一、 成功多是偶然，失敗多是必然

首先我自己做過很多失敗的產(chǎn)品。

失敗是我們不愿意看到的，但很多產(chǎn)品既然已經(jīng)失敗了，那我們就坦然接受這樣的事實(shí)，深度去復(fù)盤總結(jié)，回頭看看到底是哪一些地方出了問題。

很多失敗的產(chǎn)品放到現(xiàn)在其實(shí)一眼就能看原因。而當(dāng)時限于自己的認(rèn)知水平，是沒有意識到的。而且市面大多數(shù)失敗的產(chǎn)品，在復(fù)盤的時候往往你覺得他其實(shí)是必然的。

那有沒有一種方法保證我們做產(chǎn)品肯定能夠成功了，很遺憾的說是沒有。

那這是不是意味著我們做產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位就沒有意義的呢？其實(shí)不是的。我們做產(chǎn)品這個崗位其實(shí)就是為了提高產(chǎn)品面世后的成功概率，將產(chǎn)品在調(diào)研、定位、立項(xiàng)、研發(fā)、推廣過程中不應(yīng)該犯的錯誤扼殺在萌芽狀態(tài)。

下面我以我慘痛的失敗的產(chǎn)品經(jīng)歷現(xiàn)身說法。先說下這個項(xiàng)目背景，2019年的時候智能音箱大火，我們也準(zhǔn)備做一個這樣的東西，經(jīng)過市場分析我們定位要做一款兒童故事機(jī)，就是給兒童的智能音箱。最終結(jié)果就是老板定的年銷量5萬的任務(wù)，后來只賣了600臺，大多還都是親戚朋友買的。

現(xiàn)在我們來復(fù)盤下這個產(chǎn)品的失敗。首先看到這個，我們提煉出的關(guān)鍵詞是2個：1是智能語音，2是故事。如果這兩個核心不成立，那么這個產(chǎn)品就不成立。

首先是智能語音。當(dāng)時整個國內(nèi)的這種語義識別技術(shù)還是普遍比較落后，大家應(yīng)該還記得當(dāng)時智能音響剛開始的時候大家都調(diào)侃它們?yōu)椤叭斯ぶ钦稀卑伞?/p>

我們的產(chǎn)品也是如此，所以當(dāng)你和它說話的時候它的回答總是詞不達(dá)意，尤其面對語言水平本身就不成熟的孩子群體，這個產(chǎn)品的語音體驗(yàn)簡直是災(zāi)難。但當(dāng)時團(tuán)隊就覺得好像國內(nèi)大家都是這個水平，我們做的只要比同行好一點(diǎn)就沒啥問題。但現(xiàn)在回頭看的時候，絕對不是這樣的，用戶只關(guān)注他用你這個產(chǎn)品時候的體驗(yàn)，既然叫智能，那么對話就必須要智能。

其次是故事內(nèi)容。我們團(tuán)隊本身是不做內(nèi)容的，所以就只接入了一些公共的免費(fèi)資源，抱著僥幸的態(tài)度覺得這些免費(fèi)的資源已經(jīng)足夠多了，不需要掏錢再接入些付費(fèi)的內(nèi)容資源，這就導(dǎo)致用戶在使用過程中想聽的一些東西都沒有，如果恰好問了三個資源都沒有，用戶絕對會失去耐心。

現(xiàn)在想想，為什么有的內(nèi)容要收費(fèi)，有的內(nèi)容要免費(fèi)，就是因?yàn)槟切﹥?nèi)容是高頻熱門所以內(nèi)容提供方才會收費(fèi)，至于免費(fèi)的內(nèi)容大多就是一些比較陳舊的。

現(xiàn)在回頭想一想，確實(shí)太傻了，不僅是因?yàn)樵谶@兩個重大的事情上判斷錯誤，同時還把時間花在了很多細(xì)枝末節(jié)的地方把自己感動。

當(dāng)時為了給產(chǎn)品調(diào)一個即看起來有檔次，又能容易透光的顏色，我去工廠反復(fù)的調(diào)外殼原料不同成分的混合比例，前前后后有三個月的時間。

為了那個故事機(jī)的燈效做的更溫馨一點(diǎn)，嘗試了很多方案，前后又花了兩個月的時間。不是這些細(xì)節(jié)不值得去打磨，而是有點(diǎn)舍本逐末，忘記了重點(diǎn)。

很多產(chǎn)品成功往往屬于偶然，因?yàn)樗泻芏嘁蛩貥?gòu)成的，有發(fā)售的時間，大眾當(dāng)時對產(chǎn)品的一些接受程度，或者就一些爆款的事件把產(chǎn)品拉起來了。但大多數(shù)產(chǎn)品的失敗是必然的，你回頭去看，你一眼就能看到，它其實(shí)當(dāng)時做了很多錯誤的決定。

二 、資源不足是常態(tài)

做產(chǎn)品我們避免不了的一個話題就是資源問題。不管是成熟的大公司還是初創(chuàng)公司，其實(shí)資源不足本就是常態(tài)，如果有了解過組織行為學(xué)的大家肯定知道，就辦公室的政治其實(shí)就是來源于資源不足。所以不要再去抱怨資源不足了，我們產(chǎn)品經(jīng)理就是在這種資源約束的條件下做出來優(yōu)秀的產(chǎn)品。

這里分享兩個方法來處理資源不足的問題：

• 第一種處理方式是硬處理。比如說你的產(chǎn)品可以規(guī)劃兩三個階段，第一個階段集中資源就去做一兩個核心的功能，讓產(chǎn)品跑起來，第二個階段再在完善，第三個階段去優(yōu)化，有點(diǎn)類似我們常說的先做一個MVP?；蛘哒f通過一些產(chǎn)品的巧妙設(shè)計，讓本來應(yīng)該比較復(fù)雜的產(chǎn)品變得簡單。我記得我以前看過一個產(chǎn)品經(jīng)理做聊天室的方案，他是怎樣巧妙做的？其實(shí)聊天室不就是你說一句，我看了再說一句嗎。后來他就做了一個類似留言的功能，在比較短的時間內(nèi)自動刷新一次，然后再把界面改的看起來像一個實(shí)時聊天軟件的界面。
• 第二種處理方式就是軟處理。就是剛剛說的辦公司政治，說政治有點(diǎn)嚴(yán)重了，就其實(shí)你平時多注意下和同事們的的關(guān)系，有意識在關(guān)鍵資源人那邊做做功課，倒不用特意做什么大動作，就是交單的時候多聊兩句，朋友圈點(diǎn)贊后評論兩句，類似這樣的滲透到平時的工作中。

所以資源不足一定是常態(tài)，不要去抱怨，我們能做的就是去解決問題。

聊完了資源，我們來講講權(quán)威和數(shù)據(jù)。

三 、不迷信數(shù)據(jù) 不迷信權(quán)威

先看數(shù)據(jù)，在現(xiàn)在這種互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)達(dá)的情況下，很多人產(chǎn)品經(jīng)理做出判斷的時候，就是依靠一些數(shù)據(jù)調(diào)研報告去直接下結(jié)論。這個燈要擺在右邊還是左邊？它去做一個ab測試，看哪一個點(diǎn)擊率高，那就是按照這種方法去做。

這個產(chǎn)品要有什么最重要的功能？發(fā)一個問卷，大家投票，投票最高的就先去做。這種方式好不好呢？好，也不好。好的一點(diǎn)是其實(shí)他也是一種調(diào)研用戶的方式，他給出的數(shù)據(jù)是有一定的參考價值的，但不好的一點(diǎn)是容易陷入數(shù)據(jù)誤區(qū)。

幸存者偏差，我想這個經(jīng)典的例子大家都知道，就是飛機(jī)中彈的例子。是二戰(zhàn)的時候，美軍統(tǒng)計飛回來的殘疾飛機(jī)中彈的部位，發(fā)動機(jī)的彈孔最少，機(jī)翼的彈孔最多。很多人工程師就覺得應(yīng)該加固機(jī)，但其實(shí)我們是多考慮一下，應(yīng)該加固的是發(fā)動機(jī)，因?yàn)榘l(fā)動機(jī)壞了更多的是它就沒有就回來。

張小龍甚至更極端的說了一句話，數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理就是個笑話。

所以在面對數(shù)據(jù)時候，我們要考慮三個問題：

1. 數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性
2. 樣本數(shù)量的完全性
3. 樣本類型的完全性

數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，可以通過交叉驗(yàn)證的方法來處理。樣本數(shù)量的完全性，就需要我們樣本數(shù)量要到達(dá)一定的量級。樣本類型的完全性，就需要我們的樣本覆蓋目標(biāo)客戶的各類人群。

同樣對于權(quán)威也應(yīng)該是這樣的態(tài)度。最近幾年有一個很流行的觀點(diǎn)叫第一性原理，他是將你處理一個事情，應(yīng)該從他最根本的本源去出發(fā)。其中實(shí)踐第一性原理最知名的人當(dāng)屬大家熟悉的馬斯克了。

馬斯克造火箭前，大家都覺得火箭太貴，而且技術(shù)難度太大，是國家級選手才能玩的東西。但火箭的成本真的那么貴嘛？機(jī)身成本高，老馬直接用不銹鋼，汽車制造工藝繁瑣且成本高，Model Y直接上一體壓鑄結(jié)構(gòu)件。

老馬之前如果有人說要用不銹鋼做火箭機(jī)身，要用一體壓鑄件制造汽車，可能會被別人看做有精神病，但往往一些劃時代的產(chǎn)品就在打破了傳統(tǒng)的權(quán)威和思維定式。

小米在做他們第一款全面屏手機(jī)的，所有人都覺得不可能，但團(tuán)隊里的年輕人覺得這樣的產(chǎn)品才夠酷，雷總當(dāng)時說不計成本，不考慮量產(chǎn)，就去研發(fā)這樣的產(chǎn)品。

我們知道小米全面屏手機(jī)出來前，其實(shí)小米業(yè)績一度陷入危機(jī)，而且手機(jī)行業(yè)內(nèi)基本下行的企業(yè)都很難起死回生了，但16年他們團(tuán)隊真的把全面屏手機(jī)做出來了，足夠酷，足夠牛逼，下墜的小米一下子就涅槃重生了。

說完了大的案例，我講一個我親歷的小案例。在安防行業(yè)里面，?？低暯^對的是龍頭的統(tǒng)治地位，他們做的很多產(chǎn)品是我們后來企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

我們當(dāng)時做安防攝像頭在決定機(jī)器尾線長度應(yīng)該是多少的時候，也直接參考了他們的標(biāo)準(zhǔn)，從內(nèi)到外總長40cm。但產(chǎn)品上市后，很多線下的客戶反饋這個長度是不夠的。

如果你是產(chǎn)品經(jīng)理，你的第一反應(yīng)是什么？是不是“人家行業(yè)老大這么多年了都是這個長度，我們這么做肯定沒問題，一定是客戶他使用的不正確。” 可作為產(chǎn)品經(jīng)理的我就去實(shí)際場景看了，為什么用戶會提出這個問題，確實(shí)在線下渠道用戶裝機(jī)的時候，如果有拐角同時需要把尾線放到防水盒的時候，這個長度確實(shí)是不夠的。

后來我經(jīng)過去實(shí)際的考量，最終得出了70cm是一個比較合適的長度，后來我們整個系列產(chǎn)品的尾線長度就改成了70cm，從此之后再也沒有客戶說過我們的尾線長度不夠。

所以對于權(quán)威的這件事情應(yīng)該樹立一個這樣的態(tài)度：他是一個標(biāo)準(zhǔn)，可以用來參考，更是一個機(jī)會，可以用來打破。有本書叫《創(chuàng)新者的窘境》，里面講了為什么一些大的非連續(xù)性創(chuàng)新總是在小公司誕生了，那是因?yàn)樾」緵]有前面的思維定式，更容易做突破。

在權(quán)威的面前，我們謹(jǐn)記魯迅說的：從來如此，便是對嗎？魯迅真的說過這句話。

四 、不懼怕沖突

最后一點(diǎn)關(guān)于產(chǎn)品觀想要分享給大家的是，不要懼怕沖突。如果你打算在職場中當(dāng)一個好好先生，那產(chǎn)品經(jīng)理這個崗位其實(shí)不太適合你，產(chǎn)品經(jīng)理要帶有些偏執(zhí)甚至固執(zhí)的，要樹立只對用戶和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的態(tài)度，不在關(guān)鍵點(diǎn)上妥協(xié)。

今天的好好先生換不來明天產(chǎn)品的成功，只會造成社會資源的浪費(fèi)和對團(tuán)隊的不負(fù)責(zé)。但請注意，我們說的偏執(zhí)不是為了證明自己而固執(zhí)己見，不是我要證明我自己所以我堅持，而是這個事情是對的，所以我要堅持，因?yàn)閳猿制鹆藳_突，但我不懼怕沖突。

聊完了產(chǎn)品觀，下一期我們聊聊產(chǎn)品經(jīng)理最繞不開的詞語：需求。