編輯導(dǎo)語：在團(tuán)隊(duì)做產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品決策時(shí)總會(huì)遇到一些分歧或者是沒有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)等等一些問題；我們在做決策時(shí)，一定要注意感性和理性的把控，才能達(dá)到最好的效果；本文作者提出了產(chǎn)品決策時(shí)會(huì)遇到的幾個(gè)問題，我們一起來看一下。

在做產(chǎn)品或者創(chuàng)業(yè)的過程中，不知道你是否也有如下一些困惑：

• 想通過產(chǎn)品改變世界，卻不知道做什么產(chǎn)品！
• 初期規(guī)劃好的產(chǎn)品，做著做著就背離了初心，迷失了方向！
• 項(xiàng)目做了很多，但核心的產(chǎn)品卻沒有！
• 業(yè)務(wù)不聚焦，產(chǎn)品線太多，資源投入不夠，導(dǎo)致產(chǎn)品平庸！
• 我們到底是基于產(chǎn)品找項(xiàng)目，還是基于項(xiàng)目做產(chǎn)品？
• 產(chǎn)品發(fā)展過程中方向不清晰，策略不明確，團(tuán)隊(duì)協(xié)同很差！
• 產(chǎn)品發(fā)展過程中錯(cuò)誤不能及時(shí)糾正，甚至不能及時(shí)止損，痛苦的掙扎！

成功的產(chǎn)品總是相似的，失敗的產(chǎn)品卻各有各的不同！我們帶著夢想啟程，卻做夢都沒有想到?jīng)]有看見夢想的影子卻已夢醒。

一個(gè)偉大的產(chǎn)品往往靠的是天才的引領(lǐng)、天時(shí)的照顧，但這樣的產(chǎn)品必然是鳳毛麟角，神一樣存在的產(chǎn)品經(jīng)理（像喬布斯、張小龍等）也是稀有物種；偉大的產(chǎn)品是一種理想，但是成功活著的產(chǎn)品才是現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)。

我一直堅(jiān)信，體系建設(shè)是彌補(bǔ)個(gè)人智商所帶來差距的最有效的方式，建設(shè)一個(gè)完善的合理的產(chǎn)品體系，且能有效的執(zhí)行；我相信這個(gè)產(chǎn)品成功的概率會(huì)更大，至少做得不會(huì)太差。

從本篇文章開始，我們陸續(xù)的討論產(chǎn)品從決策到發(fā)展過程中的一些指導(dǎo)方法和工具，讓我們的產(chǎn)品研發(fā)步步為營，主要內(nèi)容如下：

1. 產(chǎn)品決策可以感性，但要形成共識(shí)；
2. 產(chǎn)品戰(zhàn)略可以簡單，但要方向清晰；
3. 產(chǎn)品規(guī)劃可以長遠(yuǎn)，但要目標(biāo)實(shí)際；
4. 產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)可以簡化，但要堅(jiān)持執(zhí)行；
5. 產(chǎn)品發(fā)展可以犯錯(cuò)，但要及時(shí)調(diào)整；

俗話說：“萬事開頭難！”，做公司，做產(chǎn)品尤其是！

我們經(jīng)常說，“選擇大于努力！”，當(dāng)我們決定做什么產(chǎn)品的時(shí)候，這是產(chǎn)品過程中最開始也是最最重要的選擇；如果一開始方向就錯(cuò)了，后面越努力離成功越遠(yuǎn)。

我們?nèi)タ茨切┦〉漠a(chǎn)品，很大一部分就是在做產(chǎn)品決策的時(shí)候就錯(cuò)了，那么我們分析一下有哪幾種錯(cuò)誤要在產(chǎn)品決策的時(shí)候避免。

一、產(chǎn)品決策的幾個(gè)錯(cuò)誤

1. 被單一客戶或合作伙伴的需求誘導(dǎo)

產(chǎn)品研發(fā)來源于市場需求，沒有市場需求前提條件，任何產(chǎn)品都不具備成功的基因。

但我們往往把某些客戶的或者合作伙伴所謂的“需求”誤認(rèn)為市場需求或者寧愿相信這是市場需求，如果在附帶上自身的資源優(yōu)勢，就更容易輕易讓我們在一個(gè)產(chǎn)品方向上投資。

投資企業(yè)還需要做盡調(diào)，而投資產(chǎn)品就只相信“專家”的經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品失誤的風(fēng)險(xiǎn)大大增加！

2. 盲目追逐所謂的機(jī)會(huì)

我們之所以做不出偉大的產(chǎn)品，是因?yàn)榇蟛糠侄际菣C(jī)會(huì)主義者，我們基于現(xiàn)存的機(jī)會(huì)投資而不是高瞻遠(yuǎn)矚的基于趨勢投資。

比如疫情期間，的確催生了很多線上的機(jī)會(huì)，但這樣的機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，對(duì)所有人都是公平的；機(jī)會(huì)雖然很大，但很多人都在投資這個(gè)方向，參與者眾多。

我們能不能抓住機(jī)會(huì)，不僅要行動(dòng)，更要清晰的判斷我們的優(yōu)勢在哪？參與者都是什么樣的人？他們的優(yōu)勢在哪？是正面戰(zhàn)場針鋒相對(duì)還是尋求側(cè)翼戰(zhàn)場快速突破？

我們看那些成功的產(chǎn)品，他們都是基于趨勢的，比如蘋果手機(jī)抓住了移動(dòng)終端的發(fā)展趨勢，今日頭條抓住了移動(dòng)時(shí)代信息傳播的發(fā)展趨勢，釘釘賭對(duì)了移動(dòng)辦公的趨勢等。

機(jī)會(huì)是趨勢明朗或者成熟時(shí)的表現(xiàn)，而在機(jī)會(huì)之前看懂趨勢的人才會(huì)先人一步，他們是我們常說的有準(zhǔn)備的人，機(jī)會(huì)往往會(huì)鐘情于他們。

3. 缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

做任何產(chǎn)品都有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槌３ｏL(fēng)險(xiǎn)越高回報(bào)越大，風(fēng)險(xiǎn)反而是產(chǎn)品的推動(dòng)力；但是大部分風(fēng)險(xiǎn)如果不加以控制都有可能成為災(zāi)難，比如最近的中美貿(mào)易戰(zhàn)，我們過度的依賴美國的技術(shù)，缺乏自主創(chuàng)新；在中國強(qiáng)大的過程中，如果我們?nèi)狈︼L(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，沒有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的管理和解決，必然就在這次沒有硝煙的戰(zhàn)役中處于被動(dòng)。

我們引進(jìn)了一款國外的AI產(chǎn)品，因?yàn)閿?shù)據(jù)中心在國外，起初有些人針對(duì)這個(gè)問題提出了質(zhì)疑，但大家輕視了這個(gè)問題，最后也造成了不利的影響，損失很大。

4. 拍腦袋、一言堂

作為產(chǎn)品研發(fā)部門，我們最難受的事情是什么？不明白為什么做，你卻不得不做！你不認(rèn)可這件事，你卻不得不做！這樣的事情為什么時(shí)有發(fā)生？

歸根結(jié)底是我們很多決策并不是群體決策，而是少數(shù)幾個(gè)人的決策，甚至搞一言堂；沒有決策依據(jù)，沒有行動(dòng)理由，甚至都沒有溝通交流，就一道命令，一系列不明就里的目標(biāo)；當(dāng)以這樣的心態(tài)去做產(chǎn)品，能成功才奇怪！

二、產(chǎn)品決策是感性還是理性

在做一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人問老板為什么做這個(gè)產(chǎn)品，是否需要大家討論一下，老板說你要相信我對(duì)方向的判斷，于是一個(gè)新的產(chǎn)品就此誕生了。

也許這個(gè)產(chǎn)品因?yàn)榉较蜻x擇正確能夠成功，但是失敗的風(fēng)險(xiǎn)或許更大；因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)的工作方向和內(nèi)容都押注在一個(gè)人的感性決策上，而不是理性的調(diào)研，群體的討論后得出的結(jié)果上。

也許有很多人會(huì)拿對(duì)喬布斯和張小龍舉例子：他們從來的不做用戶調(diào)研，完全按自己的想象設(shè)計(jì)產(chǎn)品；正如本文開頭所說，一個(gè)偉大的產(chǎn)品往往靠的是天才的引領(lǐng)，但你真的是像他們一樣的天才才行，真正的看透人性，預(yù)見趨勢。

其實(shí)天才的感性決策很大程度上是他們對(duì)于市場、對(duì)于趨勢深刻的洞察，選擇在合理的時(shí)機(jī)切入，如果沒有IPOD的嘗試，是不會(huì)有IPHONE的巨大成功的；如果沒有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，微信難比QQ更受歡迎。

他們在合適的時(shí)間做了合適的事情，這其實(shí)就是在理性的認(rèn)知上做出的感性決策。

《免費(fèi)》的作者科里森安德森對(duì)《如何做出正確決定》這本書做推薦的時(shí)候說，我們該聽從直覺，還是分析；答案是取決于情景——產(chǎn)品決策不是簡單的單一情景，需要根據(jù)不同的情況去判斷。

當(dāng)我們開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，我們更多的依賴的是創(chuàng)始人的個(gè)人判斷，此時(shí)產(chǎn)品決策更偏感性，但這種感性依賴的是創(chuàng)始人的認(rèn)知、經(jīng)驗(yàn)甚至是理想；而字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴，他還會(huì)理性的去進(jìn)行用戶的測試，著實(shí)難得。

當(dāng)我們產(chǎn)品創(chuàng)新時(shí)或者開辟新戰(zhàn)線時(shí)，創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)不是剛做產(chǎn)品時(shí)的個(gè)人英雄，此時(shí)依賴團(tuán)隊(duì)的力量的推動(dòng)，理性的決策更容易讓團(tuán)隊(duì)人員接受，從而形成統(tǒng)一的方向和目標(biāo)。

另外創(chuàng)業(yè)、做產(chǎn)品既要把握機(jī)會(huì)求發(fā)展，也要控制風(fēng)險(xiǎn)求生存；我們既要跟著感覺走，也要理性的分析判斷，如何不要陰溝翻船。

所以產(chǎn)品決策是感性和理性的結(jié)合，感性讓我們選擇做什么，理性讓我們選擇不做什么！做產(chǎn)品決策真正難得不是做什么，而是不去做什么？不去做什么就意味著你的思維方式，理論框架和落地能力要很強(qiáng)——所以理性一點(diǎn)對(duì)于決策沒什么壞處！

三、產(chǎn)品決策要達(dá)成共識(shí)

一個(gè)產(chǎn)品決策不論是偏感性還是偏理性，不論是群體決策還是個(gè)人拍板，我們需要充分的了解溝通之后再做決定，這樣相對(duì)來說比較靠譜。

心急的管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)全部默認(rèn)就非常了然自己的決定，但是這個(gè)基本不太可能。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面臨重要決策時(shí)，召集大家定期開會(huì)至關(guān)重要，開會(huì)的首要目的并不是做出決定，而是分析相關(guān)數(shù)據(jù)，鼓勵(lì)與會(huì)者討論，引導(dǎo)大家達(dá)成共識(shí)；通過共享分析相關(guān)數(shù)據(jù)以及深入討論，與會(huì)者逐步達(dá)成共識(shí)。

1. 成立產(chǎn)品決策委員會(huì)

• 產(chǎn)品決策委員會(huì)是公司級(jí)別的最高決策組織，委員會(huì)成員來自高管、研發(fā)、銷售、市場等負(fù)責(zé)人；
• 任何新產(chǎn)品的立項(xiàng)研發(fā)都要經(jīng)過產(chǎn)品決策委員會(huì)進(jìn)行審批，審批通過進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)流程；
• 對(duì)于再研的產(chǎn)品，如果在產(chǎn)品的某些需求、功能、資源、甚至方向上存在巨大分歧，由產(chǎn)品決策委員會(huì)仲裁決策；
• 產(chǎn)品決策委員會(huì)每季度對(duì)所有產(chǎn)品進(jìn)行復(fù)盤調(diào)整產(chǎn)品路線。

2. 建立產(chǎn)品決策流程

有些領(lǐng)導(dǎo)者作出決策的手段，總是通過這種方式把持有不同意見的人趕出去，他們不是通過工作達(dá)成共識(shí)，而是將有共識(shí)的人積聚在一起；但是這種做法蘊(yùn)含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)，正如巴頓將軍所言“如果人人想的都一樣，那就是有人沒有思考”。

在決策過程，領(lǐng)導(dǎo)者不要懼怕挑戰(zhàn)，此時(shí)的挑戰(zhàn)對(duì)后面的執(zhí)行是有益的，刻意的躲避問題，反而催生未來的風(fēng)險(xiǎn)；所以決策委員會(huì)各成員在決策過程中一定要按實(shí)出具評(píng)估意見。

3. 形成共識(shí)，承擔(dān)責(zé)任

產(chǎn)品決策是一件非常嚴(yán)肅的事情，一旦形成意味著后面將耗費(fèi)巨大的精力和資源；不論是老板一人力排眾議拍板決定，還是產(chǎn)品委員會(huì)一致通過，一定要形成正式的書面文件，簽字蓋章，讓所有參與決策的人都有一顆敬畏之心，要承擔(dān)起今日決策之責(zé)任，才能同心協(xié)力，一致行動(dòng)，共渡難關(guān)。

否則口說無憑，到最后大家職責(zé)不清，人心不一，相互甩鍋；也許一個(gè)好的產(chǎn)品，最后卻死在內(nèi)耗上，那就著實(shí)可惜了。

#專欄作家#

菜根老譚，微信公眾號(hào)：CGLT_TAN，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。經(jīng)歷程序員、技術(shù)Leader、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)Leader等多種崗位。關(guān)注醫(yī)療，早教領(lǐng)域，擅長企業(yè)IT架構(gòu)及互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品架構(gòu)。

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