本文意在通過大型的B端產(chǎn)品交付項目的得與失，總結(jié)燈塔項目的重要性，為B端產(chǎn)品的市場推廣、運營、售前、交付提供參考。

燈塔是位于海岸、港口或河道，用以指引船只方向的建筑物。燈塔大部分類似塔的形狀，透過塔頂?shù)耐哥R系統(tǒng)，將光芒射向海面照明。發(fā)光的燈塔象征著希望。

IT產(chǎn)品里首次提出燈塔計劃的是全球最大的管理軟件企業(yè)SAP。

1997年，德國人西曼走上了SAP中國區(qū)掌門人。介于中國市場的混亂，西曼向總部申請在中國做好長期不計成本的投入準備，并要成為“中國ERP市場的布道者”，隨之拿出手的便是“燈塔計劃”，即：“尋找各行業(yè)中的標桿企業(yè)，向他們推介ERP，推介 SAP 的產(chǎn)品及管理理念”。

在那個上ERP找死、不上ERP等死的年代，成功實施SAP ERP的企業(yè)和項目，無疑是各行業(yè)最閃亮的燈塔。

從甲方看：一個IT項目有項目準備、選型與交付、運營優(yōu)化三個階段；而對乙方來說：僅關注于選型與交付，即“坑”已經(jīng)有了、乙方負責種個對口的果樹就好。至于長得怎么樣、果子好不好吃、能結(jié)幾年果，是甲方的事。

在這里，我們聚焦在選型與交付環(huán)節(jié)。

一、成功的燈塔項目：聯(lián)想ERP項目

從1997年8月著手啟動ERP項目選型到2000年1月ERP上線，聯(lián)想在管理變革、IT平臺融合經(jīng)歷了26個月的錘煉；SAP、德勤也積累了本土化交付的成熟打法和套路。

1. 聯(lián)想決策團隊的謹慎與SAP的專業(yè)

涉及核心業(yè)務的平臺更迭，對公司決策團隊來說需要一個合理的方案，這里包括：涉及哪些業(yè)務、能不能實現(xiàn)預期目標、3個月后換還是半年后換、一次性投入這么多收益如何？尤其在收益的衡量方面，除了顯性的投入產(chǎn)出外，IT項目會帶來許多隱性的變革和變化，此項無法度量。

這些問題也使柳傳志自認為ERP項目是第一個在看不準的情況下做出的決策。盡管在簽約前未能給柳傳志足夠的信心（這里也有麥肯錫埋的坑），SAP團隊還是表現(xiàn)出了大廠的專業(yè)：

• 邀請聯(lián)想考察財富500強公司，重點是500強中60%的企業(yè)使用SAP或其他產(chǎn)品。意在表明：必須換掉老舊的MIS系統(tǒng)，沿著500強的路才能進入500強。
• 邀請惠普總裁給聯(lián)想講HP的運作流程和信息化建設經(jīng)驗。意在表明：比你強的競爭對手都在用，你不得不上。
• SAP與德勤的顧問組合：SAP主動引入德勤，將咨詢能力、行業(yè)經(jīng)驗與業(yè)務流程藍圖帶入項目，有助于增加項目成功的概率，并讓客戶相信。
• 聯(lián)合顧問組組織三周的前期調(diào)研，目的在于打消聯(lián)想的疑慮、增強ERP項目的信心。

2. 溝通中消除沖突

SAP人員在技術上很強，對產(chǎn)品也很熟，對業(yè)務不甚了解；德勤顧問有豐富的管理和業(yè)務流程經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想內(nèi)部的項目組從多個部門抽調(diào)過來、也存在溝通問題，三方在項目前期的溝通非常痛苦。

加上公司文化、做事方法的沖突和一些小插曲，項目中途停下來。但整個項目組選擇用熱情一次次的化解不快、委屈、甚至絕望，相信溝通無極限。經(jīng)驗豐富的項目團隊表現(xiàn)出的職業(yè)素養(yǎng)呈現(xiàn)了大公司的底蘊：

• 堅守信念，把ERP進行到底是聯(lián)想、SAP和德勤的唯一選擇。對最期望成功的SAP來講，必須樹立聯(lián)想ERP這個燈塔。
• 積極主動、即時、真誠的溝通可以化解一切矛盾和沖突。
• 改組項目組成員，尋找合適的項目推動和管理人員，加強項目溝通。

3. 三方共贏

2002年1月5日，聯(lián)想ERP正常運營2周年，多方歡慶。在內(nèi)部立項后的50個月里，我們看看有哪些收獲：

• 聯(lián)想：通過ERP項目，整合各業(yè)務環(huán)節(jié)的資源并提高了效率；培養(yǎng)了一批IT管理人才，比如聯(lián)想咨詢的，很多人后來也活躍在ERP市場，比如用友網(wǎng)絡前高級副總裁盧剛，是不可復制的專家，站在那不用說話你就覺得他是專家。本人曾得到盧總在幾個項目上的指導，從專業(yè)精神、解決方案、售前方法到一些細節(jié)，比如：如何優(yōu)雅的喝一口礦泉水。
• SAP：燈塔計劃中重要的一個標桿項目，SAP品牌、口碑在國內(nèi)市場的提升不可估量；艱難的選型工作，豐富了售前打法；本地化的實施團隊；一路的波折，積累了項目管理經(jīng)驗。
• 德勤：德勤的品牌和口碑也因聯(lián)想這一大型集團公司的IT項目得到加強；積累了豐富的ERP項目經(jīng)驗；本土化道路邁出一大步。

成功的燈塔項目很多，比如銷售易在制造業(yè)服務數(shù)字化的樣板客戶沈鼓集團，數(shù)夢工場與領克汽車合作的智能營銷平臺項目，廣匯汽車是中國第一家SAP DBM(經(jīng)銷商業(yè)務管理)的先行者。

這些項目都是雙方項目組基于對項目成功的期望、保障了項目資源的投入，才可以持續(xù)穩(wěn)步的推進項目。

二、失敗的燈塔項目：某知名家電企業(yè)的ERP項目

有成功的項目，就會有失敗的項目，燈塔也有建不成的。此處列舉項目不做詳細展開，重點說明下失敗原因。

• 兩家ERP巨頭價格相殺，導致成交方以較低價格簽下客戶。
• 利潤縮減，顧問團隊的實力就會差一些；ERP方的內(nèi)部分包進一步拉低了顧問團隊的能力。
• 產(chǎn)品靈活性不高，必須讓企業(yè)適應產(chǎn)品的流程。

三、燈塔項目對B端產(chǎn)品的重要性

成功的燈塔項目，對B端產(chǎn)品會產(chǎn)生多方面的積極影響，需要產(chǎn)品經(jīng)理將戰(zhàn)果放大。失敗的燈塔項目，也同樣值得B端產(chǎn)品或運營人員深究。

1. 品牌市場

成功故事更容易打動B端企業(yè)客戶，更容易得到市場認可。采用影像材料、彩頁宣傳冊傳播標桿客戶的項目動機、歷程與成果，邀請客戶與標桿客戶互動交流等形式在項目前期均可有效推動項目。

產(chǎn)品經(jīng)理或業(yè)務咨詢顧問需要總結(jié)客戶的核心業(yè)務痛點和提供的解決方案、上線后的業(yè)務價值，有大部分行業(yè)存在的問題點，也要有某行業(yè)特有的；既要有高光的方案、可以打到CXO的關注點，也要有具體細節(jié)。細節(jié)部分越詳細越好，作為銷售團隊與客戶溝通時的談資。

2. 團隊成長

在細分行業(yè)取得成功，不僅售前體系得到鍛煉，交付團隊中顧問的業(yè)務分析能力、項目的管理能力都會得到提升。

交付團隊在項目復盤時，需要總結(jié)交付中的難點和有價值事項。比如如何讓需求快速確認，產(chǎn)品測試與項目測試如何聯(lián)動。未來會分享我給某科技公司做的一個案例的部分打法。

3. 產(chǎn)品積累

項目交付中的一些難點需求、行業(yè)特性需求，產(chǎn)品經(jīng)理要即時掌握，幫助交付團隊梳理需求和解決方案，并把行業(yè)特性需求納入產(chǎn)品規(guī)劃中整體考慮。

4. 策略：項目資源的合理投入

行業(yè)標桿項目，對顧問團隊的要求較高，需要業(yè)務專家、架構(gòu)師在前期投入。陪伴項目執(zhí)行團隊在度過蜜月期后迎接沖突期，待沖突減弱時退出。

本人曾參與某知名企業(yè)的CRM平臺建設，采用某巨頭的CRM云產(chǎn)品，屬于行業(yè)標桿項目。在交付過程中遇到諸多困難，包括經(jīng)驗不足的顧問遭到客戶方的質(zhì)疑、業(yè)務方案屢次被否、產(chǎn)品問題、需求與開發(fā)脫節(jié)等。

好在巨頭表現(xiàn)出的大廠姿態(tài)，讓項目堅持走了下去：動用了N多資源、投入業(yè)務專家、產(chǎn)品專家（國外產(chǎn)品團隊、包括產(chǎn)品副總裁）、產(chǎn)品、銷售；交付3個部門分攤，扛下來虧損的近1000萬成本。

雖虧損較大，但其行業(yè)經(jīng)驗、售前與交付團隊、產(chǎn)品均得到快速提升和加強。

千萬不要用不穩(wěn)定/靈活性差的產(chǎn)品、經(jīng)驗不足的顧問去碰業(yè)務和IT能力強的企業(yè)。錯誤的團隊拿著錯誤的產(chǎn)品、遇到錯誤的客戶，你會被客戶質(zhì)疑的懷疑人生。

四、總結(jié)：燈塔項目的價值遠大于電梯間的廣告

曾經(jīng)某知名企業(yè)推廣自家B端產(chǎn)品時采用C端的打法，在電梯間投放了巨額廣告卻收效勝微。

瘋狂砸錢一年后醒悟，專心做產(chǎn)品、做行業(yè)，但已失去頭部企業(yè)的位子。

燈塔項目的價值遠大于營銷層面的廣告投入，因其積極影響更全面。

重視燈塔項目——因為其價值巨大，所以十二分的投入吧！

作者：王建儒，MBA，獨立顧問/資深專家，17年業(yè)務運營、運營平臺規(guī)劃與建設經(jīng)驗。

本文由 @王建儒 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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