帕累托改進(jìn)是什么？是指在不損害任何一個人利益的同時，提升至少一個人的境遇。若我們持續(xù)做帕累托改進(jìn)，直到?jīng)]有辦法在不損害任何一個人利益的同時，提升至少一個人的境遇，這樣的終極情況稱為帕累托最優(yōu)。那本文就來跟大家談?wù)剬τ跓o法定量分析的需求，產(chǎn)品經(jīng)理怎么靠「帕累托改進(jìn)」進(jìn)行判斷。

01

要分析需求，首要之務(wù)是觀察。長期觀察獲得數(shù)據(jù)，而后進(jìn)行判斷。

看來數(shù)據(jù)至關(guān)重要，我們只要有「大而全」的數(shù)據(jù)，沒有判斷不了的需求，是嗎？

我也希望是答案是肯定的，可惜的是世界太復(fù)雜、變因太多，總會有定量分析判斷不了的需求。

舉個例子，Amazon將自家電商的產(chǎn)品零售頁對外提供給第三方賣家，最后第三方賣家的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過Amazon自家商品的銷售額，成為收入的支柱。

在此之前，無論經(jīng)過多少次數(shù)據(jù)分析，分析結(jié)論都表明：千萬不要把產(chǎn)品零售頁開放給第三方賣家。一來是因為第三方賣家可能會擠壓自家零售銷售狀況，二來是會使自家零售的庫存狀況變得難以預(yù)期。

這件無法靠數(shù)據(jù)決策的事，最終成就了Amazon，為公司貢獻(xiàn)了巨大收益。

數(shù)據(jù)驅(qū)動很棒，但只靠數(shù)據(jù)驅(qū)動是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

這么說來，我們可以把需求分成兩種。一種是可以靠數(shù)據(jù)分析判斷的需求，另一種是無法透過數(shù)據(jù)分析判斷的需求。

產(chǎn)品經(jīng)理遇到不能透過數(shù)據(jù)判斷的需求，應(yīng)該怎么判斷？

我自己就曾遇到一個這樣的問題：團(tuán)隊打算要做一個功能，可以幫助用戶在票券可購買名額釋出后即時收到提醒，進(jìn)而讓用戶可以更有機(jī)會買到他想要的活動票券，同時也幫助主辦單位可以提升銷售狀況。

這個功能叫做「名額釋出通知」，在我所見過的競品中，這可說是一個其他售票平臺都沒有的功能，而且可以提升票券的完售率。

活動是很難完售的，即使這是一檔熱門活動。熱門活動一下子就把票賣光，但是別忘了，票券是可以很輕松地退票的，而臨時有人退票，原本想買但買不到的人沒辦法得到名額釋出的消息。

從信息流角度切入，對于這個問題，我們有了一個想法：能不能讓用戶在第一時間收到名額釋出的信息？于是便萌生了「名額釋出通知」的想法。

然而，數(shù)據(jù)分析的結(jié)果表明：大多數(shù)的票券都不會完售。也就是說，做這樣的功能無法普及到所有用戶，只有那些熱門活動的潛在消費者才會用得上，那應(yīng)該不該做這個功能？

主辦單位會因為「名額釋出通知」能提升完售率，就決定換一個活動平臺，把活動上架到這里嗎？

也許會，也許不會，在還沒做之前，沒發(fā)生過的事情誰也辦法預(yù)估。

最后，面對這個無法透過數(shù)據(jù)分析判斷的需求，我運用《結(jié)網(wǎng)》中提到的經(jīng)濟(jì)學(xué)工具「帕累托改進(jìn)」判斷值得去做，將這個功能開發(fā)出來并推廣給用戶，獲得用戶的好評。

這個「帕累托改進(jìn)」究竟是什么樣的工具？經(jīng)濟(jì)學(xué)思維如何幫助我們做出更好的判斷，解決那些不能透過數(shù)據(jù)剖析的難題？

讓我們從概念開始認(rèn)識「帕累托改進(jìn)」吧！

02

什么是「帕累托改進(jìn)」？

帕累托（Pareto）是一個人名，他是一名義大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家，一生對經(jīng)濟(jì)學(xué)等領(lǐng)域做出重要貢獻(xiàn)，其中包含著名的八二法則（又稱為帕累托法則），以及我們這里提到的「帕累托改進(jìn)（Pareto Improvement）」。

帕累托改進(jìn)的定義是：在不損害任何一個人利益的同時，提升至少一個人的境遇。

若我們持續(xù)做帕累托改進(jìn)，直到?jīng)]有辦法在不損害任何一個人利益的同時，提升至少一個人的境遇，這樣的終極情況稱為帕累托最優(yōu)。

有一句話叫做「天下沒有白吃的午餐」，講的是做任何事情都有其代價，但經(jīng)濟(jì)學(xué)家何帆對此表示不同意。他說，帕累托改進(jìn)正是一種「白吃的午餐」，因為它不要求任何一個人付出代價。

由于帕累托改進(jìn)不會影響到任一方的利益，這帶來一項優(yōu)勢：做帕累托改進(jìn)的時候，阻力很小，因為不會發(fā)生受影響的一方堅決地捍衛(wèi)自身利益的狀況。

認(rèn)識了帕累托改進(jìn)這個概念的定義，接下來我們要將將概念化為判斷原則。

如何使用「帕累托改進(jìn)」？

帕累托改進(jìn)的定義是：在不損害任何一個人利益的同時，提升至少一個人的境遇。

從帕累托改進(jìn)的定義出發(fā)，我們可以透過三個步驟，來判斷一件事情是否為帕累托改進(jìn)：

1. 會不會提升至少一個人的境遇？
2. 會不會損及任何一人的既得利益？
3. 如果會提升至少一個人的境遇，又不會損及任何一人的既得利益，那么這件事情就是帕累托改進(jìn)，值得去做。

掌握這三個步驟以后，我們用這個方法來看看一些實際案例。

用「帕累托改進(jìn)」剖析真實案例

首先，第一個案例是貿(mào)易。

將某一個地方不受歡迎的東西作為商品，賣到另一個地方消費者喜歡它的地方，是一種帕累托改進(jìn)。

舉個例子，在某地A，雞腿并不是一種受歡迎的商品，但是在某地B，人們很喜歡食用雞腿。

那么，將某地A的雞腿賣到某地B，不但提升某地B消費者的福祉，不損害某地A消費者的既得利益，還改善了某地A養(yǎng)雞場的境遇。

這樣的貿(mào)易，就是一種帕累托改進(jìn)。而且因為沒有人的利益受損，想必不會有人阻止貿(mào)易發(fā)生。

第二個案例是晶圓代工。

當(dāng)年Intel把晶圓制造的工作拆分給臺積電去做，也是一種帕累托改進(jìn)。

晶圓制造需要投入大量資金成本在設(shè)備和研發(fā)上，所以相較于上游的IC設(shè)計來說，可以算是苦活、累活、臟活。

當(dāng)臺積電創(chuàng)始人張忠謀和Intel的安迪葛魯夫（Andrew Grove）提議由臺積電為Intel從事晶圓制造的工作，Intel專注于高附加價值的上游環(huán)節(jié)時，安迪葛魯夫接受了這個提議。

安迪葛魯夫可不傻，他可是一名富有遠(yuǎn)見的傳奇經(jīng)理人，他明白這么做對Intel來說可以說是養(yǎng)虎為患（日后的發(fā)展證實了他的顧慮），但是他還是同意了這個提議，為什么？

因為這件事情也是一種帕累托改進(jìn)，而帕累托改進(jìn)的阻力很小。

將辛苦的累活交給臺積電來做，既提升了Intel的福祉，也改善了臺積電需要訂單的處境，在此同時沒有任何一方的既得利益受到損害。

帕累托改進(jìn)阻力之小、誘惑之大，即使是預(yù)見后來事態(tài)發(fā)展的安迪葛魯夫也沒辦法抗拒。

看到這里，你應(yīng)該明白為何《結(jié)網(wǎng)》作者建議產(chǎn)品經(jīng)理多做「帕累托改進(jìn)」了吧！

最后，來回答最初的問題：我是如何運用帕累托改進(jìn)，對名額釋出通知這個無法定量分析的需求做判斷？

推出「名額釋出通知」功能之后，讓有購買意愿的潛在消費者買到他們想要的票，能提升哪些人的境遇？

消費者受益、主辦單位受益、平臺方也受益。有人受害嗎？沒有，皆大歡喜。

這是帕累托改進(jìn)，為何不做？當(dāng)然做。

「名額釋出通知」是帕累托改進(jìn)，能提升部分人的福祉，又不損害任何一人的利益，于是我判斷是一件值得做的事情。

「帕累托改進(jìn)」作為判斷原則，能夠解決我們的決策難題，有這樣的思維工具，能夠幫助我們做出更高品質(zhì)的決策。

這個世界依舊充滿帕累托改進(jìn)的機(jī)會，找到這些機(jī)會，讓這個世界越來越好。

03

讓我們來回顧一下今天的內(nèi)容。

帕累托改進(jìn)的定義是：在不損害任何一個人利益的同時，提升至少一個人的境遇。

要判斷一件事是不是帕累托改進(jìn)，可以透過三個步驟：

1. 會不會提升至少一個人的境遇？
2. 會不會損及任何一人的既得利益？
3. 如果會提升至少一個人的境遇，又不會損及任何一人的既得利益，那么這件事情就是帕累托改進(jìn)，值得去做。

透過貿(mào)易、晶圓代工和名額釋出通知的三個案例，我們認(rèn)識了在真實世界發(fā)生的帕累托改進(jìn)是如何讓我們的生活越來越好的。

我經(jīng)常將經(jīng)濟(jì)學(xué)思維作為決策判斷的工具，你可以練習(xí)試著用「帕累托改進(jìn)」作為原則來試著判斷要不要做一件事。

最后，如果你對開頭的Amazon的故事感興趣的話，可以閱讀《2005年Amazon致股東信：那些不能靠數(shù)據(jù)決策的事，我們靠哲學(xué)》。

本文由 @Daniel 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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