一性原理 ”,并將它應(yīng)用到工作中呢?
使用「演繹法」,以前輩大師的理論為基石,形成自己的第一性認知。只要前提正確,那么結(jié)論一定正確。
「三段論」便是典型的演繹推理法。例如:
- 產(chǎn)品應(yīng)該滿足用戶的需求
- 微信是產(chǎn)品
- 微信應(yīng)該滿足用戶的需求
ToB產(chǎn)品的第一性原理建立在如下兩個基石模型之上:「遞弱代償原理」和「資源稀缺性假設(shè)」
「遞弱代償」 原理由王東岳先生提出。站在大尺度,拉長視角觀察這個世界,一個物種的存在度隨時間遞減。為了彌補存在度的缺失,物種需要演化出更復雜的能力,才能生存下來。
自工業(yè)革命以來,人類社會的總產(chǎn)值成倍增長,大規(guī)模標準化生產(chǎn)取代個體手工生產(chǎn)。相同的時間,產(chǎn)值的大幅提升,背后的原因是效率的提升。且面對日益激烈的競爭,企業(yè)存在度的下降,效率的提升需要不斷升級。
「資源稀缺性假設(shè)」 來自經(jīng)濟學。因為資源的稀缺性,人類的一切活動都需要面對選擇問題。企業(yè)的資源分配和分工協(xié)作更是如此。
比如,如何統(tǒng)籌有限的生產(chǎn)資料進行工作和生產(chǎn)?ERP系統(tǒng)應(yīng)運而生。如何利用有限的時間管理越來越多的客戶資源?CRM系統(tǒng)隨之催生。
即,在有限的資源約束下,完成更多的產(chǎn)出。這一切的背后,依然是追求效率的提升。
因此,以「遞弱代償原理」和「資源稀缺性假設(shè)」為基石,可以得出ToB產(chǎn)品的第一性原理:提升效率。
如何提升效率?
那么,采用怎樣的方法才能實現(xiàn)效率的提升呢?有三個方法論:用戶視角,逆向思維,全盤考慮。
「用戶視角」
ToB產(chǎn)品服務(wù)于企業(yè)級用戶,這就要求ToB產(chǎn)品經(jīng)理,不僅要熟知自己產(chǎn)品的亮點和功能,還要熟悉客戶的行業(yè)流程和業(yè)務(wù)場景。不然無法以真實用戶的視角評估客戶需求,審視產(chǎn)品的功能設(shè)計。
要做到這一點,還是很有挑戰(zhàn)的。因為不同于ToC產(chǎn)品,ToC的PM可以24小時使用產(chǎn)品,挖掘不同場景下的用戶需求,自己使用過程的痛點往往可以覆蓋大多數(shù)用戶的需求。
ToB產(chǎn)品則不同,即使用戶體驗完美無缺,界面跳轉(zhuǎn)自然流暢,若無法滿足客戶的協(xié)作流程,無法呈現(xiàn)客戶想要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),無法幫助客戶解決真正的問題,那無異于閉門造車。
首先,要強調(diào)的是,拜訪客戶,當面溝通,拿到第一手需求非常重要。你的產(chǎn)品會被企業(yè)的多個部門,不同角色,不同權(quán)限,不同訴求的用戶使用,電話溝通無法獲取這么多的有效信息。
乍一看,ToB產(chǎn)品需要面對不同的行業(yè)客戶,面對企業(yè)的不同部門,面對不同的使用者,看似需求漫無邊際,但實際情況并非如此。一家成熟的企業(yè),其組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程相對穩(wěn)定,這在客觀上決定了企業(yè)的需求可以標準化,且一段時間內(nèi)相對可控。
了解客戶已有的業(yè)務(wù)流程,了解企業(yè)決策者的需求,將其產(chǎn)品化與線上化,就已經(jīng)在提升效率的道路上邁開一大步了。
其次,關(guān)注用戶使用。這里并不是指某個按鈕的點擊率,某個界面的轉(zhuǎn)化率,關(guān)注的依然是提升效率。
以釘釘來舉例,作為員工而言,使用釘釘打卡的效率是否比使用打卡機更高,使用釘釘寫日報是否比郵件更快捷,使用釘釘申請會議室是否比去前臺登記更有效。作為企業(yè)主而言,工作流程線上審批,客戶資源隨時查看,如果要催工作進度,DING一下就能解決。這些是否提升了企業(yè)主的管理效率。
最后,產(chǎn)品交付后,要親自去客戶的生產(chǎn)環(huán)境實際操作。
把自己當做客戶的員工,參與一次完整的業(yè)務(wù)流程。在真實的生產(chǎn)進度安排與企業(yè)的KPI考核制度下,你的產(chǎn)品需要幫助用戶在更短的時間干更多的活,能夠幫助用戶減少不必要的內(nèi)耗,讓用戶更加高效。如果不去實操,始終是紙上談兵,甚至會抵觸客戶提出的真實想法。
再舉個案例,是否對客戶發(fā)布的內(nèi)容支持標簽化管理?起初,內(nèi)部的意見是一致的:不需要。因為已有十幾條標準字段對內(nèi)容進行管理,且開放標簽的話,客戶如果胡亂使用,會造成大量的垃圾信息。然而,實際情形完全不是想象的那樣,客戶對于標簽功能的需求很強烈,標準字段無法有效支撐業(yè)務(wù)場景,且企業(yè)級用戶對于標簽的使用非常嚴謹,都會錄入有效信息。如果不支持標簽化管理,客戶的工作會變得非常低效。正是有了實操的體驗,內(nèi)部團隊對于標簽的需求,也由不理解轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極配合。
「逆向思維」
「用戶視角」強調(diào)從正面加強效率,「逆向思維」強調(diào)反思,多問幾個為什么,為什么要有這樣的流程?有沒有哪一個環(huán)節(jié)是多余的?
人們很容易將現(xiàn)有習慣或流程認為是理所當然的,不會去質(zhì)疑它。老東家的標準協(xié)作流程是我制定的,為老東家創(chuàng)造了不少收益。審視原先自己定下的流程,發(fā)現(xiàn)有一個環(huán)節(jié)在現(xiàn)有的條件下是多余的。從老東家離職已有一段時間了,這個本應(yīng)優(yōu)化的流程竟然沒變。
為一家熱水器企業(yè)制定過方案,企業(yè)主希望提升客服部門的工作效率。如果正向推導,那么結(jié)果就是完備的知識庫,智能的問答系統(tǒng),標準的客服話術(shù),嚴格的培訓體系等等。我們嘗試逆向思考,消費者會在什么情況下找客服呢?
機器發(fā)生故障后聯(lián)系客服,這種情況占了絕大多數(shù)。那么,這種情況是否可以避免呢?能否變被動為主動,提前告知消費者可能出現(xiàn)的故障,并為消費者提前做好準備呢?答案是肯定的,智能家居產(chǎn)品對于企業(yè)的價值就體現(xiàn)在此。
「全盤考慮」
企業(yè)客戶選擇購買你的產(chǎn)品,往往是理性決策的過程。會有很多干系人參與,包括使用方,評估方,購買方等等。
購買前,需要加速拍板人的決策效率,產(chǎn)品功能即競爭優(yōu)勢。企業(yè)招投標比拼的硬實力是產(chǎn)品功能,招標文件中列出的功能滿足的越多,成功的可能性就越大。在這里少并不是多,少并不是優(yōu),多做功能才有可能拿下客戶的訂單。
購買后,需要關(guān)注用戶留存與客戶續(xù)約。一般情況,客戶既然選擇了你的產(chǎn)品,說明對你的產(chǎn)品是有信任的。只要不出意外,這層信任感是可以維持的,客戶并不愿意冒著風險去使用別的產(chǎn)品。因為要替換別的產(chǎn)品,就要面對重新評估,重新談判,重新決策,重新使用的過程,這些都是企業(yè)的成本。
ToC產(chǎn)品無法依靠有限的幾個用戶活下來,但是ToB產(chǎn)品卻能夠依賴幾家核心客戶活下來。產(chǎn)品設(shè)計中需要搜集并識別用戶的行為特征與行業(yè)特征,將其產(chǎn)品化并落實到迭代計劃。因為細節(jié)上的效率提升,是需要數(shù)據(jù)支撐才能做到的。比如,因為用戶的某個頻繁操作,提示用戶是否創(chuàng)建瀏覽器標簽。再如,識別客戶的行業(yè)特征,為其創(chuàng)建帶有行業(yè)屬性的模板。
行文至此,總結(jié)一下:
- ToB產(chǎn)品的第一性原理為:提升效率。
- 基石模型為:遞弱代償原理和資源稀缺性假設(shè)。
- 方法論為:用戶視角,逆向思維,全盤考慮。
佛言:我所知法如樹上葉,我所說法如掌中葉。我的思考可能不適用于你,不可生搬硬套。
作者簡介:沈宇星,會詩詞,略通音律,歡迎交流。
本文由 @點燈的星星 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
謝謝作者分享,有一個問題想問下,從提高效率的角度去思考,如何延展到“用戶視角,逆向思維,全盤考慮”這三個方面的。感覺是不是中間先盤點資源、然后看資源如何使用的。自己的資源是自身的,資源使用是在客戶身上,再引申到用戶視角這些呀哈哈
遞弱代償原理 蹩腳滴很,改叫遞減代償原理吧
我都會忽略這些看似很專業(yè)的名詞的,理解學習下理念思路就好
提升效率,才是ToB產(chǎn)品的核心。
ToB產(chǎn)品,重在體現(xiàn)企業(yè)的流程化、信息化管理,如何快速提高企業(yè)各不同崗位用戶的效率,是重中之重
產(chǎn)品功能即競爭優(yōu)勢,有些絕對吧,雖然產(chǎn)品功能是一個核心的競爭點,但是產(chǎn)品資源豐富性及優(yōu)勢、產(chǎn)品及技術(shù)團隊的專業(yè)性及綜合實力也是需要考量的。
可以可以
作者將李善友老師重點介紹的第一性原理練習的不錯!
第一性原理,可以篩選出很多偽需求
我想問下,關(guān)于2B類的工業(yè)資訊平臺,怎么做用戶推廣,拉新呢?
先找到該類用戶的集散地
是的
身在2B企業(yè),各項工作先入為主,完全由業(yè)務(wù)驅(qū)動,所以產(chǎn)品目前基本以提升工作效率為優(yōu)先,忽略了客戶的使用效率。開發(fā)能力不強的企業(yè),這魚和熊掌,不可兼得啊。
想要更多的了解一下關(guān)于 得出第一性原理的過程。對這一部分特別感興趣,但文中對這一部分的說明比較簡略。
想知道 2個基石模型 和 “提示效率” 中的演繹過程,或者說當初靈光一閃時候所想到的東西
確實,2B的產(chǎn)品,有更強的“換位使用”的必要。 ??
哈哈,看來遇到知己了 ??
現(xiàn)在最怕的是老板告訴我,用戶沒有管理思路,我們來引導。真心懶得吐槽。
被服務(wù)方都期望服務(wù)方能夠提供完備到位的服務(wù),適應(yīng)就好,多跟客戶接觸,讓客戶對自己有好感是非常非常有幫助的,盡管現(xiàn)在體現(xiàn)不出來,在將來一定能體現(xiàn)出來的。
個人覺得2b、2c都有一個共同需求:一勞永逸
說白了就是人性里面存在“懶”